Szefowie NetBank Polska stoją przed koniecznością konsolidacji dwóch banków. Ważnym elementem tego procesu będzie szybka integracja systemów informatycznych. Długoletni kontrakt z dotychczasowym dostawcą usług IT może pokrzyżować te plany.
Coraz więcej firm korzysta z outsourcingu procesów biznesowych, czyli zleca zewnętrznym podmiotommrealizację zadań wykonywanych wcześniej własnymi siłami. Głównym celem jest obniżka kosztów, ale oczekują także zindywidualizowanej oferty i profesjonalnego doradztwa. Zakładają, że współpraca z wyspecjalizowaną firmą gwarantujeelastyczność na wypadek zmiany strategii, warunków rynkowych lub pojawienia się nowych technologii. W zamian decydują się na podpisanie z dostawcą usług outsourcingowych długoterminowych kontraktów.
W praktyce jednak nie zawsze współpraca przebiega zgodnie z oczekiwaniami. W najgorszej sytuacji długoterminowy kontrakt może stać się dla jednej ze stron groźną pułapką, ograniczającą możliwość wykorzystania nowych szans rozwoju. Przekonali się o tym menedżerowie fikcyjnego banku NetBank Polska, których oczekiwania wobec dostawcy usług outsourcingowych zmieniały się wraz z planowaną transformacją samego banku.
Chris Starczewski, prezes NetBank Polska, jak co dzień wsiadł do swojego samochodu, aby dotrzeć przed dziewiątą do pracy. Od ponad roku sprawował tę funkcję i każdy dzień przynosił mu nowe wyzwania. Starał się być w banku wcześnie, ale nie zawsze mu się to udawało. Droga z domu w Konstancinie do biura w centrum stolicy zajmowała mu prawie godzinę. Ale ten czas miał tylko dla siebie. Mógł spokojnie przeanalizować czekające go zadania i snuć plany na przyszłość. Tego ranka myśli Starczewskiego podążały w kierunku ważnych decyzji o dalszych losach kontraktu z firmą outsourcingową FinSolutions.
Starczewski był Amerykaninem polskiego pochodzenia. Ukończył Szkołę Biznesu Uniwersytetu Stanforda i rozpoczął karierę w międzynarodowych instytucjach finansowych. Przez 15 lat był związany z dużą grupą kapitałową Net Financial Group (NFG). Na początku pracował w centrali w Nowym Jorku, później odpowiadał za jedną z placówek operacyjnych banku na południu Stanów Zjednoczonych. Pod jego zarządem jednostka ta stała się najlepiej prosperującą organizacją regionalną w grupie.
NFG równie dynamicznie rozwijała się także poza USA. Miała swoje oddziały w Europie Środkowej, m.in. w Polsce. Szefowie NFG, wiedząc o polskich korzeniach Starczewskiego, zaproponowali mu, aby pokierował NetBank Polska, lokalnym oddziałem banku, którego NFG była stuprocentowym właścicielem.
NetBank Polska działał na polskim rynku od 12 lat, a dzięki kilku akwizycjom zdobył sobie silną pozycję wśród największych banków komercyjnych.
Stawiamy na outsourcing
W końcu lat dziewięćdziesiątych kierownictwo NFG podjęło decyzję, aby banki, które działały na rynku amerykańskim, przekazały w outsourcing całość zarządzania swoją infrastrukturą IT – zarówno biurową, jak i systemem centralnym (służącym do rozliczania wszystkich transakcji banku). W wyniku zorganizowanego przetargu realizację tego projektu powierzono amerykańskiej firmie Advanced Computer Services (ACS), która do dziś jest parterem NFG w USA.
Sukces tego rozwiązania spowodował, że szefowie grupy uznali, iż outsourcing IT ma być obowiązującą formułą działania także na lokalnych rynkach. Niestety, rozszerzenie współpracy ACS na inne oddziały NFG było niemożliwe, bo organizacja ta nie posiadała oddziałów poza Stanami Zjednoczonymi. Zobowiązano więc zarządy głównie europejskich, lokalnych banków, aby we własnym zakresie podejmowały decyzje o wyborze partnera do outsourcingu.
Z oczywistych powodów Starczewski nie uczestniczył w wyborze dostawcy usług. Przetarg odbył się bowiem dwa lata przed jego przyjściem do banku. Znał jednak kulisy wyboru dokonanego w 2005 roku przez ówczesny zarząd.
Firma FinSolutions była w tamtym czasie największym integratorem i dostawcą usług outsourcingowych z obszaru IT na polskim rynku. Funkcjonowała od drugiej połowy lat osiemdziesiątych. Jej właściciele zaczynali od handlu azjatyckimi komputerami. Dzięki lukratywnym kontraktom, głównie ze spółkami Skarbu Państwa, FinSolutions szybko stała się jedną z największych firm informatycznych w Polsce. Z końcem lat dziewięćdziesiątych jej właściciele uznali, że poza handlem rozbudowaną infrastrukturą logistyczną i siecią partnerską powinni zacząć specjalizować się w usługach zarządzania infrastrukturą informatyczną u klienta. Na początku 2000 roku nawiązali kontakt z ACS. Początkowo wysyłali tam na staże swoich specjalistów i kadrę menedżerską. Stopniowo kontakty między firmami się zacieśniały. ACS, nie chcąc angażować się w rynki europejskie, wspierała FinSolutions, dzieląc się z nią swoimi doświadczeniami ze współpracy z NFG w USA.
To między innymi zaważyło na wyborze dostawcy usług outsourcingowych. FinSolutions wygrała kontrakt na obsługę infrastruktury biurowej IT i LAN (local area network – sieć lokalna), a w drugim etapie na rozbudowę centralnego systemu wraz z jego całkowitą późniejszą obsługą posprzedażną. Cena zaproponowana przez FinSolutions nie była najniższa, ale doświadczenia zdobyte we współpracy z ACS zaważyły na wyborze oferty. Długotrwałe zabiegi o partnerstwo z amerykańska firmą opłaciły się.
Trudny wybór dostawcy
Starczewski miał nadzieję, że spotkanie i rozmowa z Piotrem Rodziewiczem, jednym z dyrektorów operacyjnych w NetBanku, oraz Andrzejem Koperskim, dyrektorem IT w NetBanku, pozwolą mu w pełni zrozumieć, dlaczego współpraca z FinSolutions stała się dla jego firmy problemem.
Rodziewicz, z wykształcenia ekonomista, z długim stażem w NFG w Nowym Jorku, był zwolennikiem outsourcingu. Wierzył, że wydzielać na zewnątrz powinno się wszystko, co tylko można. Koperski zaś był informatykiem starej daty. Zaczynał pracę w zakładach radiowych Elwro. Wówczas też zaprzyjaźnił się z jednym z właścicieli FinSolutions. Od ośmiu już lat był związany z NetBankiem. Dał się poznać jako doskonały specjalista rozwiązań informatycznych i świetny menedżer. Był głównym orędownikiem wyboru FinSolutions.
Obaj panowie już na niego czekali. Wiedział, że nie darzą się sympatią, ale oficjalnie potrafili poskromić swoje emocje. Miał nadzieję, że rzeczowo podejdą do najważniejszych kwestii – rozwiązania impasu, w jakim znalazły się rozmowy z FinSolutions o rozszerzeniu zakresu współpracy z NetBankiem.
– Witam, co słychać? – kurtuazyjnie rozpoczął Starczewski.
– Rozmawiałem wczoraj ze znajomym z Nowego Jorku, podobno w związku z kryzysem szykują się zwolnienia w naszych oddziałach w Stanach – odparł Rodziewicz.
– Taaak, też o tym słyszałem – zamyślił się na chwilę Starczewski. – No, ale my jesteśmy w Polsce i mamy na razie inne problemy. Panowie, o co chodzi z tym kontraktem z FinSolutions?
Starczewski wiedział, że Rodziewicz od początku nie był zadowolony z wyboru dostawcy. Stawiał na amerykańskiego giganta JCN, największego dostawcę usług outsourcingowych na świecie. Przemawiały za nim bogate referencje w Polsce, silna pozycja finansowa i grupa doświadczonych specjalistów w kraju. JCN przedstawił jednak ofertę bardzo standardową – w ocenie ówczesnych szefów NetBank Polska niedostosowaną do specyficznych potrzeb banku. Ostatecznie zarząd zdecydował się na ofertę firmy FinSolutions, popieraną przez Koperskiego. Rodziewicz uznał to za swoją osobistą porażkę.
Zmiana sytuacji
W pierwszym etapie współpraca NetBanku z FinSolutions przebiegała prawidłowo. Wsparcie ze strony ACS w postaci gotowych procesów i opisujących je procedur było w tych relacjach kluczowe.
Z czasem jednak, zgodnie z obawami Rodziewicza, współpraca stawała się coraz trudniejsza. FinSolutions nie chciała nawet słyszeć o zmianie zakresu usług (SOW) i poziomu dostarczanych usług (SLA). A rzeczywistość wymuszała takie zmiany. NetBank Polska otwierał nowe oddziały, a przede wszystkim przygotowywał się do kolejnej akwizycji – przejęcia Banku Cukrowego. Z kolei FinSolutions trzymała się kurczowo zapisów kontraktowych, które nie obligowały jej do zmian w sposobie dostarczania usług, modernizacji platformy systemu centralnego, renegocjacji cen w przypadku znaczącego zwiększenia liczby zarządzanych urządzeń.
Równocześnie na rynku pojawiło się dużo ciekawych i korzystniejszych propozycji i ofert ze strony konkurencji. Zarówno pod względem elastyczności, jak i zakresu współpracy z klientami. Dostawca rozwiązania outsourcingowego pełni bowiem nie tylko rolę wykonawcy usługi, ale jednocześnie staje się zaufanym doradcą firmy.
NetBank znalazł się w trudnej sytuacji. Z jednej strony miał przed sobą jeszcze dwa lata kontraktu z FinSolutions. Z drugiej – ich oferta nie spełniała wszystkich oczekiwań banku w zakresie rozszerzenia kontraktu, z czym wiązało się przejęcie Banku Cukrowego przez NetBank Polska. Jakby nie zdając sobie z tego sprawy, szefowie FinSolutions uważali, że będą mogli ciągnąć współpracę z bankiem na dotychczasowych zasadach.
Kontrakt outsourcingowy krępuje nam ręce. Co robić?
Trudne wybory
Pytanie Starczewskiego o kontrakt było iskrą, która wywołała ostrą wymianę zdań między dyrektorami.
– Ostrzegałem, że wcześniej czy później będziemy mieli z FinSolution problem – powiedział Rodziewicz. – No i go mamy. Naszym partnerom wydawało się, że po podpisaniu z nami kontraktu mogą spocząć na laurach. Teraz widać, że nasz strategiczny projekt, fuzja z Bankiem Cukrowym, ich przerósł. Nie są przygotowani do skokowego zwiększenia zakresu usług i najchętniej nie wprowadzaliby żadnych zmian. Dodatkowo żądają bardzo wysokich opłat za rozszerzenie kontraktu.
– Nie przesadzaj, Piotr – odparł Koperski. – FinSolutions ma z nami kontrakt, na który wszyscy się zgodziliśmy. Daje on im prawo do określonych opłat za jego rozszerzenie. Nie mogą tego przecież robić za darmo.
– Wszyscy, jak wszyscy – wtrącił Rodziewicz. – Ja głosowałem za JCN. Gdybyśmy ich wtedy wybrali, teraz nie mielibyśmy tych kłopotów.
– To była nasza wspólna decyzja. Wszyscy się pod nią podpisaliśmy – warknął Koperski.
– Spokojnie! Panowie! – Starczewski przerywał tę zaostrzającą się wymianę zdań. – Proszę bez nadmiernych emocji. Nie interesuje mnie szukanie winnych, tylko wyjście z tej sytuacji, zanim prasa zacznie pastwić się nad nieudaną fuzją z Bankiem Cukrowym.
– Uważam, że powinniśmy spotkać się raz jeszcze z FinSolutions i próbować się dogadać – zaczął Koperski. – Fakt, że zmiany w realizowanym kontrakcie mogą zabrać im nawet 12 miesięcy, ale zawsze to partner, którego znamy i który zna nas. Ich stawki są w pełni zgodne z kontraktem, a ostatnio mówili nawet o 5‑procentowym obniżeniu cen, jeśli damy im w outsourcing całe rozszerzenie, tj. aplikację i sprzęt biurowy.
– Nie zgadzam się – odpowiedział Rodziewicz. – FinSolutions działa może w zgodzie z kontraktem, ale w zupełnym oderwaniu od rynku. Zrobiłem wstępne rozpoznanie i są co najmniej trzy firmy: jedna lokalna i dwie międzynarodowe, które mogą przejąć cały kontrakt i zrobić rozszerzenie za 15% mniejsze pieniądze. I to w dziewięć miesięcy.
– Jak sobie wyobrażasz wprowadzenie drugiego dostawcy? – spytał poirytowany Koperski.
– Wcale sobie nie wyobrażam – odparł Rodziewicz. – Po prostu zerwiemy umowę i wybierzemy nowego partnera.
– Ty chyba nie wiesz, co mówisz! – Koperski był bardzo wzburzony. – Naruszenie umowy będzie nas słono kosztować. Nikt nie zechce z nami współpracować.
– Nieprawda – odpowiedział spokojnie Rodziewicz. – Po prostu wybieram mniejsze zło. Przy tym tempie wzrostu rynku i kolejnych planowanych przez nasz bank przejęciach problem będzie tylko narastał. Ja chcę mieć partnera, który razem ze mną zmierzy się z wyzwaniem, jakim jest integracja z Bankiem Cukrowym. A FinSolutions zamiast partnerskiego podejścia powołuje się na kolejne paragrafy.
– To absurd – Koperski nie mógł się już opanować. – Wyjście z umowy zajmie nam co najmniej 12 miesięcy i w tym okresie możemy zapomnieć o integracji nowych placówek. Trzeba też brać pod uwagę czas i wysiłek, których będzie wymagał wybór nowego partnera. Poza tym mamy na ten rok kolejne dwa ważne projekty, które w takiej sytuacji po prostu się nie wydarzą. Jeden z nich – wprowadzenie systemu CRM – dotyczy bezpośrednio biznesu i obawiam się, że może odbić się na naszych wynikach.
Zapadła cisza. Starczewski z uwagą przyglądał się rozemocjonowanym menedżerom. Po chwili powiedział:
– A co myślicie o rozdzieleniu obydwu kontraktów? FinSolutions niech doprowadzi do końca swoje zobowiązania, a do Cukrowego poszukamy po prostu nowego dostawcy i tu damy szansę na przykład JCN?
– Można to przemyśleć – odparł Koperski już spokojniej.
– W takim razie porównajcie wszystkie scenariusze wraz z kosztami. Chcę mieć informację do końca tygodnia – powiedział Starczewski. – Pamiętajcie, że zgodnie ze strategią planowaliśmy w tym roku otworzyć co najmniej 40 niewielkich, kilkuosobowych oddziałów. Zakładaliśmy też wprowadzenie dla klientów nowej usługi, co przy problemach z rozszerzaniem infrastruktury informatycznej stoi pod znakiem zapytania. Poza tym liczy się czas – tym stwierdzeniem Starczewski zakończył zebranie.
Jaką decyzję powinien podjąć prezes NetBanku Chris Starczewski? • Rad udzielają czterej eksperci i praktycy: Robert Jursza, odpowiedzialny za współpracę z kluczowymi klientami w IBM Polska; Ireneusz Jabłoński, ekspert w Centrum Adama Smitha; Ryszard Drużyński, wiceprezes Raiffeisen Bank Polska; Marek Rosiński, radca prawny i partner zarządzający w kancelarii Baker & McKenzie Gruszczyński i Wspólnicy.
