Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
W czasach kryzysu o sukcesie rynkowym decyduje umiejętność wprowadzania zmian. Liderzy skupiają się wtedy na długofalowym budowaniu wartości, wykorzystywaniu okazji kreowanych przez rynek i szybkim reagowaniu na przeobrażenia w otoczeniu. Co zrobić, by pójść w ich ślady?
Ostatnie kilka lat to okres transformacji i konsolidacji branży hutniczej w Polsce i w Europie Środkowo‑Wschodniej. Na światowych rynkach trwał boom, przerywany jedynie przewidywalnymi sezonowymi wahnięciami koniunktury, wkalkulowanymi w biznes. Nic nie zapowiadało krachu, który nastąpił na przełomie roku. W zdecydowanie już słabszej końcówce 2008 roku sytuację łagodziły wcześniejsze zamówienia. Potem jednak większość hut ograniczyła produkcję. Z załamaniem zamówień na wyroby hutnicze zbiegła się fala podwyżek cen energii elektrycznej, które uderzyły w niezwykle energochłonną branżę stalową. Podwyżki drastycznie osłabiły konkurencyjność produktów nawet na regionalnych rynkach. W czwartym kwartale ubiegłego roku huty w Europie Środkowej odnotowały spadek produkcji o 32%. Niewiele wskazuje na to, by ten kwartał był znacząco lepszy.
Poważne kłopoty dotknęły także przemysł lekki, chociażby producentów odzieży. W Wielkiej Brytanii wskutek kryzysu upadło już ponad 50 firm odzieżowych. W Polsce wnioski o upadłość złożyły m.in. Galeria Centrum, Monnari i poznańska spółka Semax, właściciel marek Deep, Hot Oil i outletów Vabbi. Znikają spółki zależne Monnari (Molton) i Gino Rossi (Cosimo Martinelli), a Skarbiec TFI nie wyklucza wniosku o upadłość firmy Reporter.
Podobne problemy przeżywają niemal wszystkie sektory gospodarki. Historia dowodzi jednak, że kryzys to także czas powstawania nowych fortun. Recesja lat siedemdziesiątych XIX wieku przyczyniła się do pomnożenia majątków rodzin Rockefellerów i Carnegie. W latach trzydziestych XX wieku tkwią korzenie kilku największych grup przemysłowych świata. Jak wynika z danych The Boston Consulting Group, dekoniunktura to czas największych przetasowań w gronie liderów rynkowych. W tym okresie z pierwszej dziesiątki największych firm sektora wypada średnio 30% przedsiębiorstw, a zaledwie 10% z nich jest w stanie odbudować swoją pozycję na tyle, żeby wrócić na szczyt rankingu.
Jak zwalczają kryzys najlepsi
Dlatego też nawet dziś nietrudno znaleźć organizacje, które pomimo silnych wahań koniunktury radzą sobie doskonale. Specjaliści z IBM Institute for Business Value przeanalizowali ponad sześćdziesiąt takich przypadkówIndeks górny 11. Udało im się wyodrębnić kilka cech wspólnych dla rynkowych liderów, za których umownie uznano firmy, które w trudnym 2008 roku odnotowały co najmniej 5‑procentowy wzrost ceny akcji. Każda z nich skupiała się na długofalowym budowaniu wartości, korzystała z okazji kreowanych przez rynek i szybko reagowała na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Kryzys to szansa na ekspansję. Jak ją wykorzystać?
Liderzy rynkowi nawet w czasach kryzysu skupiają się na długofalowym budowaniu wartości.
Długofalowe kreowanie wartości oznacza: zwiększenie efektywności podejmowanych działań poprzez strategiczne cięcie kosztów (choćby rezygnację z obsługi niektórych segmentów rynku), zmiany w sposobie realizacji zadań, na przykład outsourcing niektórych z nich, dbałość o kapitał zainwestowany w dalszy rozwój i utrzymanie płynności finansowej, zachowanie elastyczności i gotowości do szybkiej odpowiedzi na sygnały z rynku. Podnoszenie wartości kreowanej przez przedsiębiorstwa na rynkach ogarniętych kryzysem wymaga również: skupienia się na kluczowych obszarach działalności, oferty lub rynku, zadbania o działania, które stanowią wartość dodaną dla klienta i redukcję pozostały kosztów, odejście od gospodarki opartej na kosztach stałych w stronę kosztów zmiennych. Wreszcie wymaga lepszego zrozumienia potrzeb klientów i skupienie się na obsłudze tych, którzy są zorientowani przede wszystkim na wartość, a co za tym idzie – także redukcji oferty.
Wykorzystanie korzyści kreowanych przez kryzys wymaga: konsekwentnego umacniania pozycji firmy przez przejmowanie osłabionych problemami gospodarczymi konkurentów lub należących do nich najbardziej atrakcyjnych zasobów, ekspansji na rynkach, które opierają się spowolnieniu, wzmacniania i ochrony kapitału ludzkiego, budowania platform dla przyszłego wzrostu, innowacyjności zmiany w modelu działania. Służy temu wdrożenie nowych produktów, standardów, modeli kreowania wartości, a także budowanie strategicznych porozumień.
Szybka reakcja na zmiany w otoczeniu pociąga za sobą konieczność używania: dobrych metod zarządzania zmianą i pokonania opóźnień w dostosowywaniu organizacji do nowych warunków (change gap). Ważne jest również wzmocnienie pozycji liderów prowadzących biznes i usprawnienia metod zarządzania ryzykiem poprzez zwiększenie przejrzystości i zmniejszenie czynników ryzyka. (Więcej na temat rynkowej percepcji działań podejmowanych przez firmy, na podstawie doświadczeń instytucji finansowych, piszemy w ramce Rynki oczekują większej przejrzystości i dbałości o klienta).
Kryzys to szansa na ekspansję. Jak ją wykorzystać?
Skorzystaj z wyjątkowych okazji!
O sukcesie rynkowym, zwłaszcza w czasach niepewności, zaczyna decydować umiejętność wprowadzania zmianIndeks górny 22. Firmy szukające sposobów na zdobycie rynku wzorem liderów powinny skupiać się na: usprawnieniu strategii generowania zysków, a więc przede wszystkim optymalizacji zasobów i cięciu kosztów; strategicznym zarządzaniu cenami, usprawnieniu procesów kreowania strategii w zakresie IT; podnoszeniu wydajności wykorzystywanych rozwiązań technologicznych, na poszukiwaniu innowacji (zwłaszcza w zakresie modeli biznesowych pozwalających na poszerzenie obszaru działalności); usprawnianiu mechanizmów zarządzania zmianą i na ustawicznym poszukiwaniu perspektyw do rozwoju poprzez akwizycje. Dodatkowo na każdy z tych kierunków trzeba patrzeć przez pryzmat trzech czynników: kosztów (i oszczędności), perspektyw dalszego rozwoju w obliczu komplikacji i rosnącej rynkowej niepewności oraz celów związanych ze wzrostem wydajności pracy.
Oczywiście transformacja każdej organizacji wymaga stworzenia unikatowego programu, uwzględniającego te trzy priorytety, rozpatrywane zarówno z perspektywy biznesowo‑strategicznej, jak i operacyjno- -technologicznej. Szereg zmian można osiągnąć zarówno przez trwałą transformację samych procesów biznesowych i strategii, jak i zmiany w samych procesach projektowania i produkcji oprogramowania, a także realizacji usług IT na rzecz organizacji.
O tym, że pogodzenie tych różnych priorytetów jest możliwe, świadczy chociażby program transformacji dużego europejskiego banku, realizowany przez IBM. Jego głównymi priorytetami było podniesienie efektywności: operacji biznesowych, usług świadczonych za pomocą aplikacji i usług realizowanych w oparciu o infrastrukturę.
Działania zmierzające do podniesienia efektywności biznesowej zakładały optymalizację procesów wsparcia (back office), w tym outsourcing obszarów działalności nieuznawanych za kluczowe, optymalizację usług współdzielonych przede wszystkim w zakresie funkcji związanych z zarządzaniem ryzykiem i finansami oraz wzbogaceniem doświadczeń klienta m.in. przez połączenie pewnych produktów w ramach wspólnej oferty i nowego modelu cenowego.
Firmy, które chcą skorzystać z okazji stwarzanych przez kryzys, muszą dobrze wyważyć działania zmierzające do zachowania stabilności finansowej z planowaniem średnio i długoterminowym. Wymaga to zrozumienia mechanizmów transformacji, której podlegają rynki, oraz rozpoznania źródeł przewagi konkurencyjnej i wzmocnienia organizacji.
Transformacja usług realizowanych przez aplikacje związana była przede wszystkim z modernizacją systemu centralnego (wzbogaceniem go o funkcje związane z zarządzaniem produktami i klientami w skali globalnej), racjonalizacją portfolio aplikacji. W praktyce oznaczało to standaryzację, konsolidację i optymalizację wykorzystania zasobów systemowych, eliminację dublujących się funkcji, outsourcing i co‑sourcing procesów związanych z rozwojem oprogramowania i wdrożenie mechanizmów znanych z architektury zorientowanej na usługi (Service Oriented Architecture – SOA), pozwalających na ponowne wykorzystanie pewnych komponentów systemów i funkcji biznesowych.
Transformacja usług realizowanych, bazujących na infrastrukturze, łączyła się z konsolidacją zasobów serwerowo‑sieciowych, optymalizacją wykorzystywanych zasobów na potrzeby architektury SOA i krótkoterminowymi działaniami zmierzającymi do redukcji kosztów, związanych przede wszystkim z utrzymaniem środowiska sprzętowego.
W wyniku tych działań do 2012 roku, a więc w ciągu czterech lat od rozpoczęcia programu, bank zamierza osiągnąć oszczędności sięgające 500 milionów euro. Złożą się na nie: 12‑procentowa obniżka kosztów prowadzenia operacji biznesowych i 3% – 5% wzrostu przychodów, co wynika z rosnącej efektywności ich realizacji; 15‑procentowy spadek kosztów utrzymania i rozwoju aplikacji, zmniejszenie o 10% kosztów utrzymania i rozbudowy infrastruktury oraz znaczące obniżenie kosztów bezpośrednich inwestycji w środki trwałe, potrzebne do wsparcia procesów biznesowych i aplikacji.
***
Jak wynika z badań przeprowadzonych przez ekspertów z The IBM Institute for Business Value, w obliczu tak złożonych celów firmy, które chcą skorzystać z okazji, jakie stwarza kryzys, muszą dobrze wyważyć działania zmierzające do zachowania stabilności finansowej z planowaniem średnio- i długoterminowym. Wymaga to konieczność dobrego zrozumienia mechanizmów transformacji, którym podlegają segmenty rynku, w których działa przedsiębiorstwo, wnikliwego rozpoznania obszarów stanowiących źródło przewagi konkurencyjnej oraz wzmocnienia wewnątrz organizacji. W praktyce oznacza to konieczność nie tylko dobrego zaplanowania działań operacyjnych, ale także stworzenia mechanizmów pozwalających na modyfikację i dostosowanie strategii do zmieniających się coraz szybciej potrzeb rynku.
Saul Berman, Steven Davidson, Sara Longworth, Amy Blitz (IBM Institute for Business Value) „Succeeding in the new economic environment: Focus on value, opportunity, speed”.
Z tym sądem zgodziło się 80% prezesów uczestniczących w badaniu IBM Global CEO Study 2008.
