Streszczenie: Transakcje fuzji i przejęć kończą się sukcesem, gdy realizacji strategii biznesowej towarzyszą szacunek do przejmowanej organizacji oraz spójna wizja rozwoju. Kultywując te wartości, można przeprowadzać udane procesy przejęć w każdym sektorze, niezależnie od skali i zasięgu działalności namierzonego celu. Dynamiczny rozwój Wieltonu jest efektem między innymi udanych akwizycji zagranicznych. Firma zdecydowała się na taką strategię rozwoju z kilku powodów. Wiele lat temu wytyczyła sobie cel, by znaleźć się w gronie trzech największych branżowych producentów w Europie. Aby to osiągnąć, musiała zdynamizować wzrost na dużych, perspektywicznych rynkach, takich jak Francja i Włochy. www.eecpoland.eu+1LinkedIn+1
Transakcje fuzji i przejęć kończą się sukcesem, jeżeli realizacji strategii biznesowej, oprócz dobrego biznesplanu, towarzyszą szacunek do przejmowanej organizacji oraz spójna wizja rozwoju. Kultywując te wartości, można przeprowadzać udane procesy przejęć w każdym sektorze bez względu na skalę i zasięg działalności namierzonego celu.
Dynamiczny rozwój Wieltonu jest efektem między innymi udanych akwizycji zagranicznych. Zdecydowaliśmy się na taką strategię rozwoju z kilku powodów. Wiele lat temu wytyczyliśmy sobie cel, by znaleźć się w gronie trzech największych branżowych producentów w Europie. Aby to osiągnąć, musieliśmy zdynamizować wzrost na dużych, perspektywicznych rynkach, do których należą Francja i Włochy.
W 2015 roku właśnie w tych krajach przejęliśmy strategiczne aktywa. Z punktu widzenia wielkości Grupy Wielton kluczowy był zakup 65,3% akcji francuskiej Fruehauf Expansion za 9,5 miliona euro z opcją zakupu pozostałych udziałów za co najmniej 6,6 miliona euro. Przejęta przez nas spółka jest wiodącym producentem naczep i przyczep do pojazdów ciężarowych z 20‑procentowym udziałem w lokalnym rynku (dane za I kw. 2016 roku). Francuska firma produkuje rocznie ponad 5000 pojazdów i zatrudnia ponad 500 osób. Jak wynika z danych, dla Wieltonu jest to nie tylko wielka szansa, ale też równie ogromne wyzwanie. Nasza strategia związana z tą transakcją przewidywała umiejętne wykorzystanie siły obu spółek. Mamy za sobą już dwa etapy synergii. W pierwszym zajęliśmy się renegocjowaniem umów ze wszystkimi dostawcami, aby uzyskać możliwie najlepsze ceny zakupowe w obrębie dwóch marek. W drugim etapie skoncentrowaliśmy się na uzyskaniu efektu skali. Dziś możemy powiedzieć, że odnotowujemy w tym obszarze duże korzyści finansowe. Obecnie realizujemy trzeci etap synergii – unifikację komponentów wykorzystywanych w produkcji w całej grupie. Po ubiegłorocznych akwizycjach nasz potencjał produkcyjny wzrósł do 12 tysięcy jednostek rocznie, co całkowicie zmieniło perspektywę zakupową.
Fuzje w sektorze motoryzacyjnym wiążą się z ryzykiem kanibalizmu sprzedażowego, czyli konkurowaniem bliźniaczych produktów w ramach jednej grupy. Przed zakupem Fruehauf dokładnie przeanalizowaliśmy, czy narażamy się na takie ryzyko. Produkty są jednak tak różne, że nie ma mowy o wewnętrznej konkurencji. Co istotne, staramy się maksymalnie sprostać oczekiwaniom klientów, oferując produkty, które w największym stopniu odpowiadają wyznaczonym kryteriom. Oznacza to, że nie boimy się zainteresować polskich klientów naczepami Fruehauf, jeśli w swojej ofercie nie ma ich Wielton. Równocześnie pamiętamy o sile marki i rozpoznawalności, jaką Fruehauf cieszy się we Francji, więc uzupełniamy portfolio Fruehauf naszymi wywrotkami i wdrażamy ich sprzedaż na tamtejszym rynku pod tamtejszą marką.
Równie istotny, jak przemyślana polityka ofertowa, jest pragmatyzm. Nie chcemy za wszelką cenę przebijać się w Europie z marką Wielton. Nie po to kupiliśmy Fruehauf, aby zastąpić jego logo naszym i wdrożyć nowe, bezkompromisowe rządy. Nabyliśmy te aktywa po to, aby grupa mogła się rozwijać i zarabiać. Fruehauf jest firmą z wieloletnią tradycją, bardzo szanowaną i świetnie radzącą sobie na rynku francuskim. Choć mam ogromny sentyment do Wieltonu – firmy, w której pracuję od wielu lat – zdaję sobie sprawę, ile czasu zajęłoby nam wyrobienie nad Sekwaną równie silnej pozycji polskiej marki. Historia zna wiele przypadków, gdzie bezwzględne wprowadzanie własnych reguł i wymazywanie przeszłości przejmowanej marki obróciło się przeciwko spółce. Jeśli coś dobrze funkcjonuje, nie ma potrzeby, żeby to zmieniać. Co więcej, mamy bardzo dużo pokory; jesteśmy otwarci, by czerpać z wiedzy i doświadczeń Francuzów i Włochów. Wybrane włoskie marki, które przejęliśmy również w ubiegłym roku, mają ponad 100‑letnią historię. Dysponują więc ogromnym kapitałem, z którego czerpiemy.
Z fuzjami wiążą się też olbrzymie pieniądze. Opłacalność akwizycji jest jednym z kluczowych kryteriów transakcji. Dziś francuski Fruehauf oraz włoskie marki Cardi, Viberti, Merker – należące do przejętej przez nas spółki Italiana Rimorchi – generują dobre przychody i wykazują bardzo dobrą rentowność. W procesie M&A potrzebne jest więc wyczucie inwestycyjne i umiejętność oszacowania potencjału rozwojowego przejmowanej firmy. W 2015 roku Fruehauf zwiększył udział w rynku o ponad 1 punkt procentowy, do 33,4%, wzrosty notują także spółki zakupione we Włoszech. To nam daje solidne podstawy, aby sądzić, że w najbliższym czasie wyniki całej grupy nadal będą się poprawiać.
