Streszczenie: Rodzinne firmy w Polsce, które do tej pory funkcjonowały w tradycyjny sposób, znalazły się w obliczu nieoczekiwanych wyzwań, zwłaszcza w wyniku kryzysu. Ten kryzys stał się impulsem do przyspieszenia transformacji, zmieniając zarówno sposób zarządzania, jak i sposób myślenia o przyszłości tych organizacji. Procesy cyfryzacji, modernizacji modeli biznesowych, a także potrzeba adaptacji do nowoczesnych metod komunikacji i zarządzania stały się kluczowe w kontekście utrzymania konkurencyjności. Firmy rodzinne zaczęły inwestować w nowe technologie oraz rozważają rozszerzenie działalności na rynki międzynarodowe. Dodatkowo, pojawiła się potrzeba zachowania równowagi między nowoczesnym zarządzaniem a tradycyjnymi wartościami, które były fundamentem ich działalności. To czas, w którym rodziny właścicieli muszą wypracować nowe modele sukcesji, lepiej przygotowane na zmiany pokoleniowe, co jest kluczowe dla przyszłości tych przedsiębiorstw.
Zwinność, poczucie misji, kultura organizacyjna, przyjęcie długoterminowej perspektywy – to cechy, które pomogły firmom przyspieszyć realizację transformacji w trakcie pandemii.
Globalne spowolnienie wywołane przez COVID‑19 sprawiło, że proces wprowadzania zmian, w tych firmach nabrał tempa. Wyniki badania przeprowadzonego niedawno przez Deloitte wskazują, że kadra zarządzająca na całym świecie wykorzystała kryzys do wprowadzenia zmian przyspieszając transformację we wszystkich obszarach pracy i życia. Firmy szukały możliwości wzmocnienia sieci dostaw i rozwoju działalności, rozglądały się za nowymi partnerstwami i aliansami. Zwiększały nakłady inwestycyjne na technologię i jej wdrożenie, kończyły zaczęte wcześniej inwestycje, a dopiero co zainicjowane szybko projekty nabierały realnych kształtów. Oprócz koncentracji na wypracowywaniu zysku zaczęły poszukiwać nowych sposobów na osiągnięcie zrównoważonego rozwoju oraz wzmocnienie zaufania wśród swoich pracowników, klientów oraz pozostałych kluczowych interesariuszy.
Samo wprowadzanie zmian nie gwarantuje jednak sukcesu. Osiągały go te organizacje, które wcześniej zbudowały odporność na różne wstrząsy, zawirowania i kryzysy lub są w trakcie tego procesu.
Jakie cechy pomagają w stworzeniu odpornej organizacji? Według badaczy należą do nich między innymi: długofalowe, strategiczne podejście oraz planowanie „przyszłości” pracy pracowników i mobilności, interakcje z pracownikami i przejrzystość działań liderów, którzy są dyspozycyjni oraz wiarygodni w oczach zatrudnionych wszystkich szczebli. Chodzi też o gotowość do zmian, umiejętności adaptacyjne, kulturę współpracy, wiarygodność oraz odpowiedzialność.
Przedstawiciele kadry zarządzającej uznali, że nastawienie na rozwój i wykorzystywanie nowych technologii to jedne z kluczowych cech odpornych organizacji. Podkreślali również konieczność dostosowania strategii do ambicji firmy, inwestowania w ludzi, wzmacniania pozycji kapitałowej oraz dbania o kwestie środowiskowe i społeczne.
Najbliższe zagrożenia
Pandemia przyczyniła się do przyspieszenia działań transformacyjnych, jednak na wymierne korzyści tych zmian trzeba będzie trochę poczekać. Równocześnie nawet przez kilka najbliższych lat firmy będą odczuwać jej negatywne skutki. Ryzyko związane z COVID‑19 zajmuje czołowe miejsce wśród obszarów wzbudzających niepokój w perspektywie nadchodzących 12 i 36 miesięcy. Na dodatek pandemia przyczyniła się również do zmiany charakteru zagrożeń, przez co niektóre trudno zmierzyć i nimi zarządzać, np. preferencje klientów, sytuację geopolityczną czy nagłe zmiany klimatyczne (zobacz wykres Pięć największych zagrożeń).
Ostrożny optymizm
Nic dziwnego, że towarzysząca zagrożeniom niepewność biznesowa wpłynęła na niższe oczekiwania w stosunku do rezultatów finansowych w najbliższych trzech latach. Jeszcze dwa lata temu jedynie 5% respondentów uważało, że nie osiągnie wzrostu przychodów, obecnie ten odsetek wynosi już 11%. Mimo to większość badanych organizacji uważa, że zdoła wyjść obronną ręką z kryzysu, a ponad dwie trzecie jest głęboko przekonanych, że osiągnie sukces w ciągu najbliższych 12 miesięcy, a także wierzy w poprawę większości kluczowych wskaźników biznesowych (zobacz wykres Oczekiwane zmiany kluczowych wskaźników).
Wydajność i wzrost
Kadra zarządzająca badanych organizacji zauważa również możliwość zwiększenia wydajności. Jest to cel, który stanowi główny element strategii rozwoju organizacji na nadchodzący rok (zobacz wykres Główne strategie rozwoju).
W ramach głównej strategii rozwoju większość respondentów na pierwszym miejscu wymieniła wzrost organiczny. Fuzje i przejęcia również są istotne, ale w badaniu były wybierane rzadziej. 63% z ankietowanych globalnie przyznało także, że zależy im na zachowaniu kontroli właścicielskiej lub prawa własności intelektualnej.
Zobacz inne artykuły z 10 wydania ICAN MANAGEMENT REVIEW jeszcze przed jego wejściem na rynek! »
Wypalenie organizacyjne
Niewiele firm przyjmuje do wiadomości, że nieustanne podkręcanie tempa pracy i przyjmowanie na siebie coraz większej liczby zadań nie prowadzi w długim okresie do ponadprzeciętnych wyników. Niestety, nadmiar obowiązków, zamiast do wzrostu, prowadzi raczej do wypalenia pracowników, co negatywnie wpływa na ich zaangażowanie i produktywność. I nie wynika to z ich złej woli czy lenistwa, lecz jest naturalnym następstwem funkcjonowania w warunkach ciągłego stresu, przemęczenia i szaleńczego tempa.
Takie wnioski płyną z badania, które przeprowadziliśmy w letnich miesiącach wśród polskich firm. Ich liderzy, korzystając z postcovidowego ożywienia, narzucają swoim pracownikom nadmierne obciążenia, co prowadzi często do skutków przeciwnych wobec oczekiwań. Wnioski płynące z tego badania prezentujemy w artykule Firmy w pułapce przyspieszenia. Wynika z niego, że nie można czynić z przyspieszonego tempa nowej normalności. Nawet bolidy Formuły 1 muszą co parę okrążeń zjeżdżać do pit stopu. Dlatego po okresach wzmożonego wysiłku warto dać pracownikom trochę oddechu, by nabrali sił, by mierzyć się z nowymi wyzwaniami. A tych w obecnych czasach na pewno nie zabraknie.
Nadmierne naciski na pracowników nie przekładają się na zaangażowanie i efektywność ludzi, a raczej na spadek lub utratę tych wartości, o czym przekonuje Amy C. Edmondson w artykule Bezpieczeństwo psychiczne w pracy. Negatywne efekty wysokiego tempa obserwujemy również w przypadku pracy zdalnej, której popularność drastycznie wzrosła w okresie pandemii. O tym, jak sobie radzić z narastającą frustracją, piszemy w artykule Samoregulacja. Jak pracować w domu i nie zwariować.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły i życzymy stabilnego wzrostu w tych niestabilnych czasach!
