Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Modele biznesowe

Konwergencja celów

16 października 2019 8 min czytania
Weronika Podhorecka
Konwergencja celów

O skutecznej transformacji w duchu „goal congruence” mówi Bogusław Białowąs, prezes Banku Ochrony Środowiska.

Bogusław Białowąs jest laureatem dziewiątego miejsca sWIG80 w rankingu Najskuteczniejszych prezesów na parkiecie GPW 2018.

Cały ranking: Pogoda dla graczy. Ale nie giełdowych

Pod koniec 2017 roku został pan powołany na stanowisko prezesa zarządu BOŚ. 2018 rok spółka zamknęła wynikiem finansowym o ponad 40 mln zł wyższym niż rok wcześniej. Jak bankowi pod pana rządami udało się to osiągnąć?

To prawda, w 2018 roku uzyskaliśmy wynik finansowy o 166% wyższy od wyniku z roku wcześniej w efekcie intensywnej pracy wielu osób zaangażowanych w projekt naprawy banku. Sukces umożliwiło przede wszystkim zbudowanie sprawnego zespołu ludzi o wyjątkowych kompetencjach, którzy doskonale rozumieją swoją rolę, a także to, w jakim kierunku zmierza organizacja.

Lee Iacocca powiedział kiedyś: „Każdy członek zespołu musi rozumieć, na czym polega jego zadanie i jak się ono wiąże z zadaniami wykonywanymi przez pozostałych”. Tak było i u nas. Stworzenie spójnej, zdrowej wewnętrznie organizacji zapewniającej efektywny przepływ informacji jest, moim zdaniem, podstawą skutecznej transformacji. Realizacja tego działania w naszym przypadku wymagała roku pracy organicznej.

Co stanowiło największą trudność?

Obejmując w listopadzie 2017 roku stery w BOŚ, zastałem organizację w trakcie restrukturyzacji, w której podjętych zostało już wiele słusznych działań, ale ich wektory miały różne kierunki. Właściwa diagnoza sytuacji, w której się znaleźliśmy w ostatnich latach, była kluczowa dla odpowiedniego ustawienia priorytetów w procesie restrukturyzacji. Oprócz szeregu czynników zewnętrznych oraz negatywnych zdarzeń jednorazowych, jako zarząd musieliśmy zmierzyć się z czynnikami strukturalnymi, które spowodowały utratę trwałej możliwości generowania wyników. Należały do nich przede wszystkim: suboptymalna struktura bilansu, który w środowisku niskich stóp procentowych nie zapewniał wystarczającej rentowności aktywów; niewystarczające pokrycie kosztów i odpisów przez generowane przychody połączone z brakiem możliwości elastycznego reagowania w sytuacji pogorszenia wyników; a także niska baza kapitałowa, która uniemożliwiała spełnienie obowiązujących norm nadzorczych.

Od czego zaczął się proces transformacji?

Pierwszym etapem wprowadzenia banku na nowe tory była integracja wewnętrznych celów, czyli realizacja tzw. goal congruence. Priorytety, jakie założyliśmy w Programie Postępowania Naprawczego, realizujemy poprzez wdrażanie zidentyfikowanych Opcji Naprawy. Przekładają się one na cztery kluczowe obszary funkcjonowania banku. Są to: rentowność biznesu, adekwatność kapitałowa, poprawa jakości aktywów oraz płynność. Jednak najważniejszą opcją, w ramach której realizujemy i będziemy realizować cele, tą, na której zamierzamy koncentrować swoje zasoby, jest gruntowna zmiana modelu biznesowego. To jej podporządkowaliśmy realizację pozostałych założeń, zwłaszcza z obszaru rentowności i jakości aktywów.

Czym podyktowana była decyzja o zmianie modelu biznesowego?

Przyjęty przez nas kluczowy kierunek transformacji był podyktowany zamiarem głębszej specjalizacji banku jako instytucji generującej wartość dla akcjonariuszy poprzez realizację misji wspierania przedsięwzięć w obszarze ochrony środowiska. Wymagał modyfikacji założeń Ramowej Strategii Rozwoju. Działanie to jest w pełni zbieżne ze strategią naszego głównego akcjonariusza – Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, z którym budujemy platformę finansowania działań z zakresu ochrony środowiska, realizując ekologiczną misję tożsamą dla obu instytucji.

Dlaczego taki właśnie kierunek?

Nasz model biznesowy wynika z unikalnej roli, jaką pełnimy w systemie finansowym. Struktura naszego akcjonariatu powoduje, że mimo iż nie jesteśmy bankiem państwowym (w rozumieniu art. 14 ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. – Prawo bankowe), to z uwagi na pośrednie sprawowanie kontroli nad bankiem przez Skarb Państwa pełnimy strategiczną rolę w systemie finansowania ochrony środowiska w Polsce. To determinuje zarówno nasz biznesowy model, jak i realizowaną misję. Jesteśmy jedynym bankiem w Polsce ze strategią nakierowaną na obsługę przedsięwzięć służących ochronie środowiska i wspieranie zrównoważonego rozwoju kraju. Proekologiczne działanie jest wpisane w DNA BOŚ Banku. Jest naszym rynkowym wyróżnikiem oraz tym, co zapewnia nam długofalowy rozwój.

Jakie kroki podjął zarząd, żeby zrealizować założenia?

Żeby zapewnić bankowi konwergencję celów, zdecydowaliśmy się na realizację równoległych i spójnych wewnętrznie zadań menedżerskich w czterech obszarach: operacyjnym, modelu biznesowym, w obszarze ryzyka oraz finansów. Konsekwentna realizacja przyjętych założeń poprzez zdeterminowany zespół specjalistów przyniosła oczekiwane efekty. Kluczową zmianą w modelu biznesowym banku, którą wprowadziliśmy w 2018 roku, było stworzenie jednego pionu biznesowego i jednej sieci dystrybucji w miejsce uprzednio funkcjonujących struktur o charakterze silosowym.

Jakie były efekty wprowadzonych rozwiązań?

Realizacja spójnych celów zapewniła nam wzrost zwrotu na kapitale o ok. 200 punktów bazowych oraz spadek współczynnika kosztów do dochodów o ok. 350 punktów bazowych. Zmiana modelu biznesowego pozwoliła nam w znaczny sposób uelastycznić zarządzanie sprzedażą i jednocześnie wyeliminować efekty negatywnej wewnętrznej konkurencji i kanibalizacji.

Jak to się przełożyło na konkretne wyniki?

W całym 2018 roku spośród inwestycji służących środowisku, współfinansowanych przez bank, zakończyliśmy i przekazaliśmy do użytkowania 2052 przedsięwzięcia o wymiernym efekcie ekologicznym o łącznej wartości kosztorysowej wynoszącej 835,2 mln zł. Wśród nich największą grupę stanowiły zadania z dziedziny ochrony atmosfery, w tym głównie budownictwo zrównoważone. Sprzedaż w kluczowym dla nas segmencie klientów instytucjonalnych wzrosła w 2018 r. o ponad 20% w stosunku do roku 2017. Jednocześnie sprzedaż kredytów proekologicznych w 2018 roku wyniosła 865 mln zł i była o 17,3% wyższa niż w roku poprzednim. Saldo kredytów proekologicznych na koniec 2018 roku wynosiło u nas ponad 4,4 mld zł. Udział w portfelu kredytowym kredytów udzielonych na działania służące ochronie środowiska oraz wspierające zrównoważony rozwój stanowił prawie 35% salda kredytów ogółem w banku. Kredyty udzielane na działalność proekologiczną nie tylko pozwalają wypełnić misję banku, ale są także interesujące pod względem biznesowym. Przykładowo marże na kredytach finansujących inwestycje w odnawialne źródła energii (głównie farmy wiatrowe) są wyższe niż średnie marże kredytów udzielanych klientom korporacyjnym.

Jak BOŚ chce utrzymać tak satysfakcjonujące wyniki?

Po restrukturyzacji kosztowej, optymalizacji bilansu oraz etapie poprawy pozycji kapitałowej i płynnościowej wchodzimy w etap zrównoważonego rozwoju biznesu. Stale wzmacniamy swoje specjalistyczne kompetencje i tworzymy produkty, które pozwalają polskim przedsiębiorstwom uczestniczyć w „zielonej rewolucji”. Mamy bogate doświadczenie w finansowaniu ekologicznych projektów i innowacji także z zakresu CleanTech czy efektywności energetycznej. Nasi klienci mogą korzystać z gamy produktów z dofinansowaniem donatorów zewnętrznych, tj.: BGK, NFOŚiGW, WFOŚiGW oraz ARiMR. Udział w portfelu kredytowym kredytów udzielonych na działania służące ochronie środowiska oraz wspierające zrównoważony rozwój stanowi jedną trzecią salda kredytów ogółem. W ostatnim roku w każdym kwartale poprawialiśmy narastające wyniki, a w kolejnych okresach, jak wskazują nasze analizy, będziemy kontynuować trend wzrostowy. Zgodnie z przyjętą w listopadzie 2018 roku aktualizacją naszej Ramowej Strategii Rozwoju, w 2021 roku zrealizujemy zysk netto powyżej 180 mln zł, ROE powyżej 7,7% oraz C/I poniżej 47%.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Premium
Czy znasz cel swojej organizacji?

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!