Streszczenie: W polskich przedsiębiorstwach często obserwuje się brak spójności między długoterminową strategią rozwoju a codziennymi decyzjami menedżerów. To rozbieżność prowadzi do problemów zarządczych, ponieważ krótkookresowe korzyści są często stawiane ponad planowaniem strategicznym. Aby temu zaradzić, konieczne jest zintegrowanie działań operacyjnych z długoterminową wizją firmy, co pozwoli na lepsze wykorzystanie potencjału organizacji i osiąganie trwałych sukcesów. MIT Sloan Management Review Polska
Brak spójności między strategią rozwoju firmy a rzeczywistymi działaniami menedżerów podejmującymi na co dzień decyzje jest powodem problemów zarządczych także polskich przedsiębiorstw.
Opracowanie strategii i jej realizacja mają w polskich firmach często nieformalny charakter. Planowanie strategiczne, podejmowanie decyzji o projektach strategicznych czy alokacja zasobów są bardzo często tożsame z corocznym „rytuałem tworzenia budżetu”. W efekcie procesy zarządzania strategicznego bywają nieefektywne, a rzeczywiście podejmowane decyzje niezgodne z priorytetami. Taki scenariusz potwierdzają dwa poniższe przykłady.
Brak konsekwencji
Jedna z polskich firm działających w branży telekomunikacyjnej postanowiła zatrudnić kilku menedżerów, którzy mieli zdynamizować organizację i wnieść do niej nowoczesne procesy zarządzania. Pierwsze kilka miesięcy współpracy pomiędzy nowymi dyrektorami a zarządem wydawało się bardzo obiecujące. Nowi menedżerowie po wnikliwym zapoznaniu się z firmą przedstawili pomysły na jej dalszy rozwój. Po wstępnych dyskusjach idee przerodziły się w konkretne projekty, których akceptacja przez zarząd odbyła się trochę na zasadzie „gentlemen’s agreement”.
W trakcie kilku pierwszych miesięcy nowi menedżerowie mieli sporo swobody w podejmowaniu decyzji i dość łatwo uzyskali zgodę na powiększenie organizacji o osoby, które potrafiłyby wdrażać nowe inicjatywy. W konsekwencji zmianie uległa struktura organizacyjna firmy. Zespoły projektowe bardzo intensywnie pracowały nad koncepcjami wdrożenia nowego systemu CRM, nowego modelu obsługi klienta, poprawą wizerunku firmy czy też istotnym zmniejszeniem liczby awarii. Dla wszystkich nowych projektów opracowano analizy opłacalności z dodatnim NPV (zaktualizowana wartość netto), harmonogramy wdrożenia i oszacowano wymagane do ich realizacji zasoby. Analizy NPV obejmują najczęściej kilkuletni horyzont czasowy, gdzie pierwsze lata zwykle pokazują ujemne przepływy pieniężne, które w dalszych okresach rekompensują pozytywne (dodatnie) przepływy. Praktycznie wszystkie projekty o dodatnim NPV zostały przez zarząd i właściciela firmy przyjęte do realizacji.
Wydawało się, że proces zmian przebiega zgodnie z planem. Jednak nowi menedżerowie zderzyli się z rzeczywistością podczas pierwszego spotkania, na którym omawiano budżet na kolejny rok. Do tej pory zarząd przyjmował taki, który pokazywał nie niższy niż 45% zysk przed opodatkowaniem. Nowy budżet, uwzględniający wdrażane projekty, zakładał zysk na poziomie około 30%. Zarząd, obawiając się konsekwencji spadku zysków, zaniechał realizacji kilku projektów, a inne znacznie ograniczył. Nowi menedżerowie stracili entuzjazm do pracy i odeszli z firmy.
Przykład ten pokazuje, że w planowaniu strategicznym konsekwencja w podejmowaniu decyzji jest kluczowa. Firma miała szansę wprowadzić zmiany, ale zarząd nie zdecydował się na akceptację wyników finansowych na trochę niższym poziomie. Aby zapobiec takiej sytuacji, członkowie zarządu już na etapie zatwierdzania projektów powinni posiadać pełną analizę i prognozy, w jakim stopniu nowe inicjatywy przełożą się na wyniki firmy. Wówczas nie byliby zaskoczeni ich pogorszeniem i nie podejmowaliby decyzji podważających wcześniej przyjętą strategię.
Asymetria informacji na temat realiów rynkowych
Właściciel średniej wielkości polskiego przedsiębiorstwa działającego jednocześnie w branży FMCG i farmaceutycznej chciał, aby głównym kierunkiem rozwoju strategicznego firmy był dynamiczny rozwój części związanej z lekami. Problem jednak polegał na tym, że firma odnosiła dotychczas największe sukcesy w branży FMCG, a segment farmaceutyczny był mocno nierentowny. Członkom zarządu zależało na dobrych relacjach z właścicielem, więc w trakcie zebrań rady nadzorczej i mniej formalnych spotkań potwierdzali swoje zaangażowanie w rozwój farmacji. Rzeczywistość była jednak zupełnie inna. Ponieważ ambitne cele budżetowe wzrostu sprzedaży i zysku były możliwe do zrealizowania głównie poprzez agresywne działania w segmencie FMCG, więc tam też kierownictwo skupiało swoje wysiłki. W rezultacie przez kilka lat działalność produkcyjna w obszarze farmacji przynosiła straty, a kolejne inwestycje w jej rozwój, które promował właściciel, były nierentowne. Tymczasem w działalności FMCG firma nie wykorzystywała swojego rynkowego potencjału. Produkcja była mocno niedoinwestowana i zapewniała jedynie umiarkowany wzrost sprzedaży i zysku. Taka sytuacja trwała przez kilka lat. Zmieniła się dopiero wówczas, gdy właściciel przekonał się, że dalszy dynamiczny rozwój firmy nie będzie możliwy, dopóki priorytety strategiczne i rzeczywista działalność firmy nie zostaną zintegrowane.
Powyższy przykład pokazuje, że istotne jest, aby opracowana strategia stanowiła jedynie ogólne wytyczne dla menedżerów mających wpływ na alokację zasobów, a nie zastępowała ich decyzje. To ważne ze względu na asymetrię informacji, jaka pojawia się w relacji między menedżerami i zarządem a centralą (właścicielami). Wówczas zamiast koncentrować się na wypełnianiu formalnych wymogów zapisanej strategii, będą mogli skupić się na efektywnym procesie jej wdrażania, weryfikacji i aktualizacji, zgodnie z realiami rynkowymi.
***
Asymetria informacyjna lub dominacja krótkookresowych celów budżetowych niejednokrotnie utrudniają efektywną realizację strategii w firmach. W obu tych przypadkach rozwiązaniem może być konsekwentne wdrożenie procesu planowania strategicznego, powiązanie go z budżetowaniem i kultura organizacyjna promująca konsekwentne podejmowanie decyzji strategicznych po rzetelnym zrozumieniu ich wpływu na długo- i krótkoterminowy rozwój firmy.
