Streszczenie: W obliczu kryzysu wiele firm w Polsce decyduje się na strategię przeczekania, licząc na rychłe ustabilizowanie sytuacji. Jednak takie podejście może sprawić, że przegapią one unikalne szanse rynkowe, które pojawiają się w trudnych czasach. Kryzys może być okazją do wprowadzenia istotnych zmian w modelu biznesowym, zdobycia nowych rynków czy zwiększenia skali działalności. Przykładem może być pandemia koronawirusa, która zmusiła firmy do szybkiego przejścia na pracę zdalną, co przyspieszyło procesy cyfryzacji i pokazało, że nawet duże organizacje potrafią szybko dostosować się do nowych warunków. Dlatego warto postrzegać kryzys nie tylko jako zagrożenie, ale także jako szansę na transformację i rozwój. MIT Sloan Management Review PolskaMIT Sloan Management Review Polska
Przeczekanie – to taktyka, którą na czas kryzysu przyjęło wiele firm działających w Polsce. A szkoda, bo mogą bezpowrotnie stracić unikalną szansę rynkową.
Branża IT – od początku jej narodzin – bardzo szybko się zmienia. Można się było o tym przekonać, gdy pękła bańka inwestycji internetowych na początku tego wieku. Wiele firm pokazało, że potrafią skutecznie poradzić sobie z problemami, wykorzystując takie cechy i zasady postępowania, jak odporność i zwinność. W organizacjach, w których kluczową rolę odgrywał kapitał wiedzy, wygrywających zdecydowanie wyróżniała zwinność. Odporność, co pokazał przykład „bijatyki w dżungli”, walki bokserskiej George’a Foremana z Muhammadem Alim, okazała się w ostatecznym rozrachunku tylko kwestią czasu.
To zwinność i zdolność szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych minimalizują ryzyko utraty przewagi konkurencyjnej. Tym bardziej teraz – gdy konkurenci przyjmują taktykę przeczekania – to właśnie zwinność generuje przewagę nad nimi.
Outsourcing jako antidotum (zwinność zasobowa)
Zwykle w czasach wzrostów większość organizacji skupia się na pozyskiwaniu coraz większych obszarów rynku i gromadzeniu różnych zasobów. Dużo mniejsze znaczenie przywiązują do efektywności operacyjnej. Natomiast w czasach dekoniunktury sytuacja ulega diametralnej zmianie. Niewykorzystane zasoby generują zbędne koszty operacyjne, zaś pozyskanie dodatkowego ich finansowania jest znacznie utrudnione, a nawet niemożliwe. W takiej sytuacji jednym z lepszych sposobów na zwiększenie zwinności jest przeprowadzenie „kuracji odchudzającej”. Trzeba jednak uważać, bo gwałtowna redukcja zasobów może spowodować zbyt długi cykl rekonstrukcji, niekorzystny w przypadku, kiedy koniunktura na rynek powróci. Dobrym rozwiązaniem jest przeprowadzenie outsourcingu części firmy. Warto podkreślić, że czasy kryzysu znacznie ułatwiają zmiany transformacyjne, których w innym okresie nie udałoby się tak łatwo i sprawnie dokonać.
Mniejsze koszty (zwinność operacyjna)
Kolejnym newralgicznym obszarem w czasach kryzysu są finanse firm. Spadek wartości polskiej waluty w przypadku instrumentów finansowych wycenianych w walutach obcych zawsze budzi negatywne odczucia. Jest jednak pozytywna strona takiej sytuacji. Koszty ponoszone w złotówkach przez zagranicznych odbiorców także uległy spadkowi. W efekcie w wielu obszarach – a zwłaszcza w usługach – powróciła konkurencyjność polskich firm.
Unikalną szansą, jaką daje obecna recesja, może być powrót do tworzenia współdzielonych centrów usług (Shared Services Centers). Modele biznesowe SCC cechuje przede wszystkim zwinność i duża dynamika dopasowania do zmieniających się warunków rynkowych. Poprzez standaryzację procesów i stosowanie efektu skali udaje się im zachowywać wysoką konkurencyjność nawet w czasach dekoniunktury. Dobrym przykładem jest centrum outsourcingu biznesowych procesów finansowo‑księgowych Hewlett‑Packard we Wrocławiu, które świadczy usługi nie tylko na potrzeby wewnętrzne firmy, ale również dla największych koncernów z Europy Zachodniej.
Zmiana transformacyjna (zwinność strategiczna)
Podobną szansę na zwiększenie swojej zwinności wykorzystała współpracująca z HP firma Lafarge w Polsce. Na początku 2004 roku, na krótko po załamaniu się branży IT, HP razem z koncernem utworzyły w naszym kraju centrum usług wspólnych. Świadczy ono specjalizowane usługi informatyczne na potrzeby całego koncernu Lafarge. Równolegle przeprowadzono proces outsourcingu operacyjnych fragmentów utrzymania infrastruktury informatycznej do firmy Hewlett‑Packard. Ta pomogła pozyskać finansowanie, skonstruować optymalny model transformacji środowisk i jednocześnie przygotować centrum Lafarge do jego wzrostu w przyszłości. Procesy tworzenia ośrodka usług współdzielonych i outsourcingu od samego początku były konstruowane na rynku lokalnym, przez miejscowych informatyków. Według nich model outsourcingowy, wybrany na potrzeby budowy centrum w Polsce, w istotny sposób przyspieszył nie tylko jego uruchomienie, ale również przyczynił się do wzrostu kompetencji zespołu IT. Gruntowna transformacja odbyła się bez rozwijania kompetencji na poziomie technologii, sprzętu i baz danych. Zapewniono zachowanie podobnej zwinności, jaką cechował się Muhammad Ali podczas walki z Foremanem.
Jak pokazują doświadczenia – nie tylko z branży IT – w przypadku gwałtownych zmian na rynku nie warto biernie czekać na to, co się zdarzy. Nawet najsilniejsi i najodporniejsi, ale często i z różnych stron atakowani przez zwinnych i szybkich, stają się w końcu łatwym łupem.
