Streszczenie: Tradycyjne, trwałe zespoły o wysokiej spójności, które dominowały w przeszłości, ustępują miejsca elastycznym, tymczasowym grupom projektowym. Te nowe zespoły są tworzone ad hoc, często z osób z różnych działów lub spoza organizacji, i rozwiązują się po zakończeniu projektu. W takim środowisku kluczowe stają się umiejętności społeczne, takie jak efektywna komunikacja, szybkie rozwiązywanie konfliktów oraz tolerancja dla różnorodności. Członkowie muszą koncentrować się na zadaniach, a nie na budowaniu długotrwałych relacji. Nowoczesne zespoły zaspokajają potrzebę osiągnięć i rozwoju, ale w mniejszym stopniu potrzebę przynależności.
Nie, nie chciałabym tutaj ogłaszać kolejnego „Końca historii, końca człowieka czy przełomu na miarę”. Niemniej nie mogę oprzeć się wrażeniu, że coś istotnie się zmieniło (nie bez wyzwań i trudności) w tym, co nazywamy pracą zespołową w organizacjach. Co dokładnie?
Jeszcze niedawno (8–10 lat temu) niezwykle dużo organizacyjnej energii poświęcano budowaniu zespołów. Na warsztatach, w salach szkoleniowych, w terenie i w różnych okolicznościach przyrody prowadzono zajęcia, których celem miało być wzmocnienie komunikacji, wspólnoty celów i siły relacji pomiędzy członkami zespołów. Pamiętacie słynny model autorstwa Tuckmana „forming‑storming‑norming‑performing”? Święcił on na wszelkich warsztatach triumfy, a kolejne grupy współpracujących ze sobą pracowników przechodziły przez opisane przez Tuckmana fazy budowania zespołu. Przechodziły tak długo, aż były na tyle zgrane, zespojone i ujednolicone pod względem wewnętrznych norm i obyczajów, że mogły płynnie i efektywnie pracować (osiągały fazę „performingu”). Jakiś czas temu rzeczywistość zaczęła jednak wymykać się z tego schematu, a model powoli znajduje praktyczne zastosowanie w coraz mniejszej liczbie organizacji.
Co się stało?
Do niedawna żyliśmy w rzeczywistości organizacyjnej, którą można by nazwać etapem innowacyjnym. Dziś wkracza ona w etap sieciowy. Aby w prosty sposób to opisać, być może, należałoby sięgnąć nieco wcześniej i pokazać ewolucję modeli biznesowych, która zaczęła się jeszcze w latach 70. poprzedniego stulecia.
Do niedawna żyliśmy w rzeczywistości organizacyjnej, która dziś wkracza w etap sieciowy
Klasyczny model biznesowy charakteryzował etap funkcjonalny, kiedy jeszcze panowało dość pasywne podejście do klienta (fordowska myśl, że samochód może być w dowolnie wybranym przez klienta kolorze, byle był czarny), a w pracy dominowała logika taśmy produkcyjnej. Kiedy konkurencja stała się w biznesie słowem kluczem, organizacje weszły w etap procesowy, w którym każdy z pracowników nie tylko miał koncentrować się na swoim wycinku pracy, ale też na rezultacie swoich działań (całość i wynik procesu). Zespoły bardzo zyskały wtedy na znaczeniu, ponieważ istotna stała się płynna współpraca na każdym z etapów procesu. Zespół wspólnie wykonujący pracę musiał więc być zwarty (i gotowy).
Po etapie procesowym można dostrzec etap innowacyjny, w którym proces nadal miał istotne znaczenie, ale został on bardzo silnie skrócony (także poprzez skrócenie „cyklu życia” produktów i typów usług). Tu już pojawiła się istotna presja czasu, znaczenie kreatywności i innowacyjności – już pracowało się inaczej, także w zespołach. Z pewnością wzrosła waga sprawnej komunikacji wewnątrz zespołu, sprawnego rozwiązywania konfliktów, szybkiej wymiany informacji, umiejętności posługiwania się metodą burzy mózgów czy innymi technikami kreatywnego rozwiązywania problemów. „Teambuilding” często wiązał się ze wspólnymi przeżyciami, emocjami i doświadczeniami, które jeszcze często wspominane były w pracy jako wspólna opowieść. Wiązał on także ludzi emocjonalnie.
Co dalej?
Nowa rzeczywistość (którą umownie symbolizuje „Web 2.0”) wprowadziła nowe zasady gry: optymalne wykorzystanie zasobów, myślenie projektowe (niemal każde działanie w organizacji podlega zasadom pracy projektowej), sieciowe podejście do relacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji (do różnych projektów będą potrzebni różni gracze itp.), nieprzewidywalność, zmienność i nieustanne reagowanie na to, co dzieje się tu i teraz.
Różnorodność w sieci
Jak jednak wszystko to wpłynęło na zespoły? Klasyczne zespoły miały szansę i potrzebę budowania wysokiej spójności (wspólnota wartości, norm, stylu komunikacji, zachowań, obyczajów itd.). Wynikało to z ich stałego składu, długiego czasu trwania, powtarzających się rodzajów realizowanych zadań i przynależności do jednego działu czy sektora firmy. Dziś przy projektowym podejściu do pracy owe twierdze o stałym i zdefiniowanym charakterze coraz częściej muszą zastąpić namioty – czyli zespoły tworzone na potrzeby danego projektu, składające się z osób pochodzących z różnych części firmy (a czasami spoza firmy w ogóle), o bardzo różnych doświadczeniach, kodach komunikacyjnych, stylach osobowości, które rozkłada się w danym momencie, by zrealizować zadanie, a potem przenosi, często w zmienionym nieco składzie, gdzie indziej. Co więcej oczekuje się od takich zespołów, że będą działać OD RAZU, nie przechodząc przez klasyczne fazy formowania, sztormowania itd. Od pierwszego momentu muszą umieć sprawnie działać – ponieważ nie ma czasu na budowanie zespołu w klasycznym sensie tego słowa. Czy jest to możliwe? Tak, oczywiście jest, ale niezwykle trudne. Tym trudniejsze, im bardziej ludzie przyzwyczaili się do funkcjonowania w ramach twierdz.
Zespoły „klasyczne”, o wysokiej spójności (powiedzielibyśmy w potocznym języku „zgrane”) mają prócz swoich niezwykle mocnych stron (przede wszystkim są nimi: wysokie zaangażowanie, lojalność, postawa „wszyscy za jednego, jeden za wszystkich” itd.) swoje słabości. Jest nią przede wszystkim nasilająca się z czasem (nie zawsze, ale z reguły) mentalność my i oni. Pojawia się to zwłaszcza wtedy, gdy stałość, niezmienność i wewnętrzna spójność zespołu zostają zagrożone. Wtedy zadanie, cel, racjonalne uzasadnienie potrafią być mniej ważne od zachowania owego „my”, które daje poczucie bezpieczeństwa, stabilności i komfortu. Z tego także wynika niebezpieczeństwo popadania wysoce spójnych zespołów w syndrom „myślenia zespołowego” charakteryzujący się pozorną zgodą wszystkich, aż do punktu unikania koniecznych merytorycznych starć i konfliktów. Konflikt w zespole, który osiągnął wysoki poziom zespołowości, może być bardzo źle widziany i tym samym rugowany z zespołu. Generalnie więc w rzeczywistości, w której cały czas trzeba komunikować się ze światem zewnętrznym (a zespół typu „twierdza” może czasem unikać takiej komunikacji, jeśli burzyłaby ona jego wewnętrzny ład, dotychczasowy plan i styl pracy), dopuszczać ad hoc współpracę i konsultacje z nowymi osobami, zmieniać się rolami i weryfikować na bieżąco własne plany i strategie działania, „twierdze” mogą się nie sprawdzić.
Nowe zespoły wymagają nowych umiejętności
Coraz częściej pojawia się w organizacjach potrzeba zlikwidowania silosowości, uruchomienia dobrej współpracy pomiędzy działami, różnymi obszarami firmy, szybkiego organizowania sprawnie działających zespołów międzydziałowych. Tutaj jednak pojawiają się bariery i mają one charakter nie tylko organizacyjny i kulturowy (o tym w następnym wpisie). Na przeszkodzie stają także umiejętności, które często są słabo opanowane przez osoby funkcjonujące w klasycznych, spójnych zespołach. Przede wszystkim jest to bardzo dobrze rozwinięta umiejętność podchodzenia miękko do ludzi, ale twardo do problemów. Oznacza to, że zadanie, cel czy problem stoją ponad relacjami – ludzie w tak funkcjonujących zespołach muszą podzielać zasadę wszyscy dla zadania, zadanie dla wszystkich. Członkowie zespołu nie muszą się dobrze znać czy lubić, ale muszą umieć się szanować, unikać konfliktów interpersonalnych przy jednoczesnym nieunikaniu konfliktów merytorycznych i szybko przechodzić do wspólnego działania. Muszą posiadać bardzo dobre umiejętności społeczne. Już na starcie – bo nie nauczą się ich w trakcie funkcjonowania zespołu. Chodzi głównie o umiejętność słuchania, jasnego komunikowania informacji i pomysłów, a przede wszystkim wysoką tolerancję różnorodności – w zakresie stylów zachowania, osobowości, przygotowania merytorycznego.
Zespoły typu „namioty” w odróżnieniu od „twierdz” nie są i nie mogą być „ex definitione” homogeniczne, jednolite. Ci, którzy będą szukali jedności i zgodności, mogą mieć trudności w funkcjonowaniu w takich grupach. Co więcej, ponieważ zespoły takie mają często ograniczony okres trwania w tym samym składzie, zachowaniami członków rządzą raczej reguły, które czynią współpracę nad problemem łatwiejszą, a nie normy, które budują wspólnotę i niepowtarzalność danego zespołu. Jeśli pojawia się nowy członek zespołu, musi tylko zastosować się do reguł, ale nie musi tym samym głęboko przebudowywać swoich wewnętrznych norm i zasad, by były zgodne z grupą.
Zaspokajanie potrzeb
Można powiedzieć, że takie zespoły w niewielkim tylko stopniu zaspokajają potrzebę przynależności (afiliacja) pracujących w nich ludzi. Raczej zaspokajają potrzebę satysfakcji z osiągniętego wspólnie rezultatu oraz z indywidualnego wkładu w niego. Na pewno pozwalają uczyć się stale czegoś innego, inspirować się wzajemnie i czynić swoją perspektywę patrzenia na zagadnienia merytoryczne szerszą i pełniejszą. Wymagają więc osób, które takie potrzeby i motywatory mają rozwinięte silniej niż potrzebę przynależności. Moja młodsza o 12 lat koleżanka, typowa przedstawicielka pokolenia Y, pracuje w takich szybko zmieniających się w swoim składzie w zespołach i nie czuje się źle. Przeciwnie, mniej więcej co 2 miesiące przychodzi do mnie z entuzjastyczną opowieścią o nowej osobie, która pojawiła się w ramach pracy zespołowej, zaczynając ją od słów: „To bardzo ciekawy człowiek. Niezwykle dużo mogę się od niego nauczyć”. W zespole oczekuje przejrzystości, uczciwości i profesjonalizmu osób, z którymi przyjdzie jej współpracować. Nie są zespołem w klasycznym pojęciu tego słowa, ale potrafią docenić wzajemnie swój wkład, nie boją się merytorycznych konfrontacji i bez problemu akceptują nowe osoby w swoim składzie. Potrafią zmieniać się wraz ze zmianami potrzeb klientów i tymi, które zachodzą na rynku.
Być może, na pocieszenie można powiedzieć, że prócz wyzwań i niedostatków takie „sieciowe” zespoły mają też tę zaletę, że w dużo mniejszym stopniu dążą do ścisłego kontrolowania zachowań swoich członków. W jednolitych, spójnych i klasycznych zespołach wyłamanie się z zespołowych norm mogło szybko skutkować odrzuceniem, społecznymi sankcjami czy brakiem akceptacji „odmieńca” – nawet jeśli ów „odmieniec” mógł swoim rebelianckim zachowaniem czy pomysłami przyczynić się do zwiększenia efektywności zespołu. W czasie, kiedy tak bardzo potrzebujemy proaktywności i innowacyjności w organizacjach, być może to jeszcze jeden powód, by zamiast firm składających się z dumnych, ale odgrodzonych od siebie „twierdz” tworzyć przyjazne pola namiotowe, na których, być może, nie ma takiego poczucia trwałości i przynależności, ale za to dużo, efektywnie i ciekawie się dzieje.
Jeszcze innym wyzwaniem w organizacjach są zespoły menedżerskie… ale to temat na osobną notkę.
