Streszczenie: Duże firmy potrzebują nowego podejścia do innowacyjności, aby skutecznie konkurować ze start-upami i innymi graczami wprowadzającymi przełomowe rozwiązania. Mitsmr+2Mitsmr+2Mitsmr+2
Duże firmy potrzebują nowego podejścia do innowacyjności, aby skutecznie konkurować ze start‑upami i innymi graczami wprowadzającymi przełomowe rozwiązania. Rozwiązaniem może być metodologia lean.
Steve Blank, pisarz i przedsiębiorca
Gdy przedsiębiorca Steve Blank wydał w 2005 roku swoją pierwszą książkę The four steps to the epiphany [Cztery kroki ku objawieniu], nie miał pojęcia o tym, że stanie się ona „dokumentem założycielskim” czegoś, co później będzie znane pod nazwą ruchu lean start‑up. Jednak 15 lat później idee Blanka na temat klientów oraz tego, jak tworzyć produkty o minimalnej koniecznej funkcjonalności i opłacalności, zostały nie tylko przyjęte przez nowych przedsiębiorców na całym świecie, ale także, w coraz większym stopniu, przez liderów w wielkich korporacjach i agencjach rządowych.
Blank, założyciel szeregu start‑upów w Dolinie Krzemowej, a obecnie nauczyciel i wykładowca na Uniwersytecie Stanforda i Uniwersytecie Columbia, podjął współpracę z National Science Foundation, by zaprojektować program pod nazwą Innovation Corps (I‑Corps), zorientowany na udzielanie pomocy naukowcom na uniwersytetach w komercjalizacji wyników ich badań. Wykorzystując opracowane przez Blanka podejście o nazwie Lean LaunchPad, I‑Corps łączy uczenie się poprzez doświadczenie z dobrze znanymi częściami składowymi metodologii lean: szablon modelu biznesowego, model rozwoju klienta oraz zwinny model rozwoju oprogramowania. Obecnie program oferowany jest w ponad stu obiektach w całym kraju i przypisuje mu się przyspieszenie procesu powstawania setek firm.
Wielkie korporacje jednak odkryły, że zastosowanie metodologii lean może być bardziej skomplikowane, niż się spodziewały. Korespondentka „MIT Sloan Management Review” Frieda Klotz przeprowadziła z Blankiem rozmowę o tym, jaki jest obecnie poziom rozwoju metod zarządzania typu lean i jakiego typu nowe wyzwania czekają innowatorów.
Oto zredagowana wersja rozmowy:
„MIT Sloan Management Review”: Jakie problemy miała pierwotnie rozwiązać metodologia typu lean?
Steve Blank: Metodologia lean start‑up powstała w odpowiedzi na pogląd, że start‑upy nie są tylko mniejszymi wersjami wielkich firm. Rady, jakie otrzymywało wielu założycieli start‑upów, polegały na zastosowaniu tych samych narzędzi, jakie wykorzystują duże firmy: biznesplany, plany pięcioletnie oraz ich realizacja – tak jakby nowo powstała firma działała w warunkach jasno określonych klientów i produktów. Stało się jednak jasne, że założenia te są fundamentalnie nieprawidłowe. Start‑upy nie były wcale mniejszymi wersjami wielkich firm. Pierwszą pochodną tego stwierdzenia był wniosek, że potrzebują one zatem nowych narzędzi, by zrobić coś bardzo odmiennego. Coś, co polegało nie na realizacji znanych modeli biznesowych, ale na poszukiwaniu nowych.
Początkowo koncentrował się pan bezpośrednio na małych firmach, ale zainteresowanie metodologią lean znacznie się upowszechniło. Czy to pana zaskoczyło?
Gdy pisałem 15 lat temu Four steps to the epiphany, koncentrowałem się na start‑upach, nie korporacjach. Jedynym przyświecającym mi zamiarem było dostarczenie zbioru narzędzi przedsiębiorcom na wczesnym etapie rozwoju biznesu. Ale po tym, jak w 2013 roku w „Harvard Business Review” ukazał się mój artykuł, doszło do prawdziwej powodzi zainteresowanych korporacji, które podniosły ręce i wykrzyknęły: „Na naszym rynku dochodzi do przełomu. To świetne – zróbmy to!”. Tymczasem ja nigdy nie zamierzałem zmieniać korporacji. Chciałem zmienić start‑upy.
Wcześnie wiedzieliśmy, że start‑upy to nie są tylko mniejsze wersje wielkich firm. Nauczyliśmy się jednak także, że duże przedsiębiorstwa i agencje rządowe nie są większymi wersjami start‑upów. Przez ostatnie trzy do pięciu lat obserwowaliśmy, jak firmy i agencje rządowe robią coś, co nazywam teatrzykiem innowacyjnym: kopiują działania podejmowane przez start‑upy i… nie uzyskują rezultatów.
Na czym polega problem? Czy chodzi o zasady, czy też o to, w jaki sposób wielkie firmy wprowadzają metodologię lean w życie?
Wielkie firmy zazwyczaj robią kilka rzeczy. To stało się modne – zakładają inkubatory, wdrażają procesy oparte na metodologii lean oraz opracowują produkty o minimalnej koniecznej funkcjonalności. Świetnie! Ale potem liderzy zadają pytanie: „Jak to się stało, że nie popchnęliśmy niczego do przodu ani nie obserwujemy wyższych przychodów ani zysków?”.
Większość korporacyjnych akceleratorów i inkubatorów próbuje powielić proces, którego nie rozumieją. Tworzą szereg działań innowacyjnych, ale nie budują kompleksowego procesu dostarczania nowych produktów i usług. By innowacyjność stała się integralnym elementem organizacji, muszą za nią odpowiadać właściwe jednostki. Musi istnieć wizja określająca, w jaki sposób inkubator albo realizuje projekty za pośrednictwem istniejących jednostek, albo staje się niezależnym podmiotem. Zgaduję, że w 90% przypadków firmy nie opracowały jasnej ścieżki prowadzącej od rezultatów działalności inkubatora do kanałów realizacji.
Wydaje się, że istotny element sukcesu w przypadku metodologii lean ma również związek z przywództwem.
Zgadza się. Bo jakiego typu ludzie zazwyczaj kierują wielkimi korporacjami? Czy są to innowatorzy, czy też wykonawcy? W większości przypadków powiedziałbym, że są to jednak wykonawcy – ludzie, którzy są świetni w realizacji procesów i procedur – i wiedzą, jak zarządzać tysiącami, dziesiątkami tysięcy czy nawet setką tysięcy ludzi. Gdy ten sam model biznesowy istniał od dziesięcioleci, to się sprawdzało. Ale obecnie otoczenie uległo zmianie. Światowej klasy wykonawca na czele firmy prawdopodobnie oznacza, że ta firma pójdzie z torbami.
Czy to właśnie miało miejsce w przypadku prób podejmowanych przez General Electric w przyjęciu metodologii lean?
Moim zdaniem, GE było anomalią. Firma poniosła porażkę w tym, w czym miała z założenia być znakomita – czyli w wykonaniu. Menedżerowie w GE stracili z oczu podstawowe dziedziny działalności tej firmy – transport i energię – a to stamtąd pochodziły jej przychody i zyski. Ale nie sądzę, by można było powiedzieć, że zawiodła metodologia lean. To była bardzo widoczna inicjatywa. Sprowadzili na pomoc Erica Riesa. Od czasu, gdy Ries był moim studentem, był aktywnie zaangażowany w metodologię lean, był ewangelistą i popularyzatorem ruchu na rzecz zarządzania tą metodą. Ale inicjatywa ta koniec końców zaczęła rozpraszać i odciągać menedżerów w GE od tego, nad czym powinni byli pracować. Myślę, że był to problem bardziej z obszaru zarządzania niż rezultat przyjętej metodologii.
Prawdę mówiąc, Eric i ja nie zgadzamy się co do tego, w jaki sposób należy wdrażać zarządzanie zgodne z metodologią lean w wielkiej korporacji. Choć moim zdaniem GE było dobrym studium przypadku w kwestii implementacji, nie jest to eksperyment, który ja bym przeprowadził. Jedno z podejść przy wprowadzaniu innowacyjności i przedsiębiorczości do wielkich korporacji polega na podejmowaniu prób, by wszyscy pracownicy nagle stali się innowatorami – i to właśnie próbowali zrobić liderzy w GE. Ale inne podejście polega na uznaniu faktu, że większość ludzi nie chce zostać innowatorami na co dzień – przychodzą do pracy, by wykonać swoje zadanie. Wedle tego modelu w istniejących jednostkach mogą wystąpić pewne innowacje, ale innowacje bardziej przełomowe powinny mieć miejsce gdzie indziej.
W takich firmach, jak Apple, Amazon i Netflix, większość ludzi w firmie nie zajmuje się innowacjami. Po prostu przychodzą do pracy. Kierownictwo GE chciało przeszkolić wszystkich, zamiast zadbać o to, by liderzy zrozumieli, w których miejscach innowacyjność wpisuje się w strukturę firmy i jak mogą szybko wdrożyć nowe produkty i usługi. Oczekiwanie, by każdy w firmie był innowatorem, było błędem.
Jaki z tego wniosek dla innych wielkich firm? Wydaje się, że mówi pan, że niektóre aspekty metodologii lean, szczególnie w odniesieniu do wielkich korporacji, należy zreorganizować?
Metodologia lean w takiej postaci, w jakiej jest w firmach wdrażana obecnie, nie jest zła – ale nie wystarcza. To, czego brakuje, to ogólna strategia innowacyjności w wielkich firmach – coś, co nazywam doktryną innowacyjności. Określa ona, w jaki sposób stosować i wykorzystywać te metody innowacyjności w sposób, który przynosi szybko i stale rezultaty. W momencie gdy otoczenie konkurencyjne staje się coraz bardziej złożone, firmy zaczęły rozglądać się za rozwiązaniami. Szczupłość stanowi istotny element rozwiązania. Ale potrzebujemy szerszej teorii i zbioru narzędzi.
Amazon ma wersję doktryny innowacyjnej w postaci zasad przywództwa, a Netflix ma swoje zasady co do kultury pracowniczej. A inne firmy, jak globalna firma inwestycyjna Bridgewater Associates, dysponują własną heurystyką, która określa, w jaki sposób różne części organizacji mogą realizować nowe innowacje w szybkim tempie. Pozyskanie lekcji od innych firm może pomóc wielkim przedsiębiorstwom opracować nowe idee w kwestii innowacyjności.
Ponad dekadę temu Michael Tushman i Charles O’Reilly spopularyzowali ideę oburęcznej organizacji (ambidextrous organization). Stwierdzili oni, że firmy powinny znać się zarówno na wykonaniu, jak i na innowacyjności. W owym czasie idea, że start‑up może stanowić zagrożenie dla wielkiej firmy, nie była traktowana przez ludzi poważnie. Ale ostatnio widzieliśmy przypadki start‑upów dysponujących dostępem do większych kwot pieniędzy niż wiele korporacji, przynajmniej w obszarze badań i rozwoju. Co równie ważne, ich wyniki nie są mierzone przychodami czy zyskami. Wielkie firmy konkurują za pomocą formy subsydiowanego kapitalizmu. Wszystkie stałe, na które mogą liczyć korporacyjni menedżerowie – lojalność wobec marki, udział w rynku, kanały dystrybucyjne – trafiły do kosza.
Podobno zamierza pan przeanalizować niektóre z tych idei w nowej książce. Co może pan nam powiedzieć o swojej doktrynie innowacyjności?
Cel polega na tym, by dać wielkim firmom, które nie mają takiego prezesa jak Jeff Bezos czy Steve Jobs, zestaw narzędzi, który im pomoże. Według mnie takie działania powinny obejmować cztery kluczowe warstwy.
Po pierwsze, liderzy muszą zgodzić się co do kontekstu, w którym firma działa – co może być trudne. Po drugie, muszą ustalić, co trzeba zrobić w odpowiedzi na zmieniający się kontekst. Czy przywództwo jest tak skonstruowane, by było w stanie stawić czoła wyzwaniom? Czy zarząd jest skoncentrowany na odpieraniu inwestorów‑aktywistów poprzez windowanie ceny akcji? Czy posiada procesy i zasoby, czy też musi skoncentrować się na przejęciach lub dostępie do zasobów zewnętrznych, by zrealizować swoje cele? Po trzecie, liderzy muszą ocenić obecne procesy w odniesieniu do tego, w jaki sposób awansuje się ludzi i jak podejmuje decyzje finansowe. Jeśli procesy te zostały zbudowane wokół wykonawstwa, a nie innowacyjności, jak można to naprawić? I wreszcie co firma robi, by rozszerzyć swoje obecne rynki i wykreować nowe? To tam akceleratory, inkubatory i takie metodologie jak lean i agile odegrają swoją rolę.
Czy wolałby pan, aby proces przygotowywania firm na przyjęcie metodologii lean odbywał się w inny sposób?
Wiele czasu spędziłem, próbując zdiagnozować, czemu proces, który tak dobrze działa, gdy 100% start‑upu jest na nim skoncentrowane, nie działa tak samo dobrze wewnątrz wielkiego przedsiębiorstwa. Moim zdaniem, w samym procesie nie ma niczego złego. Gdy te same zasady są wprowadzane do wielkiej firmy, problem polega na tym, że metodologia lean staje się odrębną formą aktywności spomiędzy setek innych. To, czego firmy naprawdę potrzebują, to całościowy proces innowacyjny – coś, co obejmuje wszystko, od zaopatrzenia poprzez rozwiązywanie problemów, określanie priorytetów, analizę rozwiązań po inkubację i realizację. Ten ciąg podejmowanych działań musi stanowić część ogólnej doktryny innowacyjnej.
