Lekcje z pandemii – raporty ICAN Research

Przez cały ubiegły rok dział badań i analiz ICAN Research, razem redakcją „ICAN Management Review”, towarzyszył przedsiębiorcom w ich zmaganiach z dynamicznie zmieniającą się sytuacją gospodarczą. Badając różne aspekty funkcjonowania polskich firm, przedstawiliśmy odpowiedź na pytanie: Jak zbudować organizację odporną na kryzys?

Przyglądaliśmy się, jak średnie i duże organizacje działające w Polsce reagują na czarne łabędzie. Systematycznie, co dwa, trzy miesiące, pytaliśmy menedżerów o podejmowane działania, plany i strategie. Zrealizowaliśmy sześć projektów badawczych, w których wzięło udział 1371 prezesów, członków zarządu i dyrektorów kluczowych funkcji w dużych firmach funkcjonujących w Polsce. Teraz przyszedł czas, aby na podstawie analizy wniosków badawczych podpowiedzieć menedżerom, co przynosiło najlepsze efekty, jakie pomysły się nie sprawdzały oraz w jaki sposób radzić sobie w coraz trudniejszym otoczeniu biznesowym, kiedy warunki społeczno‑prawne zmieniają się w ciągu godzin.

DOWIEDZ SIĘ JESZCZE WIĘCEJ »

• pełne omówienie badań ICAN Research

• rozbudowane raporty

• szczegółowe, bogate dane analityczne

znajdziesz w e‑booku
Firma w kryzysie. Lekcje z pandemii?
dostępnym  w sklepie ICAN.

Główne wnioski

Po roku studiowania zachowań przedsiębiorstw w warunkach kryzysu możemy powiedzieć, że najlepiej radzą sobie te, które wcześniej opracowały i wdrożyły procesy zarządzania ryzykiem, począwszy od identyfikacji zagrożenia, przez wypracowanie planu działań, po konsekwentne jego wdrażanie. Procesowe podejście pozwala osiągać lepszy cash flow niż działania oparte na pomysłach wdrażanych ad hoc.

Na początku dobre efekty przyniosły: optymalizacja kosztów, zmiana organizacji pracy i powołanie zespołu do walki z kryzysem. W kolejnych miesiącach przetrwanie zapewniły: otwartość na nowe inicjatywy biznesowe, szybkość i elastyczność działania oraz rezerwa finansowa. W wielu przypadkach zabrakło transparentnej i bieżącej komunikacji, niekiedy za głęboka była też redukcja kosztów. Obronną ręką wyszły te firmy, które przyjęły strategię minimalnej redukcji (zapewniając sobie tym samym płynność finansową) i skoncentrowały się na ekspansywnej, wręcz agresywnej, sprzedaży, związanej z wprowadzaniem nowych produktów, poszerzaniem grupy docelowej oraz rynku.

Sprawdziła się szybkość i rozwaga przy podejmowaniu decyzji. Firmy, które chciały przeczekać kryzys, myśląc, że pandemia nie dotknie zbyt mocno Polski, poniosły dużo większe straty. W cenie była umiejętność błyskawicznego wyłapywania niepokojących sygnałów, budowania scenariuszy możliwych do zrealizowania w konkretnej sytuacji i rozwiązywania bieżących problemów.

Koncentracja na taktyce i elastyczne podejście do biznesu umożliwiły najlepiej radzącym sobie firmom wypracowanie i wdrożenie eksperymentalnych modeli rozwoju opartych na szybkich testach i wprowadzaniu takich rozwiązań, które zwiększały efektywność i pozwalały nawet w tak trudnym otoczeniu odnosić sukcesy.

Kryzys zweryfikował też rolę kultury organizacyjnej. Przedsiębiorstwa, które miały opracowany i wdrożony odpowiedni model kultury, lepiej radziły sobie w czasie całkowitego lockdownu i później, kiedy relacje z otoczeniem nadal były utrudnione. Ich liderzy wręcz podkreślali, że to właśnie kultura była siłą napędzającą organizację w tym czasie. Siłą, która organizację też scalała, kiedy praca zdalna stała się czymś oczywistym.

Z naszych badań wynika też, że pod presją wydarzeń większość dużych organizacji dokonała skoku cyfrowego, głównie w obszarze wsparcia zdalnego modelu pracy oraz e‑commerce. Jednak kolejny skok wymaga więcej czasu, bo dotyczy wykorzystania analityki do wspierania procesów decyzyjnych w taki sposób, aby informacje docierały do zarządzających w czasie rzeczywistym. Mimo że świadomość tej potrzeby jest duża, to wyścig w tym obszarze dopiero się zaczyna. Firmy, które wdrożą analitykę w procesy zarządzania, będą sprawniej i szybciej działać, co jest nie do przecenienia w niepewnych czasach.

Wskazówki na przyszłość

Globalne kryzysy nie są czymś rzadkim. Te, które można przewidzieć, wynikają ze zwykłego cyklu koniunkturalnego. Inne pojawiają się nagle, jak czarne łabędzie, i wszystkich zaskakują. Co prawda bardzo wnikliwi analitycy życia gospodarczego zauważają niepokojące symptomy, alarmują o nich w mediach, ale i tak świat daje się co rusz zaskakiwać. O tym, że możemy mieć do czynienia z globalnym kryzysem zdrowotnym, lekarze, politycy i przedsiębiorcy wiedzieli. Dr Li Wenliang jako pierwszy ostrzegał przed nowym koronawirusem 30 grudnia 2019 roku, kiedy Wuhan ogarnięte już było chorobą. A mimo to COVID‑19 rozlał się na całym globie. Pierwsze próby zastopowania pandemii w Polsce zostały podjęte dopiero w marcu 2020. Lockout i lockdown w mniejszym i większym zakresie trwają do dziś, pogłębiając problemy społeczno‑gospodarcze. Co w tej sytuacji mają robić przedsiębiorcy, aby ograniczyć straty lub wręcz uratować swoje firmy? Jakie kompetencje rozwijać?

Badani prezesi i właściciele firm wskazują przede wszystkim na: trzeźwość myślenia, nieuleganie panice, szybkość uczenia się, elastyczne dostosowywanie się do innych reguł gry, testowanie nowych modeli biznesowych i nieociąganie się z podejmowaniem potrzebnych decyzji. Szybkość działania w kryzysie wymaga jednak sprawnych procesów analizy ryzyka, wdrożonych w codzienne funkcjonowanie organizacji, i zdefiniowanych procesów wspierających podejmowanie decyzji na podstawie prognozowanych scenariuszy rozwoju sytuacji.

W obecnym kryzysie konieczność utrzymania dystansu społecznego i zapewnienia bezpieczeństwa zmusiła przedsiębiorców do wdrożenia modelu pracy zdalnej. Transformacja przebiegła szybko i sprawnie, ale teraz przyszedł czas na weryfikację długoterminowych skutków tej decyzji. Organizacje powinny znaleźć rozwiązania, które umożliwią integrację zespołów, zbudowanie poczucia przynależności i zapobieżenie poczuciu izolacji pracowników oraz rozwój kompetencji liderskich, nieodzownych do zarządzania rozproszonymi zasobami.

Nowa kultura organizacji

Opustoszałe biura to kolejny problem do rozwiązania. Ich rola się zmieniła. Z miejsca, które służyło do pracy, stały się przestrzenią do integracji pracowników. Czy w dłuższej perspektywie mają nadal pełnić taką rolę? Prawdopodobnie praca zdalna na trwałe zagości w firmach, najpewniej w wariancie hybrydowym, dlatego warto już teraz podjąć wysiłek, aby zaplanować funkcjonalność biur w innej rzeczywistości. Takiej, w której pracownicy pojawiają się tylko dwa, trzy razy w tygodniu albo jeśli zajdzie potrzeba.

Pomocna będzie na nowo zdefiniowana i wdrożona kultura organizacyjna, która w opinii badanych pozwoliła przetrwać najtrudniejsze momenty, a potem była siłą, która wspomagała i napędzała biznes. W dłuższej perspektywie kultura jest bowiem elementem budującym odporność firmy na wstrząsy zewnętrzne i wewnętrzne.

Stabilnie działające organizacje wykorzystały pandemię, aby nie tylko rozszerzyć portfolio produktowe, ale też wejść na nowe rynki. Rozwój międzynarodowego biznesu to strategiczny kierunek na 2021 rok dla ponad połowy polskich przedsiębiorstw, choć konkurowanie na rynkach zagranicznych jest coraz trudniejsze. Według danych ICAN Research, skuteczność takich działań jest coraz niższa. Wniosek jest więc oczywisty: ekspansja zagraniczna powinna być przemyślana, starannie zaplanowana i konsekwentnie realizowana. Musi być profesjonalnie przeprowadzona, a to wymaga starannie opracowanej strategii, poprzedzonej głęboką analizą rynkową.

Co jeszcze ratowało firmy i może być pomocne w przyszłości? Duża odporność, zdaniem połowy badanych, tkwi w samej branży i modelu jej funkcjonowania, np. dotyczy to firm technologicznych i e‑commerce. Natomiast w przypadku firm z branż, które musiały bezpośrednio stawić czoło kryzysowi, sukces zapewniały otwartość na nowe inicjatywy biznesowe, szybkość i elastyczność działania oraz rezerwa finansowa. Sprawdziła się aktywna postawa, nastawiona na dynamiczne zmiany modelu działania. Tradycyjne działanie, oparte na strategii i zasobach, okazało się niewystarczające. W nowym, 2021, roku, jak twierdzi zdecydowana większość badanych, kluczowa będzie koncentracja na rozwoju biznesu: adaptacja oferty do bieżącej sytuacji oraz marketing skierowany na pozyskiwanie nowych klientów i nowe kanały sprzedaży. Warto pamiętać, że mocny wpływ na osłabienie odporności ma zbyt wolna reakcja na spadek popytu i brak rezerw finansowych.

Zarządzanie kryzysem musi przebiegać według opracowanych wcześniej, adekwatnych scenariuszy. Stałe monitorowanie niepokojących sygnałów i szybka reakcja na zagrożenia czy pojawiające się szanse pomagają przetrwać, a nierzadko się nadal rozwijać. Istotnymi elementami obniżającymi odporność są także niski poziom cyfryzacji oraz zbyt wolne implementowanie innowacji technologicznych. Głównymi kierunkami, na których muszą się skoncentrować firmy w 2021 roku, będzie wspomniana analityka danych i e‑commerce. O ile korzyści z wdrożenia cyfrowego kanału sprzedaży widać praktycznie od razu, o tyle efekty wynikające z analityki będą widoczne w dłuższej perspektywie, pod warunkiem że zostaną profesjonalnie przygotowane i wdrożone odpowiednie narzędzia. Cały proces obejmuje strukturyzację i porządkowania danych, przygotowanie infrastruktury i wybór najkorzystniejszych dla danej organizacji rozwiązań. W efekcie zarządzający dostają w czasie rzeczywistym takie informacje, jakich potrzebują, aby podjąć najlepszą i wyważoną decyzję tak w zakresie zarządzania bieżącego jak i strategicznego.