Transformacja cyfrowa tradycyjnego przedsiębiorstwa i budowana w nim kultura cyfrowa nie oznacza rezygnacji z tego, co było źródłem jego siły.
Wprawdzie tradycyjne firmy – jak same twierdzą – podziwiają kulturę organizacyjną firm rdzenniecyfrowych i chcą z niej czerpać wzorce do naśladowania, ale pewne elementy owej kultury dają powody do niepokoju. Na przykład Amazon.com zdobywa uznanie z powodu szybkiego uruchamiania coraz to nowych rodzajów działalności i z powodu powtarzalnej sprawności swoich operacji. Znacznie mniejszy aplauz – jeśli w ogóle jakikolwiek – budzi natomiast bezkompromisowość firmy w relacjach z wydawcami, partnerami, lokalnymi społecznościami i pracownikami.
Uber imponuje swoją zdolnością do rozwijania innowacyjnych usług i elastycznością oferty. Wielu obserwatorów wprawiają jednak w zakłopotanie lekceważenie regulacji oraz eksploatacja kierowców, nie mówiąc o nagłośnionych przez media incydentach, kiedy to Uber nie potrafił ochronić swoich pracowników i klientów przed nękaniem, molestowaniem i szykanami[i].
Electrolux i kultura cyfrowa
Jonas Samuelson – który w 2016 roku został prezesem AB Electrolux, globalnego producenta sprzętu ADG z centralną w Sztokholmie – postanowił rozbudzić nieco uśpiony innowacyjny potencjał firmy i przyspieszyć jej rozwój poprzez transformację dotychczasowej kultury organizacyjnej w bardziej dynamiczną, zgodną ze standardami ery cyfrowej. Jak się okazało, pewne praktyki charakterystyczne dla firm z Doliny Krzemowej były raczej niestosowne dla przedsiębiorstwa o stuletniej historii ani dla społecznej i biznesowej kultury Szwecji.
Samuelson nie mógł wymagać od swoich 55 tysięcy pracowników, żeby pracowali 70 godzin tygodniowo, a na zachętę zaproponować im opcje giełdowe warte miliony dolarów, bo ich po prostu nie miał. Nie mógł też zwalniać pracowników tylko dlatego, że ich podstawowe umiejętności stawały się coraz mniej przydatne. Nie mógł wreszcie nieustannie modyfikować procesów i produktów, bo przecież Electrolux wytwarza sprzęt, a nie oprogramowanie, a klienci firmy oczekują od niej produktów zdatnych do użytku przez wiele lat. Mógł jednak przekształcić kulturę organizacyjną w taki sposób, aby mobilizowała ludzi do twórczego wysiłku, którego efektem byłyby innowacje i wzrost rentowności firmy. Samuelson był pewien, że jego firma skorzysta na tej zmianie, nie tracąc przy tym swoich największych atutów[ii]. Electrolux nie jest jedyną firmą, która staje przed takimi wyzwaniami.
Wiele organizacji stara się wprowadzić elementy kultury cyfrowej bez zapożyczania mniej pożądanych praktyk stosowanych przez start‑upy z Doliny Krzemowej.
Haier, chiński gigant w produkcji elektroniki użytkowej i sprzętu AGD, poświęcił wiele lat na transformację swojej kultury organizacyjnej, ponieważ zależało mu na zdynamizowaniu operacji i pobudzeniu tworzenia innowacji przy jednoczesnym utrzymaniu pożądanego poziomu wydajności oraz stabilności tradycyjnych procesów produkcyjnych i logistycznych.
Kultura cyfrowa na bank
Belgijski bank KBC przygotowuje się do ostrej rywalizacji z nowymi firmami opartymi na szybkich innowacyjnych technologiach cyfrowych w sektorze usług finansowych i zamierza z nimi konkurować, przestrzegając jednocześnie rygorystycznych dyrektyw UE w sprawie ochrony prywatności klientów i ochrony praw pracowniczych. Kierownictwo Schneider Electric, globalnego lidera transformacji cyfrowej w zarządzaniu energią, forsuje transformację kultury organizacyjnej, aby zapewnić sobie pozycję ważnego gracza na dynamicznie rozwijającym się rynku internetu rzeczy, a jednocześnie utrzymać renomę niezawodnego dostawcy urządzeń, od których zależy prawidłowe funkcjonowanie tysięcy biurowców i centrów danych.
Dla wielu firm pracujących na przestarzałych systemach i programach (legacy companies) zmiana kultury organizacyjnej jest najpoważniejszym wyzwaniem w procesie transformacji cyfrowej. Jak uczynić firmę bardziej innowacyjną i zwinną, nie tracąc przy tym najlepszych pracowników ani nie rujnując najlepszych praktyk? Co to znaczy mieć kulturę cyfrową zgodną z wymaganiami współczesności?
Badaniem tych kwestii zajmujemy się od trzech lat. Na podstawie zgromadzonego materiału opracowaliśmy model postępowania przydatny tradycyjnym firmom, niezależnie od ich profilu. Zaprezentowany w nim proces rozpoczyna się od zrozumienia istoty czterech zasadniczych wartości kultury cyfrowej, a są nimi: siła oddziaływania, szybkość, otwartość i autonomia. Następnym krokiem jest adaptacja lub udoskonalanie zbioru praktyk właściwych dla kultury cyfrowej i głęboko zakorzenionych we wspomnianych wartościach. Te właśnie praktyki będą kształtowały działania pracowników i zadecydują o wynikach firmy. Opisujemy również, krok po kroku, proces budowania kultury organizacyjnej na potrzeby transformacji cyfrowej.
W przeciwieństwie do autorów większości publikacji uważamy, że włączenie najlepszej z możliwych kultury cyfrowej do kultury firmy korzystającej ze starych technologii informacyjnych wcale nie musi odbywać się kosztem utraty etosu pracy, uczciwości, stabilności pracowników oraz firmy ani kosztem obniżenia morale załogi czy wyrzeczenia się historycznego dziedzictwa organizacji. Zaprezentowany tutaj model przyniesie korzyści nie tylko firmom tradycyjnym. Wyniki naszych badań odnoszą się także do start‑upów, które chciałyby się stać firmami dojrzałymi i świetnie funkcjonować w długim okresie.
Co to jest kultura?
Kulturą nazywamy to, co dzieje się w pokoju po wyjściu szefa.
Ten biurowy truizm jest szczególnie przydatny liderom rozważającym poważną zmianę kultury organizacyjnej. Kultura – definiowana często powiedzeniem: „w naszej firmie robimy to w ten sposób” – jest w istocie zbiorem wartości i norm, którymi kierują się ludzie we wzajemnych kontaktach. Jest obecna w deklarowanych wartościach kierownictwa, w niewypowiedzianych założeniach pracowników i w powszechnie akceptowanych postawach, ułatwiających firmie osiąganie sukcesów w określonym środowisku.
Zaletą kultury jest to, że zapewnia ona wewnętrzną spójność i ciągłość. Jej wadą zaś to, że niekiedy zbyt głęboko osadza firmę w dawnych praktykach, które już nie pasują do zmieniającego się świata.
Kulturę trudniej zmienić niż strategię, ponieważ zbyt wiele w niej tego, co nieświadome. Liderzy zatem – co ważne – powinni najpierw zrozumieć kulturę obowiązującą w firmie, a dopiero potem ją modernizować. Jeśli ni z tego, ni z owego zaczną wymagać od pracowników działań sprzecznych z wysoko cenionymi wartościami, racjonalna dyskusja może się szybko przerodzić w tani dydaktyzm i krytykanctwo.
Równie ważną kwestią jest, aby liderzy tradycyjnych firm zastanowili się, które wartości i praktyki kultury cyfrowej zamierzają wcielać. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że do wyboru mamy bogactwo rozmaitych wartości. Swego czasu Netfilx opublikował zestaw ponad 100 slajdów z opisami kultury firmy. Rzecz w tym, że siłą napędową praktyk stymulujących innowacje i rozwój firmy były zaledwie cztery zasadnicze wartości: dbałość o dobre wyniki, swoboda, odpowiedzialność oraz kontekst sytuacyjny, zamiast ścisłej kontroli[iii].
Równie obszerny „kodeks kultury” ma bostońska firma software’owa HubSpot, ale na uwagę zasługuje tylko kilka jego elementów. Firma jest „obłąkańczo przywiązana” do swojej misji i do swoich wskaźników. Nieustannie ma „obsesję na punkcie klientów” albo przynajmniej stara się ją mieć. Jest ponadto „tak radykalnie, że aż krępująco transparentna” i zachęca pracowników, żeby byli „aż do przesady krytyczni wobec równych sobie”. Tego rodzaju dobitne sformułowania wzmacniają ambitną, nieustająco innowacyjną kulturę firmy[iv].
Microsoft skorygował swoją kulturę, akcentując w nowej wersji promowanie postaw prorozwojowych, zarówno w odniesieniu do indywidualnych pracowników, jak i do grup. Kierownictwo włożyło wiele wysiłku w transformację polegającą na zastąpieniu zasady nagradzania pracowników wyłącznie za indywidualny udział w wykonywanej pracy zasadą podkreślania wagi i znaczenia udziału pozostałych członków grupy. Wśród innych ważnych zmian należy wymienić promowanie ciekawości, inicjowanie działań zmierzających do zwiększenia różnorodności i kształtowanie postaw inkluzywnych oraz pielęgnowanie idei „jednej firmy”, a nie federacji odrębnych księstw.
Cztery podstawowe wartości
Autorzy licznych książek i artykułów twierdzą, że odkrywają przed nami tajemnice kultury któregoś z cyfrowych tytanów. Rzekomo odkrywają, dodajmy, ponieważ za tą wieżą korporacyjnego bełkotu znaleźliśmy niewielki zbiór wspólnych elementów kultury, które odgrywają zasadniczą rolę w zapewnieniu wszystkim tytanom zwinności, innowacyjności i szybkiego wzrostu.
Chcąc skompletować niewielki zestaw wewnętrznie spójnych wartości i praktyk kultury cyfrowej, zapoznaliśmy się z literaturą poświęconą kwestiom zarządzania i kultury organizacyjnej, analizowaliśmy opublikowane modele i artykuły o kulturach firm cyfrowych, a także przeprowadziliśmy wywiady z kilkunastoma menedżerami wyższego szczebla. Następnie, aby sprawdzić poprawność naszego modelu kultury i oszacować korelację rozmaitych elementów kultury cyfrowej z różnymi typami subiektywnej oceny jej efektów, przeprowadziliśmy badanie ankietowe wśród ponad 500 firm cyfrowych i tradycyjnych. Ostatecznie wyodrębniliśmy cztery podstawowe wartości kultury cyfrowej, którymi są: siła oddziaływania, szybkość, otwartość i autonomia (zob. ramkę Cztery podstawowe wartości w kulturze cyfrowej).
Zdając sobie sprawę z ogromnej skalowalności rozwiązań cyfrowych, liderzy firm cyfrowych zwykle skupiają uwagę na wzmacnianiu pierwszej wartości, czyli siły oddziaływania, zakładając, że dzięki niej zwiększy się zysk firmy. Gdy zrobią to dobrze, ich firmy zrewolucjonizują nie tylko interakcje między pracownikami i organizacjami, ale wręcz cały sektor, odbierając władzę tym, którzy dotychczas rządzili rynkiem. Tę misję wspierają trzy pozostałe wartości.
Szybkość pomaga firmom wyprzedzić konkurentów i dotrzymywać kroku często zmieniającym się gustom klientów. Otwartość zachęca pracowników do kwestionowania status quo i do współpracy z każdym, kto pomoże im szybko osiągnąć cel. Autonomia daje ludziom wolność robienia tego, co jest korzystne dla firmy i jej klientów bez oczekiwania na formalne zatwierdzenie każdego ruchu. Jako całość owe wartości wspierają zaangażowany, samodzielny zespół, w którym pracownicy czują się osobiście zobowiązani do modernizowania swojej firmy, a często i świata.
Praktyki nadają wartościom realny wymiar
Wspomniane wartości wysoko wydajnych firm cyfrowych tworzą ogólne ramy najważniejszych praktyk tych firm, do których należą: eksperymentowanie na wczesnym etapie rozwoju produktu (szybkie eksperymentowanie), samoorganizacja, proces decyzyjny oparty na danych oraz obsesja na punkcie klientów i wyników. (Zob. ramkę Spektrum praktyk w firmie cyfrowej i tradycyjnej). Jak pokazały nasze badania, gdy owe praktyki występują jednocześnie, wówczas wzajemnie się wzmacniają, tworząc jednolitą, spójną kulturę, która wyraża w istocie cztery podstawowe wartości firmy cyfrowej.
Przyjrzyjmy się temu bliżej. Autonomia oznacza samodzielność decyzyjną pracownika, który może bez pytania o zgodę skupić uwagę na zadaniach w jego mniemaniu najważniejszych dla klienta. Może też szybko przeprowadzać eksperymenty bez obawy o porażkę, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo uzyskania prawdziwie nowatorskich rozwiązań. Można by zatem zapytać: dlaczego prosperujące firmy cyfrowe nie przekształcają się w trudne do opanowania, krnąbrne grupki solistów, z których każdy mierzy wysoko, aż do gwiazd? Otóż dlatego, że ceniąc otwartość i dążąc do silnego oddziaływania, firmy cyfrowe motywują pracowników do poszukiwania istotnych z ich punktu widzenia danych i zdobywania specjalistycznej wiedzy gdziekolwiek się da.
Aby osiągnąć pożądaną szybkość i siłę oddziaływania, pracownicy błyskawicznie sami się organizują na potrzeby konkretnego eksperymentu i osiągają swoje cele, nie patrząc na tytuły współpracowników, ich stanowiska i przyporządkowanie do działu czy zespołu. Ponadto dzięki otwartości, z ostrym ścieraniem się poglądów i krytyką włącznie, pracownik albo zespół może łatwo zgromadzić więcej informacji i w efekcie zaproponować bardziej efektywne rozwiązanie.
Z kolei przywiązywanie szczególnej wagi do danych i wyników wzmacnia poczucie odpowiedzialności, zachęcając do wytrwałości w staraniach o osiągnięcie skalowalnych rezultatów zorientowanych na klienta. Opisana tutaj wzajemna współzależność wartości i praktyk wspomaganych przez technologie cyfrowe jest niezwykle efektywna, pod warunkiem że kierownictwo ją zrozumie i prawidłowo sformułuje kulturę organizacyjną.
Reguły gry
Tradycyjne firmy zazwyczaj skupiają uwagę na klientach i wynikach w takim samym stopniu, jak firmy cyfrowe. Różnią je natomiast: podejście do eliminowania problemów za pomocą rygorystycznych reguł, sposób przekładania etosu pracy i uczciwości na wszystkie zachowania w codziennym życiu firmy oraz starania o zapewnienie interesariuszom poczucia stabilności relacji.
Niektóre firmy rdzennie cyfrowe mogą wprawdzie drwić z takiej kombinacji, uważając ją za drętwą i zbiurokratyzowaną, trzeba jednak podkreślić, że w procesie poszukiwania właściwej kultury cyfrowej nie wszystkie tradycyjne praktyki trzeba natychmiast eliminować. Z czasem bowiem coraz więcej wskazuje na to, że stabilność, etos pracy i uczciwość są walorami przydatnymi i cenionymi.
Korporacja Amazon, na przykład, do niedawna preferowała środowisko pracy słynące z kłótni, napięć i ogromnej presji. Mówiło się, że szansę na przetrwanie w takich warunkach przez dłuższy czas mają tylko najsprawniejsi pracownicy. To podejście, które notabene spotkało się z ostrą krytyką w mediach i spowodowało dużą rotację kadr, zaczyna się powoli zmieniać. Firma wprowadziła – na razie pilotażowo, na zasadzie eksperymentu – ruchomy czas pracy, zadeklarowała też zachowanie w miarę możliwości równowagi płci zatrudnionych. Jednym słowem, stara się złagodzić morderczy reżim pracy i przyjmuje bardziej inkluzywną postawę[v].
Szkolne błędy
Władze korporacji Google również doszły do wniosku, że im silniejsze poczucie stabilności ma pracownik, tym bardziej stabilna jest cała firma. Gdy wyniki wewnętrznej analizy pokazały, że w grupie pracowników odchodzących z firmy przeważają młode matki, kierownictwo wprowadziło korzystniejsze dla rodzin zasady urlopowania, zmniejszyło częstotliwość domowych dyżurów pod telefonem i liczbę nagłych wezwań do pracy, co w efekcie zredukowało odpływ pracowników o 50%[vi]. O firmie HubSpot mówiło się, że trudno tam wytrzymać: długi dzień pracy i bezduszne, upokarzające ceremonie ogłaszania „ukończenia szkoły” dla ludzi, którym właśnie wręczono zwolnienie[vii]. Po nagłośnieniu tej praktyki przez media założyciele firmy skorygowali kodeks kultury, wprowadzając do niego więcej empatii[viii].
Co się zaś tyczy etosu pracy i uczciwości, to czołówki mediów z ostatnich kilku lat jednoznacznie wskazują, że niektóre rdzennie cyfrowe firmy powinny jednak być bardziej pryncypialne w kwestiach etyki. Na Facebooka spłynęła bowiem potężna fala krytyki za ewidentne lekceważenie zasad ochrony danych osobowych użytkowników, w tym zasady świadomie wyrażanej zgody na ich przetwarzanie. Pobłażliwość Ubera dla sprawców molestowania seksualnego wywołała publiczny skandal i doprowadziła ostatecznie do dymisji prezesa[ix]. Autonomia, eksperymentowanie i samoorganizacja są wprawdzie siłą napędową wspaniałych innowacji, ale gdy zabraknie mądrego kierowania i nadzoru, mogą doprowadzić do nadużyć.
Trzy zasady budowania kultury cyfrowej
Najważniejszym zadaniem jest zatem wyodrębnienie takich elementów kultury, które promują innowacyjność bez uszczerbku dla uczciwości i stabilności. Cel bez wątpienia wart zachodu, co potwierdzają nasze badania. Jak pokazały wyniki ankiety ponad 500 firm cyfrowych i tradycyjnych, włączenie do kodeksu kultury uczciwości i stabilności nie odbija się negatywnie ani na stosowanych przez firmę kryteriach innowacji i rentowności, ani na zadowoleniu klientów. To dobra wiadomość dla firm tradycyjnych i dla dojrzałych firm cyfrowych, a także dla pokolenia pracujących milenialsów, którzy troszczą się o dobrobyt swoich rodzin i społeczności w takim samym stopniu, jak o pomyślny rozwój swoich firm. Zamiast więc odsyłać wszystkie dotychczasowe praktyki do lamusa, tradycyjne firmy powinny dołożyć starań, aby tworzona właśnie kultura cyfrowa obejmowała najlepsze elementy ich dziedzictwa. Pomogą im w tym trzy następujące reguły postępowania (zob. także ramkę Zasady budowania kultury odpowiedniej dla twojej firmy).
Wyodrębnianie praktyk odróżniających firmę od firm cyfrowych.
Największym atutem firm cyfrowych jest szybkość – ogromne tempo tworzenia i testowania innowacji. Tradycyjna firma musi starać się wykształcić nawyki szybkiego eksperymentowania i samoorganizacji w ramach procesu decyzyjnego opartego na danych. Tego rodzaju praktyki mogą się wydać nieco dziwne, by nie powiedzieć obce firmie, w której wszystkie wymiary – struktura, wartości i reguły kierowania – powinny z założenia sprzyjać rozsądnej stabilności. Nasze analizy wskazują jednak, że szybkie eksperymentowanie, testowanie i samoorganizacja bardzo wyraźnie podnoszą wskaźniki deklarowanych wyników pracy, w tym wskaźniki innowacji i wzrostu. Warto też pamiętać, że organizacja nie może skutecznie eksperymentować bez danych do pomiaru zmiany.
Włączenie do kultury praktyk promujących rzetelność i stabilność.
Te wartości i praktyki, które wspierają rzetelność i stabilność, są wysoko cenione przez klientów, pracowników i akcjonariuszy firmy oraz przez regulatorów. Jak powiedziano wcześniej, wyniki ogłaszane przez firmy zorientowane w zarządzaniu na rzetelność i stabilność nie są ani lepsze, ani gorsze od wyników firm, które nie hołdują tym wartościom. Negatywne efekty rezygnacji z praktyk opartych na rzetelności i stabilności widać jednak w wielu firmach rdzennie cyfrowych. Z pewnością właśnie dlatego po wejściu w wiek dojrzały prosperujące firmy cyfrowe zaczynają doskonalić praktyki wspierające te dwie wartości.
Reorientacja ważnych praktyk, które są wciąż optymalizowane na potrzeby biznesu sprzed ery cyfrowej.
Szybkość tworzenia i testowania innowacji oraz wzajemne powiązania świata cyfrowego to okoliczności, które wymagają zmiany sposobu myślenia o klientach, wynikach oraz regułach gry. Klienta należy, oczywiście, pytać o jego potrzeby, ale oprócz tego trzeba koniecznie przewidywać jego pragnienia i z własnej inicjatywy testować nowe rozwiązania. Nieregularne i nieprzejrzyste oceny wyników należy zastąpić (albo uzupełnić) klarownie określonymi celami i precyzyjnymi kryteriami oceny, stosując tę zasadę konsekwentnie i ze szczególną uwagą. Tam, gdzie jest to możliwe, w miejsce szczegółowych rygorystycznych regulacji i nadzoru należy wprowadzić bardziej ogólne wytyczne i jawne monitorowanie. Pracowników, którzy powołując się na przepisy, chcą powstrzymać zmiany, należy uczyć elastycznego podejścia. Na przykład Google wymaga od swoich ludzi przestrzegania określonych standardów technicznych i standardu danych, ale jednocześnie wspiera innowacyjność opartą na tych wytycznych. Cele i najważniejsze wyniki firmy, zespołu oraz poszczególnych pracowników są powszechnie dostępne i znane. Efektem tego rodzaju jawności są coraz lepsze wyniki i coraz doskonalsza współpraca[x].
Jak DBS Bank budował kulturę cyfrową
DBS, jeden z największych banków w Azji, z centralą w Singapurze, przeprowadził radykalną transformację. Nie dalej niż w 2009 roku DBS zajmował w kategorii obsługi klienta ostatnie miejsce w grupie pięciu największych graczy w regionie. Klienci kpili z niego na potęgę, rozszyfrowując skrót DBS jako damn bloody slow (wkurzająco cholerny bank). Minęły zaledwie cztery lata i oto w 2013 roku, dzięki konsekwentnemu eliminowaniu błędów i przyspieszeniu procesów oraz dzięki poprawie jakości obsługi, DBS znalazł się na pierwszym miejscu w tej samej grupie, jako najlepszy bank pod względem obsługi klienta[xi].
Był to jednak dopiero początek, ponieważ – jak mówili nam liderzy banku na spotkaniach w kolejnych latach[xii] – w sformułowanej przez kierownictwo wizji przyszłości DBS miał się stać dominującą firmą cyfrową, a nie tylko najlepszym bankiem. Osiągnięcie tak ambitnego celu wymagało dalszego doskonalenia platform technologicznych banku i procesów rozwoju produktu. DBS musiał też budować kulturę cyfrową, która pobudzałaby innowacyjność, ale nie odstręczała najlepszych klientów ani nie narażała banku na ryzyko działań niezgodnych z prawem.
Duży start‑up
Prezes Piyush Gupta i dyrektor ds. technologii informacyjnych David Gledhill rozpoczęli kampanię promowania koncepcji DBS jako start‑upu liczącego 22 tysiące osób. Jeździli do największych na świecie cyfrowych graczy, żeby poznać ich kulturę korporacyjną, po czym opracowali zbiór wartości i praktyk dla nowej kultury DBS. Kierownictwu zależało na tym, żeby to, co dotychczas było koncentracją uwagi na klientach, po zmianie kultury stało się obsesją na ich punkcie opartą na twardych danych.
Na podstawie analizy tras przemieszczania się 250 klientów i pracowników ustalono błędy i niedociągnięcia procesów, a następnie opracowano analityczne modele usprawnienia ich i poprawy wydajności. Na przykład dzięki modelowi obrazującemu zapotrzebowanie na usługi sieci bankomatów DBS (która – jak twierdzi bank – obsługuje miesięcznie więcej transakcji niż jakikolwiek bank na świecie) DBS może skutecznie zadbać o to, żeby w bankomatach nigdy nie zabrakło gotówki. Inny model, pomocny w przewidywaniu rotacji pracowników działu sprzedaży, okazał się dokładny w 85%, co pozwoliło kierownictwu interweniować w porę: rozmawiać z najlepszymi handlowcami, zanim podejmą decyzję o odejściu z firmy.
Liderzy DBS zachęcali pracowników wszystkich szczebli do wymyślania i testowania nowych rozwiązań. Mobilizowali załogę, aby poszukiwała sposobu na wyeliminowanie milionów godzin, które tracą klienci oczekujący na obsłużenie. Warsztaty strategii, codzienne konferencje, giełdy pomysłów i wiele innych działań – wszystko to zaowocowało ponad tysiącem eksperymentów, zakończonych w znacznej części rozwojem nowych produktów lub poprawą jakości usług. Ponadto, żeby zwiększyć zwinność jednostek IT i zespołów rozwoju produktów, DBS przebudował wewnętrzne procesy.
Dzięki ściślejszej obecnie współpracy twórców produktów z pracownikami IT znacznie zwiększyło się tempo rozwoju, testowania i doskonalenia produktów, co w efekcie przyspieszyło proces wprowadzania produktów na rynek oraz poprawiło ich jakość. Ostatecznie bankowi udało się skrócić oczekiwanie klientów o ponad 250 milionów godzin w skali roku, a oczekiwanie pracowników – o ponad milion godzin[xiii].
Co więcej, liderzy konsekwentnie realizują koncepcję banku jako organizacji uczącej się, w której każdy pracownik ma możliwość nieustającego samodoskonalenia. Służą temu coraz liczniejsze kursy online i organizowane w sposób tradycyjny. Uczenie się empiryczne (zdobywanie doświadczeń przez praktykę) w formie maratonu programistów, nauki zawodu przez podpatrywanie osób doświadczonych (job shadowing) czy immersji pomaga pracownikom lepiej zrozumieć swój bank. Z kolei takie między innymi formy, jak: platformy współpracy, krótkie warsztaty, stowarzyszenia innowatorów, „dni nauki”, szybkie prezentacje Pecha Kucha (zazwyczaj błyskawiczne typu rapid‑fire), sprzyjają wzajemnemu mentoringowi koleżeńskiemu (peer‑to‑peer mentoring). A tygodnie tematyczne, godziny uczenia się, kluby książki i tego rodzaju spotkania czynią z uczenia się swoisty rytuał.
DBS wielkimi krokami zbliża się do zdobycia tytułu mistrza digitalizacji. Błyskawicznie wprowadza cyfrowe innowacje zaspokajające rozmaite potrzeby klientów, i te ujawnione, i te nieujawnione. Klienci banku szybko przestawiają się na transakcje bezgotówkowe. Za pomocą nowych produktów – na przykład takich jak aplikacja na urządzenia mobilne z elementem rywalizacji, służąca rodzicom do objaśniania dzieciom istoty oszczędzania – firma testuje rynek i tworzy ściślejszą więź z klientami.
W efekcie wielu zaproponowanych przez pracowników pomysłów na usprawnienie procesów niespodziewanie pojawiła się kolejna nowa możliwość. Co prawda, wskutek automatyzacji i modernizacji znacznie obniżyły się koszty, niemniej dwa procesy – obsługa klientów i potwierdzanie tożsamości – wciąż wymagały udziału pracownika. W Indiach natomiast DBS już korzystał z botów konwersacyjnych (wirtualnych asystentów) i z tamtejszego systemu biometrycznej identyfikacji, co w połączeniu z uproszczeniem produktów i współpracą z miejscowymi partnerami pozwoliło stworzyć cyfrowy bank, niewymagający dosłownie żadnego udziału pracowników DBS. Przy niemal zerowych kosztach krańcowych procesów ów cyfrowy bank udostępnił tanie usługi finansowe setkom milionów niezamożnych Hindusów, którzy w przypadku tradycyjnych procesów bankowych nie mogliby liczyć na równie korzystną ofertę.
Transformacja kultury krok po krok
Podobnie jak DBS kulturę cyfrową buduje wiele firm na świecie. Jak wiadomo, transformacja kultury jest zawsze zadaniem trudnym, chcąc je zatem ułatwić, opracowaliśmy kolejne kroki, które pomogą organizacjom zbudować kulturę o silnych korzeniach na potrzeby ich cyfrowej transformacji.
Przeformułowanie wizji pod kątem wzmocnienia jej oddziaływania.
Ludzie w cyfrowych start‑upach mają zwykle silne poczucie misji i celu, wykraczające daleko poza mury biurowego pokoju, a ponadto motywujące ich do ciężkiej pracy i tworzenia innowacyjnych rozwiązań. Proces budowania kultury cyfrowej należy zacząć od sformułowania wizji o większym ciężarze gatunkowym od profilu firmy. Nike nie ogranicza się tylko do produkcji i sprzedaży sportowych butów – chce uczestniczyć w życiu swoich klientów, być jego częścią. Chce być uczestnikiem rozmów o każdej dyscyplinie sportu, zawsze i wszędzie. Nike doskonale wie, jak sprzedawać sportowe obuwie, ale zachęcając do interesujących rozmów o sporcie, tworzy ściślejszą więź z kibicami różnych dyscyplin – swoimi klientami – dając im poczucie przynależności do wspólnoty.
Na rynku przedsiębiorstw spotykamy podobne przykłady. Rio Tinto przebudowuje swoje kopalnie po to, żeby żaden górnik nigdy więcej nie musiał pracować w warunkach zagrażających jego życiu czy zdrowiu. Podnosząc standard życia swoich pracowników, firma zwiększa też wydajność i zysk. Inne organizacje z rynku przedsiębiorstw zwracają uwagę na związek między pracą swoich ludzi a ostatecznym odbiorcą produktu; pracownicy mają bowiem większe poczucie więzi, gdy obsługują ludzi, a nie firmy. Na przykład szwajcarski producent wind, Schindler Holding, zmienił swoją wizję skoncentrowaną dotychczas na sprzedaży wind i ruchomych schodów na obietnicę transformacji miejskiej mobilności. Czy to w biurowcu, czy w budynku mieszkalnym, czy w pasażu handlowym Schindler chce zapewnić swoim klientom większą wygodę, montując windy dostępne w momencie, gdy klient ich potrzebuje, jeżdżące płynnie i szybko, a przy tym wyposażone w użyteczne media. Dzięki takiej wizji pracownicy Schindler Holding mają przed oczami ludzi, rzeczywistych odbiorców produktu firmy, a nie tylko budynki[xiv].
Głośna kampania promująca nowe wartości i praktyki.
Lider firmy musi na co dzień żyć zmianą, którą zaplanował dla swojej firmy. Powinien często i głośno opowiadać o nowych wartościach, posługiwać się przykładami firmowych historyjek, które rozpowszechnią i wzmocnią owe wartości. Powinien też otwarcie rozmawiać z pracownikami, żeby mogli swobodnie podzielić się swoimi odczuciami, mówić o nadziejach, wątpliwościach i lękach przed utratą być może czegoś ważnego. Ujawnią się wówczas podświadome przekonania i będzie można o nich szczerze dyskutować.
Na przykład prezes Microsoftu Satya Nadella dał pracownikom firmy dobrą radę: zamiast być wszystkowiedzącymi mądralami (know‑it‑alls), bądźcie ludźmi „wszystkiego‑uczącymi‑się”, ciekawymi nowej wiedzy i zachłannymi na nią. Tym bon motem zwrócił uwagę na kwestie akcentowane w nowej kulturze: uczenie się, otwartość i empatię[xv].
Następnie lider musi wykonać to, o czym wcześniej opowiadał. Jednoznacznie wskazać argumenty użyte w dyskusjach, które wymagają potwierdzenia twardymi danymi. Gdy podczas narad menedżerowie będą podejmowali decyzje na podstawie swego doświadczenia lub kierując się intuicją, powinien poprosić o przeprowadzenie eksperymentu potwierdzającego ich racje. Najważniejsze decyzje należy podejmować z uwzględnieniem różnych punktów widzenia, w tym punktu widzenia klientów i partnerów.
Rozważając poważną zmianę wewnętrznych reguł w takich obszarach jak ocena wyników lub budżetowanie planowanych przedsięwzięć, przed wprowadzeniem zmiany w całej firmie należy przeprowadzić pilotaż i eksperymenty. Ważną kwestią są też jawne i przejrzyste zasady nagradzania pracowników za działania zgodne z wartościowymi praktykami oraz sposoby zachęcania do zmiany zachowania tych, którzy tego nie robią. Przy odpowiednim nagłośnieniu tego rodzaju przypadki będą przez długi czas tematami rozmów w całej firmie.
Dobrze przemyślany wybór miejsca rozpoczęcia transformacji.
Nie wszystkie działy czy jednostki biznesowe firmy potrzebują kultury cyfrowej. Transformację należy najpierw przeprowadzić w dynamicznych działach, na przykład w sprzedaży, marketingu czy w dziale rozwoju produktu, a piony bardziej stabilne, na przykład pion finansów, zostawić na później. Najlepiej zacząć w takim dziale lub regionie, gdzie wydaje się to najbardziej racjonalne.
Nawet jeśli liderzy są przekonani, że trzeba zrewitalizować kulturę w całej firmie, tak jak to zrobiono w Microsofcie i Elektroluksie, pewnym dowolnie wybranym działom można poświęcić więcej uwagi niż innym, gdy już będzie wiadomo, co lepiej się sprawdza w danej firmie. Trzeba pamiętać, że skupianie uwagi na szybkich sukcesach i potencjalnie atrakcyjnych szansach może nas później wpędzić w poważne kłopoty.
Warto rozważyć stworzenie odrębnej jednostki, w której można by bezpiecznie testować nowe pomysły i działania, nie separując jej całkowicie od reszty organizacji. Gdy nowa kultura z powodzeniem się w niej rozwinie, łatwiej będzie przełamać opór w innych działach. Na przykład jednostki cyfrowe w korporacjach o tak zróżnicowanych profilach, jak Nestlé, Procter & Gamble i Lloyds Banking Group, zaczynały jako obfite źródła talentów, narzędzi i przejawów kultury, które najpierw stanowiły siłę napędową innowacji cyfrowych, a później zaczęły rozpowszechniać nowe praktyki w całej firmie[xvi].
Zapewnienie warunków do tworzenia innowacji.
Zapracowani ludzie, nawet jeśli chcą tworzyć innowacje, nie robią tego, ponieważ brakuje im na to czasu. Obowiązująca w korporacji Google „zasada 20% czasu” (klauzula w umowie, zgodnie z którą pracownik może przeznaczyć 20 % swojego czasu na realizowanie własnych innowacyjnych pomysłów) jasno stwierdza, że każdy pracownik ma możliwość i prawo tworzyć innowacje.
W praktyce sytuacja przedstawia się jednak gorzej, ponieważ owa zasada nie oznacza odliczenia 15% czy 20% czasu od przepisowej liczby godzin, czyli nad innowacjami trzeba pracować w czasie dodatkowym po pracowitym dniu czy tygodniu, i tego właśnie firma oczekuje od pracownika.
Należałoby to zmienić, dając pracownikom szansę uczestniczenia w niewielkich częściach projektu, a ich skumulowane udziały i tak będą miały potężny efekt. Konkursy innowacji, maratony programistów i publiczne wyrazy uznania dla najlepszych przyczyniają się w istotny sposób do utwierdzenia wszystkich w przekonaniu, że tworzenie innowacji powinno być rutyną, a nie wyjątkiem.
W DBS zachęcano pracowników, aby podczas pracy wychwytywali sytuacje, w których klienci czekają na obsługę lub oni sami tracą w ten sposób czas. Proszono też o zgłaszanie propozycji skrócenia czasu oczekiwania, nawet jeśli pracownik nie potrafi rozwiązać problemu własnymi siłami. W niektórych firmach pracownicy proponujący innowacyjne rozwiązania mogą tymczasowo przejść do zespołu wdrażającego te innowacje, a po wdrożeniu wrócić do swoich zajęć.
Dział IT (jeśli jest) jako inkubator nowej kultury.
Przykłady szybkiego eksperymentowania i samoorganizowania można często znaleźć tam, gdzie się ich najmniej spodziewamy – w dziale IT. Najlepsze jednostki IT eksperymentują z tzw. Agile IT (praca zgodna z wartościami opisanymi w Manifeście zwinnego oprogramowania), a wygląda to tak, że zespoły techniczne i biznesowe samoorganizują się na potrzeby nieustannego testowania nowych elementów oprogramowania, aby jak najszybciej zbudować jego nową wersję stosownie do potrzeb firmy.
Doświadczeni liderzy IT, niezależnie od tego, czy praktykują zwinne programowanie, doskonale wiedzą, co może przeszkodzić innowacjom lub spowolnić proces, i mają narzędzia niezbędne do rozwiązywania problemów. Rozumieją trudności wynikające z pracy na przestarzałych, ślamazarnych systemach i zawsze pomagają je usunąć.
Niestety, nie wszystkie organizacje mają świetnych liderów IT i praktyki zgodne z Manifestem zwinnego programowania. Jeśli uważamy, że nasza firma cierpi na ich brak, warto wówczas sprawdzić, czy aby nie jesteśmy w błędzie. Może się bowiem okazać, że znajdziemy w firmie grupkę liderów IT, którzy będą w stanie pomóc. Jeśli nam się to nie uda, jedynym wyjściem będzie wymiana zespołu i kierownictwa IT na specjalistów, którzy zapewnią odpowiednie wsparcie podczas planowanej transformacji.
Dostarczenie właściwych narzędzi.
Niezwykle trudno podejmować decyzje na podstawie danych bez tychże danych, w dodatku wiarygodnych i aktualnych. Niezwykle trudno również pracować z ludźmi rozsianymi po całym globie bez narzędzi umożliwiających współpracę na odległość. Potrzebują ich na przykład pracownicy, gdy chcą bezpiecznie zapisywać dane na twardym dysku, gdy muszą płynnie współpracować z partnerami w różnych regionach i strefach czasowych, śledzić trasy przemieszczania się klientów w najdrobniejszych szczegółach lub monitorować proces produkcji w czasie rzeczywistym. Powinniśmy zadbać o to, aby te narzędzia stały się częścią codziennego funkcjonowania firmy, a nie wyłącznie kolejnym hasłem do zapamiętania. Nie wolno skazywać pracowników na pewną porażkę, każąc im postępować zgodnie z praktykami XXI wieku za pomocą narzędzi z ubiegłego stulecia.
Przejrzystość celów i jawność wyników.
Czy nasza organizacja jest tak przejrzysta i jawna jak ulubiona firma cyfrowa? Czy rozwija się równie pomyślnie jak tamta? Po odpowiedzi na pierwsze pytanie, odpowiedź na drugie będzie oczywista.
W wielu organizacjach zespoły operacyjne są bardziej transparentne od personelu innych działów. Jawność dotycząca wielkości produkcji, jakości wyrobów i bezpieczeństwa ułatwia załodze fabryki współpracę, która jest przecież niezbędna przy rozwiązywaniu problemów i zwiększaniu wydajności. Pokazywanie wyników operacji IT w czasie rzeczywistym wydłuża czas bezawaryjnej pracy sprzętu oraz czas zaangażowania pracownika. W dziale sprzedaży, dzięki jawności wyników indywidualnych i zespołowych, każdy handlowiec orientuje się, jaki jest udział jego współpracowników w osiąganie celów działu.
W chińskiej firmie technologii cyfrowych Luculent Technologies drzwi wejściowe do wielu działów mają wbudowane ekrany, na których każdy przechodzący obok może zobaczyć najważniejsze wyniki i wydajność działu w czasie rzeczywistym[xvii]. Jawność przyczynia się do wzrostu wydajności, pomaga członkom zespołu wzajemnie się dopingować, sprzyja porozumieniu między działami i budowaniu wzajemnego zaufania. Ale może też przerażać pracowników, jeśli potraktują jawność jako formę nieustannego nadzoru, by nie powiedzieć inwigilacji.
Aby zapobiec szerzeniu się sprzeciwu wobec zmian, należy określić najważniejsze wskaźniki efektywności rzeczywiście istotne dla firmy i zapowiedzieć, że dane zostaną użyte tylko w celach wcześniej uzgodnionych i zaakceptowanych. W dłuższej perspektywie jednakże prawdziwa jawność jest możliwa tylko wówczas, gdy wszyscy, a zwłaszcza liderzy firmy, osobiście będą nieustannie przypominać o szczególnej wartości innowacji i wyników, a ludzie zaczną sobie coraz bardziej ufać.
Nie ma cudownej recepty na sukces
W określeniu transformacja cyfrowa najważniejszym słowem jest transformacja, a nie cyfrowa. Wdrażanie projektów technologicznych to zaledwie początek, pierwszy krok. Ostatecznym celem jest bowiem przejście od konstruowania systemów i procesów do budowania zdolności firmy – tworzenia takiej kultury organizacyjnej, w której normą jest innowacja. W konsekwencji to właśnie sprawia, że pracownicy chcą się uczyć i nieustannie doskonalić swoje umiejętności, aby móc jak najlepiej wykorzystać nowe technologie i techniki.
Właściwa dla ery cyfrowej kultura organizacyjna łączy szybkość i innowacyjną naturę rdzennie cyfrowych firm. Odrzuca przy tym prostackie zachowania rodem z szatni sportowej, dominujące w niektórych firmach cyfrowych. Tak rozumiana kultura zachęca do ciągłego eksperymentowania z produktami i modelami biznesowymi, ale zarazem pozostaje wierna swoim cennym zdolnościom, które zapewniły jej pomyślny rozwój.
Troska o kulturę jest podstawowym obowiązkiem kadry menedżerskiej, choć nie ma tutaj cudownej recepty na sukces. Ten, kto proponuje proste odpowiedzi na pytania dotyczące zmiany kultury, nie ma pojęcia, o czym mowa. Najwyraźniej nie rozumie, że kultura składa się z wzajemnie wspierających się wartości i praktyk, z których tylko część jest w pełni uświadomiona. Transformacja kultury wymaga zatem ogromnego wysiłku i ciągłej uwagi. Wymaga nieustannych korekt, zapewniających ciągłą spójność wartości i praktyk, niezależnie od zmian zasad konkurowania firmy na rynku. Wymaga ciągłego zarządzania wynikami na wszystkich poziomach. Wymaga wreszcie zobowiązania ze strony wszystkich pracowników do przestrzegania założeń kultury, do której w codziennym życiu aspirują firmy.
Proces dostosowania się do kultury cyfrowej nie oznacza odrzucenia wszystkiego, co właściwe i dobre w organizacyjnej kulturze tradycyjnej firmy. Kwestią zasadniczą jest tutaj zaprezentowanie pożądanych wartości, a następnie wprowadzenie niektórych nowych praktyk z jednoczesnym dostrojeniem pozostałych. Wykorzystanie atutów kultury cyfrowej przez firmę tradycyjną nie odbywa się kosztem obowiązujących w niej zasad etycznych, etosu pracy ani jej uczciwości czy stabilności.
Nowo powstałe firmy cyfrowe są wprawdzie bardzo dynamiczne, ale rzadko dorównują przedsiębiorstwom tradycyjnym wielkością i ugruntowaną pozycją na rynku. Dlatego połączenie aktywów i kompetencji firmy tradycyjnej z kulturą cyfrową może się okazać receptą na zwycięstwo w rywalizacji z nowo powstałymi dynamicznymi firmami w każdym sektorze gospodarki.
O autorach
George Westerman (@gwesterman) jest starszym wykładowcą w MIT Sloan School of Management oraz kierownikiem katedry doskonalenia zawodowego w MIT Abdul Latif Jameel World Education Lab. Deborah L. Soule jest doradcą ds. badań w MIT Sloan School of Management. Anand Eswaran jest wiceprezesem ds. korporacyjnych Microsoft Enterprise.
Podziękowania
Niniejsze badanie zostało przeprowadzone dzięki hojnej finansowej pomocy Microsoft Corp.
Metoda badawcza
Aby zgromadzić jak najwięcej informacji o firmach cyfrowych i tradycyjnych, nasze badania podzieliliśmy na dwa etapy. W pierwszym przeprowadzaliśmy wywiady z liderami i pracownikami kilkudziesięciu firm cyfrowych i organizacji będących w trakcie transformacji; pytaliśmy ogólnie o funkcjonowanie firmy, nie wdając się w szczegóły dotyczące konkretnych norm ani praktyk. Zapoznaliśmy się również z licznymi publikacjami na temat firm cyfrowych oraz z bogatą literaturą poświęconą kulturze organizacyjnej tradycyjnych przedsiębiorstw.
Analiza jakościowa oraz porównywanie i kontrastowanie różnych źródeł pozwoliły nam wyodrębnić niewielki zbiór wartości i powiązanych z nimi praktyk, które są obecne zarówno w organizacjach cyfrowych, jak i w tych, będących w trakcie transformacji. Aby potwierdzić trafność naszych spostrzeżeń, konsultowaliśmy ów zbiór cyfrowych wartości i praktyk z pracownikami oraz menedżerami w firmach cyfrowych i tradycyjnych.
Następnie przeprowadziliśmy badanie ankietowe pracowników z ponad 500 cyfrowych i tradycyjnych firm, pytając w kwestionariuszu, czy i w jakim stopniu wspomniane tutaj wartości oraz praktyki są typowe dla ich organizacji. Na pomiar każdej wartości i praktyki składało się wiele kryteriów oceny. Wartości okazały się trudniejsze do zbadania w ankiecie niż praktyki, ponieważ respondenci często po prostu zgadzali się z każdym pozytywnym twierdzeniem.
Na szczęście pokonaliśmy tę przeszkodę: przedstawiliśmy respondentom dwie pozytywne wartości i zapytaliśmy, która z nich jest ważniejsza w ich firmie. Na przykład poprosiliśmy respondentów o umieszczenie ich firmy na skali od „ceni szybkość” do „ceni perfekcję”. W uzupełnieniu naszych pytań o cyfrowe wartości i praktyki pytaliśmy też o tradycyjne praktyki powiązane z uczciwością, stabilnością oraz znajomością przepisów wewnętrznych. Po zagregowaniu odpowiedzi otrzymaliśmy wynik dla każdej wartości i praktyki. Na koniec, żeby empirycznie powiązać elementy kultury z wynikami firmy, zapytaliśmy respondentów o różne aspekty efektywności ich organizacji.
Cztery podstawowe wartości w kulturze cyfrowej
Porównaj z wartościami w twojej firmie.
Siła oddziaływania
Radykalnie zmieniamy świat za pomocą ciągłych innowacji.
Szybkość
Nasze działania są szybkie i powtarzalne; działamy nawet wtedy, gdy nie znamy odpowiedzi na wszystkie pytania.
Otwartość
Korzystamy ze wszystkich dostępnych źródeł informacji i wiedzy. Udzielamy sobie szczerych porad, nie zachowujemy informacji ani wiedzy tylko dla siebie, lecz chętnie się nimi dzielimy.
Autonomia
Zostawiamy naszym pracownikom duży margines swobody. Ludzie samodzielnie decydują o tym, co powinni zrobić w danej sytuacji; działają niezależnie od formalnej struktury i podległości służbowej.
Spectrum praktyk w firmie cyfrowej i tradycyjnej
Tak zazwyczaj wygląda kultura w organizacji cyfrowej i tradycyjnej. Praktyki plasują się na kontinuum od szybkiego eksperymentowania do zgodności z rygorystycznymi regułami, a praktyki między tymi skrajnościami częściowo się pokrywają.
Praktyki cyfrowe
Szybkie eksperymentowanie
Ciągłe i systematyczne eksperymentowanie, wyciąganie wniosków z rezultatów (uczenie się) i szybkie wykorzystywanie nowo zdobytej wiedzy.
Samoorganizacja
Płynna współpraca między działami funkcyjnymi, regionami (a także ponad organizacyjnymi granicami), której celem jest wykonanie zadania.
Decyzje na podstawie danych
Gromadzenie wiarygodnych, dokładnych danych, niezbędnych do podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów oraz korzystanie z nich.
Praktyki tradycyjne
Obsesja na punkcie klientów
W centrum uwagi nieustannie znajduje się zaspokajanie deklarowanych i niewypowiedzianych potrzeb obecnych i potencjalnych klientów.
Skupienie uwagi na wynikach
Konsekwentne dążenie do osiągnięcia wymiernych wyników; procedury i obietnice nie wystarczą.
Uczciwość w postępowaniu
Być człowiekiem przyzwoitym, postępować etycznie i dbać o dobre wyniki dla wszystkich interesariuszy.
Utrzymanie stabilności
Być człowiekiem niezawodnym i przewidywalnym w relacjach z interesariuszami, a także z pracownikami, oraz podobny kodeks postępowania stosować w działaniach operacyjnych.
Bezwzględne przestrzeganie przepisów
Starać się nie stwarzać problemów, zapoznać się z przepisami, aby zawsze postępować odpowiedzialnie.
Zasady budowania kultury odpowiedniej dla twojej firmy
Tradycyjna firma może się przekształcić w organizację cyfrową, nie pozbywając się swoich istotnych wartości.
Wdrażaj następujące praktyki cyfrowe:
Silną stroną firm cyfrowych jest zdolność do szybkiego eksperymentowania, samoorganizowania się i podejmowania decyzji na podstawie danych. W tych obszarach firmy cyfrowe mają przewagę nad tradycyjnymi. Dwie pierwsze praktyki przyczyniają się do osiągania znacznie lepszych wyników w porównaniu z innymi firmami i muszą być wdrożone z ostatnią.
* Zachęcaj pracowników do szybkiego i częstego eksperymentowania.
* Nalegaj, aby eksperymenty były dobrze zaprojektowane, przeprowadzane z grupą kontrolną, w sterylnych warunkach oraz z pomiarem przed rozpoczęciem i po zakończeniu.
* Nie karz za niepowodzenie eksperymentu i zachęcaj do dzielenia się wnioskami.
* Zapewnij ludziom autonomię, czyli pełną swobodę w obszarach pracy twórczej lub suwerenną decyzję dotyczącą uczestnictwa w zespołach, w tym również w zespołach zewnętrznych partnerów firmy, jeśli taka będzie ich wola.
* Promuj celowe i świadome testowanie, a nie intuicję.
Zachowaj następujące tradycyjne praktyki:
Uczciwe postępowanie i troska o stabilność nie spowodują spadku wskaźników efektywności. Jak się okazuje, to dzięki owym praktykom firma zyskuje klientów i utrzymuje talenty, buduje lojalność klientów oraz zdobywa zaufanie interesariuszy.
* Opracuj wytyczne wspierające szybkość i autonomię bez uszczerbku dla uczciwości.
* Zaprojektuj procedury szybkiego wykrywania miejsc, w których ludzie postępują niezgodnie z wytycznymi.
* Zaproponuj prosty sposób zgłaszania sugestii zmian wytycznych.
* Zadbaj o doskonalenie i aktualizację umiejętności pracowników poprzez szkolenia i przydzielanie ambitnych zadań.
Zmodyfikuj następujące praktyki:
Szybkie tempo życia i wzajemne powiązania w dzisiejszym cyfrowym świecie wymagają świeżego spojrzenia na kwestie zaspokajania i przewidywania potrzeb klientów, odpowiedzialności za wyniki i regulacji zapobiegających nadużyciom.
* Zamiast zaspokajać deklarowane potrzeby klientów, zacznij tworzyć innowacje, które wprawią klientów w zachwyt.
* Spójrz szerzej na to, kto jest – albo mógłby być – twoim klientem.
* Zawsze koncentruj uwagę na wynikach, nie tylko podczas rocznych czy kwartalnych przeglądów.
* Zadbaj o to, żeby każdy znał i rozumiał docelowe wyniki.
* Zadbaj o jawność wyników na wszystkich szczeblach i o możliwie najszersze dzielenie się informacjami.
* Zamiast wymagać przestrzegania formalnych zasad hierarchii służbowej przy każdym działaniu, daj ludziom autonomię i jasne wytyczne, a będą działać szybko i skutecznie.
* Dostosuj procesy i narzędzia w taki sposób, aby łatwiej było postępować zgodnie z wytycznymi niż bez nich.
* Wspieraj odpowiedzialność za decyzje i działania na wszystkich szczeblach.
* Aktywnie i w sposób jawny zniechęcaj ludzi do zasłaniania się przepisami, gdy chcą powstrzymać konieczne działania.
[i] Seksualne molestowanie w Uberze i jego konsekwencje, zob. O. Solon, Uber Fires More Than 20 Employees After Sexual Harassment Investigation, The Guardian, June 6, 2017, www.theguardian.com. Rezygnacja prezesa Ubera Travisa Kalanicka, zob. M. Balachandran, A Timeline of Events That Led to the Downfall of Travis Kalanick at Uber, Quartz India, June 21, 2017. qz.com; wewnętrzna polityka Ubera, zob. S. A. O’Brien, N. Black, C. Devine i inni, 103 Uber Drivers Accused of Sexual Assault or Abuse, CNN Business, April 30, 2018, https://money.cnn.com oraz S. A. O’Brien, Uber Will No Longer Force Victims of Sexual Assault Into Arbitration, CNN Business, May 15, 2018, http://money.cnn.com.
[ii] Źródło: wywiady autora z kierownictwem AB Electrolux. Opis zatwierdzony przez firmę.
[iii] Netflix z czasem to skorygował. Oryginalny zestaw slajdów, zob. „Freedom & Responsibility Culture (Version 1)”, Netfilx, 2009, www.slideshare.net; aktualna wersja kultury firmy, zob. „Netfilx Culture”, dostęp 29 marca, 2019, http://jobs.netflix.com.
[iv] D. Shah, The HubSpot Culture Code: Creating a Company We Love, July 15, 2018, http://blog.hubspot.com
[v] W 2015 roku artykuł „New York Timesa” o kulturze pracy pod ogromną presją w Amazonie wzbudził powszechne zainteresowanie i wywołał ostry sprzeciw ze strony prezesa Jeffa Bezosa i części pracowników firmy. Od tego czasu firma testuje różne warianty zmian tradycyjnego zatrudnienia na pełnym etacie, takie jak zmniejszenie liczby godzin pracy w tygodniu i ruchomy czas pracy, proponuje też pracownikom większy wybór wariantów urlopu rodzicielskiego. Zob. m.in. A. Bhattacharya, Amazon, Known for Its Soul‑Crushing Work Culture, Is Testing a 30‑Hour Workweek, Quartz, August 29, 2016, http://qz.com oraz S. Winter, Two Years In, Our Parental Leave Policy Is Working for Parents, August 21, 2017, http://blog.aboutamazon.com.
[vi] S. Wojcicki, Paid Maternity Leave Is Good for Business, „The Wall Street Journal”, December 16, 2014.
[vii] D. Lyons, Cogratulations! You’ve Been Fired, „The New York Times”, April 9, 2016.
[viii] D. Shah, How We Fixed a Critical Bug in HubSpot’s Culture Code, February 15, 2018, www.hubspot.com.
[ix] M. Balachandran, A Timeline of Events, zob. jw.
[x] Laszlo Bock*, Praca rządzi! Metody Google’a, które odmienią twoją pracę i życie*, Insignis, 2017. Były starszy wiceprezes Google’a ds. organizacji zasobów ludzkich opisuje podejście korporacji do monitorowania wyników.
[xi] D. Gledhill, Executing the Digital Strategy, prezentacja w DBS podczas Digital Transformation Investor Day, Singapore, November 17, 2017.
[xii] Opis na podstawie wywiadów autora i informacji ze źródeł spoza banku, zatwierdzony przez kierownictwo DBS.
[xiii] D. Gledhill, Executing the Digital Strategy, zob. jw.
[xiv] Źródło: wywiady autora z liderami każdej z tych firm.
[xv] Po objęciu prezesury Satya Nadella wyczerpująco objaśniał różnice między dwoma typami ludzi podczas dyskusji o kulturze organizacyjnej, którą stara się zbudować w Microsofcie. Zwrócił uwagę, że twórcą koncepcji i związanej z nią terminologii jest Carol Dweck, psycholog z Uniwersytetu Stanforda. Według Dweck typ „wszystkiego‑uczący‑się” (learn‑it‑all) lepiej sobie radzi w życiu, mimo że wszystkowiedzący (know‑it‑all) ma łatwiejszy start. Zob. C.S. Dweck, Nowa psychologia sukcesu, Muza, 2013.
[xvi] G. Westerman, D. Bonnet, A. McAfee*, Leading Digital: Turning Technology Into Digital Transformation*, Harvard Business Review Press, Boston, 2014; C. Stanway‑Williams, How Lloyds Are Embracing the Digital Age, April 9, 2018, http://channels.theinnovationenterprise.com.
