Streszczenie: Aby skutecznie zarządzać kreatywnymi działaniami w organizacji, kluczowe jest wprowadzenie odpowiednich struktur i procesów, które pozwolą maksymalizować efektywność przy minimalizowaniu ryzyka. Wymaga to zrozumienia, że kreatywność, choć spontaniczna, może być prowadzona w sposób bardziej zorganizowany, w ramach jasno określonych celów. Istotne jest, aby unikać chaosu, który często towarzyszy twórczemu procesowi, a zamiast tego stworzyć środowisko, które sprzyja innowacjom, jednocześnie zapewniając kontrolę nad końcowym efektem. Aby osiągnąć te cele, należy wykorzystać strategie, które pozwalają na balansowanie pomiędzy swobodą twórczą a potrzebą spełnienia konkretnych wymagań. W tym kontekście ważne jest także angażowanie zespołów w sposób, który nie ogranicza ich pomysłowości, ale kieruje ich wysiłki ku efektywności i realizacji założonych celów.
Prowadzenie biznesu jeszcze nigdy nie było tak nieprzewidywalne. Globalizacja, ale przede wszystkim digitalizacja i rewolucja technologiczna sprawiają, że nowa konkurencja może pojawić się w każdym momencie i nadejść z najmniej spodziewanego kierunku.
W Polsce dochodzi jeszcze jedno wyzwanie – jak nie wpaść w pułapkę średniego dochodu (który jest m.in. konsekwencją niskich marż, a te są pochodną niewielkiego udziału intelektualnej wartości w cenie)?
Ten brak wartości dodanej to skutek deficytu innowacyjności i kreatywności. Źródła tego problemu mogą być dwa: kompletny brak kreatywnego potencjału u pracowników lub strategia i wynikające z niej procesy oraz kultura w firmach, które opierają się na „copy thinking”. Z moich obserwacji wynika, że problem leży raczej po stronie firm. Dobrze i kompleksowo przeprowadzona operacja „odblokowywania” kreatywności z dużym prawdopodobieństwem pozwoli organizacji wypłynąć na „niebieski ocean” i stworzy szanse budowania nowych możliwości biznesowych. Opisany niżej model wypracowywania nowych rozwiązań ma zastosowanie we wszystkich obszarach działalności firmy, także zarządzania jej finansami. Wiele procesów, często niezmienianych latami, można usprawnić i ulepszyć, sprawiając, by stały się bardziej efektywne i przyjazne zarówno dla pracowników przedsiębiorstwa, jak i zewnętrznych interesariuszy.
Jak zacząć?
Wiele firm identyfikuje działania kreatywne z agencjami reklamowymi czy biurami projektowymi. Często są to działania outsource’owane. Wielu CEO wciąż nie widzi przestrzeni na tego typu aktywność w głównych obszarach swojej działalności, wewnątrz własnej organizacji. Tymczasem czynnikiem, który wydaje się niezbędny dla rozwoju polskich firm, jest umiejętność wewnętrznego generowania, rozwijania i wdrażania w życie nowatorskich rozwiązań – takich, które nie są „tańszą kopią”, ale wytworem kreatywnego myślenia. Zbudowanie trwałej kompetencji w organizacji jest zawsze procesem i wymaga równoległych działań w trzech obszarach:
Odpowiedniego zdefiniowania strategii firmy i ambitnych celów biznesowych,
Dobrania właściwej metodologii pracy,
Zaangażowania w proces odpowiednich ludzi.
Same działania kreatywne mają w sobie nieunikniony, wysoki współczynnik niepewności – na starcie nigdy nie wiadomo, co będzie efektem końcowym. Proces dla postronnego obserwatora, często przyzwyczajonego do pracy w Excelu i Power Poincie, wydaje się bardzo chaotyczny – karteczki na wszystkich możliwych ścianach i ciągłe dyskusje… Pojawia się więc pytanie, jak opanować ten proces – zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu, trzymając zarazem w ryzach koszty? Opisane wyżej w punktach podejście pozwala na minimalizację ryzyka – szczególnie właściwa metodologia pracy i trzymanie dyscypliny w procesie umożliwiają opanowanie chaosu i dojście do oczekiwanych rozwiązań.
„Copy thinking” versus „design thinking”
Design thinking po polsku często nazywany jest myśleniem projektowym, choć moim zdaniem lepszym tłumaczeniem byłoby „myślenie tworzące”, bo przecież o tworzenie czegoś nowego tu chodzi, to metodologia, która pozwala właśnie na ujarzmienie kreatywności.
W biznesie chodzi o balansowanie między „risk and reward” (ryzyko i nagroda). Dobrze czujemy się w linearnie prowadzonych procesach, gdzie w punkcie startu dokładnie wiadomo, jak ma wyglądać finalne rozwiązanie. Wyzwaniem jest wtedy opracowanie najbardziej efektywnej drogi implementacji. Projekty kreatywne stoją w totalnej opozycji do takiego podejścia – rozwiązanie finalne jest nieznane, dlatego tak ważne jest, by droga była jak najlepiej opisana i przewidywalna.
Czym jest design thinking, czyli myślenie tworzące? W najprostszych słowach to metoda wypracowywania rozwiązań w oparciu o głębokie zrozumienie problemów i potrzeb użytkowników. To przewidywalna droga dojścia do nieprzewidywalnego rozwiązania.
Jej główne trzy filary to:
Koncentracja na użytkowniku – prawdziwe i jak najpełniejsze zrozumienie jego uświadomionych i nieuświadomionych potrzeb – punktem wyjścia jest zawsze klient i jego potrzeby; szerokie wykorzystanie badań, zarówno ilościowych, jak i przede wszystkim jakościowych oraz własnych obserwacji,
Interdyscyplinarny zespół – spojrzenie na problem z maksymalnie wielu perspektyw,
Eksperymentowanie i częste testowanie hipotez – szybkie budowanie prototypów rozwiązań (im mniej dopracowane, tym lepiej, bo trudniej się w nich „zakochać”) i zbieranie opinii od użytkowników – to ograniczenie ryzyka wdrożenia nietrafionych pomysłów.
Jak te trzy obszary włożyć w linearny i kontrolowany proces?
Przez laboratorium do rzeczywistości
Projekt, którego celem jest wdrożenie (a nie tylko wymyślenie) jakiegoś nowego rozwiązania ma dwie zasadnicze fazy – laboratoryjną i implementacyjną. Laboratoryjna, jak sama nazwa wskazuje, to w dużej mierze praca twórcza, której celem jest wypracowanie koncepcji rozwiązania. Często odbywa się w sali projektowej, poza rzeczywistym środowiskiem. Metoda design thinking pomaga we właściwy sposób zarządzić tą fazą.
Najbardziej znanymi i najczęściej używanymi modelami pracy w projektach realizowanych metodą design thinking są Stanford Design Thinking Model, stworzony w kolebce design thinking na Uniwersytecie Stanforda w Kalifornii w USA oraz model wypracowany przez British Design Council. Obydwa zakładają, że w każdym projekcie jest pięć sekwencyjnie następujących po sobie etapów.
Zaczyna się bardzo istotną fazą empatii – w dużym skrócie chodzi o bardzo dobre zrozumienie użytkownika – nie tylko zebranie jak największej liczby danych, wyników badań, ale wręcz o wejście „w jego buty”. Celem jest kompletne odwrócenie perspektywy wszystkich członków zespołu projektowego z wewnętrznej (problem biznesowy do rozwiązania) na perspektywę użytkownika (problem użytkownika do rozwiązania).
Dopiero po tym etapie można przejść do drugiej fazy – definiowania, gdy określa się rzeczywisty problem do rozwiązania (z perspektywy użytkownika). Definiowanie to krytyczny punkt dla dalszych prac – nazwany problem nie może być ani za wąski (wtedy ograniczamy sobie możliwości dojścia do naprawdę innowacyjnych rozwiązań), ani zbyt szeroki (będzie trudno w krótkim czasie wypracować rozwiązanie).
Po definiowaniu następuje etap najbardziej lubiany przez wszystkich, czyli tzw. ideacja – to tu jest miejsce na wymyślanie jak największej liczby pomysłów, które potencjalnie mogą być odpowiedzią na problem. W tej fazie nie ma żadnych ograniczeń, chodzi o to, by kreować.
Następnie ma miejsce etap prototypowania – spośród pomysłów zebranych w poprzedniej fazie wybiera się te, które wydają się najbardziej obiecujące, i przystępuje się do jak najszybszego ich urzeczywistnienia. W tej fazie buduje się, rysuje, odgrywa scenki, nieocenione są wtedy kartony, nożyczki, kolorowe mazaki – wszystko po to, by jak najszybciej (wciąż jednak jeszcze w warunkach laboratoryjnych) zweryfikować trafność zaproponowanych rozwiązań. Szybkość tworzenia i prowizoryczność tych rozwiązań mają podwójne znaczenie – pozwalają na natychmiastowe i prawie bezkosztowe eliminowanie nietrafionych pomysłów oraz nie pozwalają twórcom nadmiernie przywiązać się do ich pomysłów – dopóki są niedopracowane, łatwiej się z nimi rozstać.
Ostatnim etapem jest testowanie – tu konfrontujemy rozwiązanie z użytkownikami, by sprawdzić, czy pomysł ma szanse powodzenia. Warto zauważyć, że etapy empatii i ideacji to fazy „ilościowe” – tu zbieramy dane, generujemy pomysły, a fazy definiowania, prototypowania i testowania to fazy syntezy „jakościowej”, gdy wyciąga się wnioski i dokonuje wyborów. Sekwencyjne i naprzemienne ułożenie etapów ilościowych i jakościowych pozwala na sprawny postęp w pracach. Nakładając na poszczególne fazy reżimy czasowe (z reguły kilka tygodni na każdy etap), otrzymujemy gotowy plan projektu z gwarancją kontroli czasowej i budżetowej.
Fazę laboratoryjną kończymy z gotową, przetestowaną koncepcją rozwiązania. Teraz następuje faza implementacji. Dobrą praktyką są dwa etapy w tej fazie – najpierw kilkutygodniowy pilot w warunkach rzeczywistych, by zobaczyć, jak wypracowane rozwiązanie działa naprawdę. Z reguły na tym etapie następuje jeszcze wiele zmian i ulepszeń. Dopiero po nim przystępujemy do całościowej i kosztownej implementacji.
W wielu organizacjach, poza samymi pracami zespołu projektowego, kluczowe są spotkania grup lub komitetów zatwierdzających postępy. Powyższe podejście pozwala je bardzo łatwo zaplanować w kluczowych momentach. W naszej praktyce w Banku Millennium robimy w czasie kilkumiesięcznego projektu trzy spotkania. Pierwszym jest tzw. kick off, na którym zatwierdzamy zespół projektowy oraz potwierdzamy wyzwanie biznesowe. Jako kolejne następuje spotkanie zatwierdzające po fazach empatii i definiowania, gdzie prezentujemy wnioski z analizy dostępnych danych oraz perspektywę klienta i zatwierdzamy prawdziwy problem użytkownika, który chcemy rozwiązać podczas prac w tym projekcie. Wreszcie na ostatnim spotkaniu, już po etapie testowania, prezentujemy wybrany prototyp lub prototypy najbardziej obiecujących rozwiązań i zatwierdzamy plan fazy implementacyjnej.
Właściwi ludzie = nasi pracownicy
Moje doświadczenia wskazują, żeby raczej naszych pracowników, ludzi z wiedzą ekspercką, uczyć metod pracy i budować odpowiednią kulturę wspierającą procesy kreatywne, niż zlecać projekty zewnętrznym projektantom. Projektanci są bardzo pomocni na samym początku wdrażania podejścia w firmie, by przekazać wiedzę, nauczyć moderować proces i w późniejszych projektach służyć jako wsparcie i osoby wzmacniające perspektywę zewnętrzną – prawdziwa wartość jednak wypływa z organizacji.
Zastosowanie metodologii design thinking w projektach realizowanych wewnętrznie przez pracowników firmy wpływa znacząco na trwałą zmianę sposobu pracy. Przy szerszym zastosowaniu może zaowocować zmianami w kulturze organizacyjnej. Po pierwsze bardzo wzmacnia się umiejętność słuchania i otwartość na informację (w tym często krytyczną). Ponieważ metoda wymaga bardzo dużego skupienia na użytkowniku, pracownicy muszą przestać myśleć perspektywą wewnętrzną, a zacząć zewnętrzną. To bardzo zwiększa umiejętność współpracy. Często też to, co słyszą, jest kompletnie inne od tego, co myślą… W związku z tym pojawia się kolejna ważna kompetencja – pokora (świadomość, że nie zawsze „wiemy najlepiej”) i chęć poszukiwania nowych rozwiązań. To pierwszy krok do kreatywności… Otwarty umysł odpowiednio poprowadzony technikami warsztatowymi okazuje się bardzo produktywny.
Zarówno każdy człowiek, jak i każda organizacja mogą być kreatywni – na kreatywność należy patrzeć jak na mięsień – żeby był naprawdę sprawny, trzeba go ćwiczyć. Dobra metodologia pracy i wytrwałość z pewnością pozwolą zlikwidować deficyt innowacyjności i kreatywności. Może nawet doprowadzą do obfitości… Czego sobie i wszystkim firmom życzę!
