Streszczenie: Po początkowych sporach dotyczących powrotu pracowników do biur, obecnie firmy skupiają się na wyzwaniach związanych z pracą zdalną i hybrydową. Elastyczność w miejscu pracy stała się priorytetem dla wielu organizacji. Badania wskazują, że zarówno pełna elastyczność, jak i wymóg stałej obecności w biurze mogą negatywnie wpływać na dobrostan pracowników oraz ich zaangażowanie. Dlatego liderzy powinni dążyć do zrównoważonego modelu pracy, który uwzględnia indywidualne preferencje pracowników, sprzyja komunikacji i współpracy w zespołach, a jednocześnie wspiera równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. MIT Sloan Management Review Polska
Prezesom znudziło się aktywne nakłanianie ludzi do powrotu do biura, bo przygniatają ich inne wyzwania. Jednak w natłoku priorytetów warto, by kreowali zrównoważony model pracy, który pozwoli im czerpać korzyści z większej wydajności pracowników, a jednocześnie zadbać o ich zdrowie psychiczne.
Prezesi próbowali nakłonić ludzi do pełnego powrotu do biur, ale wygląda na to, że już się poddali. Tylko 6 spośród 158 amerykańskich dyrektorów generalnych oświadczyło, że w 2024 roku będą priorytetowo dążyć do całkowitego powrotu pracowników do biura, wynika z nowego badania opublikowanego przez Conference Board. Kierownictwo coraz bardziej godzi się z rzeczywistością, w której pracownicy nie pojawiają się w biurze codziennie, a elastyczne formy pracy, łączące pracę zdalną i stacjonarną, stają się normą dla pracowników wiedzy.
Imperatyw elastyczności
Utrzymywanie elastycznych form pracy zostało wskazane jako priorytet przez 27% amerykańskich dyrektorów generalnych, którzy wzięli udział we wspomnianym badaniu przeprowadzonym w październiku i listopadzie. Oddzielne badanie dyrektorów finansowych przeprowadzone przez Deloitte w listopadzie wykazało, że 65% dyrektorów finansowych spodziewa się, że ich firma zaoferuje w tym roku elastyczne formy pracy. Ekonomiści Goldman Sachs napisali niedawno, że praca zdalna wydaje się być najtrwalszym dziedzictwem gospodarczym pandemii. Z ich wyliczeń wynika, że około 20‑25% pracowników w USA pracuje zdalnie przynajmniej przez część tygodnia.
Z kolei z raportu Pracuj.pl „Dwa lata nowej normalności” (2022) wynika, że 91% badanych oczekuje ustosunkowania się do pracy zdalnej w ofertach, a 74% respondentów nie chce pracować wyłącznie stacjonarnie. Serwis ten podsumował swoją działalność w 2023 roku, dzieląc się informacją, że 35% ogłoszeń publikowanych na jego łamach dotyczyło stanowisk umożliwiających przynajmniej jeden z elastycznych modeli pracy: zdalny lub hybrydowy. Jednak jak zauważyli twórcy analizy pod koniec 2023 roku wśród organizacji widoczna była tendencja do zwiększania zakresu wymaganego czasu wykonywania obowiązków z biura.
„Na przestrzeni ostatniego roku widać zdecydowanie większą chęć pracodawców do zatrudniania na stanowiska w trybie pracy stacjonarnej. Zanotowaliśmy wzrost z 36% do 57% wszystkich ogłoszeń opublikowanych w Pracuj.pl. Jednocześnie spadł odsetek ofert dotyczących pracy całkowicie zdalnej. Z drugiej jednak strony wzrost odsetka ofert oferujących pracę hybrydową daje podstawy sądzić, że pracodawcy dążą do osiągnięcia swego rodzaju złotego środka, dzięki któremu będą mogli zadbać o pracę zespołową w siedzibie firmy, jednocześnie rozumiejąc potrzebę i chęć pracowników do pracy z domu” – podsumowuje Anna Goreń, ekspertka rynku pracy Pracuj.pl.
Choć praca poza siedzibą firmy jest nadal powszechna, to widać, że pracodawcy oczekują, by pracownicy częściej wykonywali zadania z biura, a zespoły angażowały się w ramach hybrydowych środowisk pracy. Co ciekawe, zmiana na rzecz odchodzenia od zdalnego wykonywania obowiązków widoczna jest w zdecydowanej większości analizowanych branż.
Korzyści z wdrażania modeli hybrydowych i zdalnych
Zdaniem Liiny Laas, dyrektorki ds. ekspansji w Europie Środkowo‑Wschodniej w Deel, która z zaciekawieniem przygląda się zmianom na rynku pracy, bitwa o utrzymanie hybrydowych modeli pracy dobiegła końca. „Prezesi mają teraz do rozwiązania wiele innych problemów. Nagłówki o dyrektorach generalnych zdeterminowanych, aby zmusić pracowników do powrotu do biura, przyciągają uwagę, ale tacy liderzy są raczej wyjątkami. Znacznie więcej dyrektorów generalnych sprzyja bardziej elastycznym formułom pracy, bo dostrzega ich korzyści takie jak dostęp do utalentowanych pracowników z różnych stron świata” – komentuje ekspertka, dodając że z badań Deel wynika, że polskie firmy choć najczęściej zatrudniają lokalnie, otwierają się coraz częściej na współpracę z pracownikami zdalnymi ze świata, nawet z tak odległych krajów jak Brazylia, Argentyna czy Stany Zjednoczone. Najpopularniejszymi branżami dla polskich firm są: usługi informatyczne i technologie, oprogramowanie komputerowe, gry komputerowe, doradztwo IT, marketing i reklama, a najbardziej poszukiwanymi specjalistami przez polskie firmy byli: programiści, menedżerowie ds. usług wydawniczych, programiści backend, inżynierowie oprogramowania i influencerzy.
Pracownicy nie lubią być zmuszani do przychodzenia do biura pięć dni w tygodniu, zwłaszcza polityka firmy w tym zakresie jest mglista i chaotyczna. Gdy pracownik jest zmuszony, by przychodzić do biura, a potem uczestniczy w wielu spotkaniach Zoom i niemal nie ma osobistych interakcji na miejscu, może być sfrustrowany. W jednej z międzynarodowych firm działających w branży finansowej doszło do buntu pracowników, którzy nie wyobrażali sobie powrotu do biura w pełnym wymiarze. Bunt wybuchł nie tylko wśród pracowników szeregowych, ale również wśród kadry menedżerskiej niewyobrażającej sobie kolejnej zmiany w trybie pracy. Decydenci musieli zrewidować swoje plany.
Jak zauważa Anna Goreń z Pracuj.pl o tym, jak ważną kwestią dla pracowników jest możliwość wykonywania przynajmniej części obowiązków zdalnie mogą świadczyć dane z badania przeprowadzonego na zlecenie Pracuj.pl we wrześniu 2023 r. Niemożność pracy z domu 13% osób, które poszukują nowej pracy lub planują zmienić obecną wskazuje, że ich głównym motywatorem jest fakt, że chcą pracować zdalnie, a obecna praca im tego nie umożliwia. Z kolei aż 18% respondentów przyznało, że brak informacji o możliwości pracy zdalnej lub hybrydowej zniechęca ich do wysłania CV.
Pracodawcom zależy na zadowoleniu pracowników i nie chcą z nimi walczyć, dlatego szukają polubownych rozwiązań. Nawet najbardziej zatwardziali zwolennicy tradycyjnej formuły pracy musieli zrewidować swoje poglądy i otworzyć się na bardziej elastyczne rozwiązania. Dyrektor generalny JPMorgan Chase, Jamie Dimon był głośnym zwolennikiem powrotu do biura od 2020 roku. Co prawda kierownictwo banku jest zobligowane do przychodzenia do biura pięć dni w tygodniu, ale już szeregowi pracownicy mogą pracować zdalnie przez dwa dni. Jak sam przyznał pandemia zmieniła strategię firmy.
Nowy porządek, nowe wyzwania
Z raportu Deloitte pt. „Great Reimagination” wynika, że praca zdalna i nowe sposoby wykonywania pracy dają przedsiębiorstwom dodatkowe możliwości przekształcenia się w organizacje bardziej zorientowane na człowieka, zwinniejsze, odporniejsze, działające zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Prezesi, strażnicy firmowego dobrostanu, nawet jeśli odpuścili nakłanianie pracowników do powrotu do biur, powinni zachować czujność. Długofalowe skutki elastycznych formuł pracy będziemy obserwować przez najbliższe lata i trzeba będzie się nimi zająć. Im szybciej, tym lepiej. „Z pewnością powroty do biur powinny być poprzedzone konsultacjami z zespołem i odpowiednim przygotowaniem. Narzucanie odgórnych zasad mogłoby przynieść pracodawcom skutek odwrotny od zamierzonego i powodować zmniejszenie motywacji i zaangażowania pracowników, czyli tzw. zjawisko quiet quitting” – sygnalizuje Anna Goreń z Pracuj.pl.
Firmy muszą zaopiekować się potencjalnymi problemami wynikającymi z pracy zdalnej czy hybrydowej, z którymi często stykali się także w tradycyjnym środowisku pracy. Jak podkreśla Liina Laas z Deel, jednym z głównych problemów jest utrzymanie komunikacji i współpracy między członkami zespołu, co może być szczególnie trudne w przypadku zespołów rozproszonych w różnych strefach czasowych. „Pracownicy zdalni mogą mieć trudności z zachowaniem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym i mogą doświadczać poczucia izolacji i odłączenia od swoich współpracowników. Firmy muszą upewnić się, że ich zasady i infrastruktura pracy zdalnej są zaprojektowane tak, aby ułatwiały komunikację, współpracę i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, jednocześnie spełniając unikalne potrzeby ich pracowników i operacji biznesowych” – przekonuje ekspertka.
Czas na zrównoważony model pracy w 3 krokach
W raporcie Gallupa 2023 Global State of the Workplace, obejmującym ponad 140 krajów, zatrudnione osoby pracujące zdalnie, zarówno na pełny etat, jak i w trybie hybrydowym (częściowo zdalnie, częściowo w biurze), zgłosiły większy poziom stresu i złości w porównaniu do pracowników pracujących na miejscu w pełnym wymiarze czasu.
Z drugiej strony ci sami pracownicy twierdzili, że są zdecydowanie bardziej zaangażowani niż pracownicy pracujący na miejscu w pełnym wymiarze czasu. To stawia przed liderami firm skomplikowane wyzwanie: pełna elastyczność zagraża samopoczuciu pracowników, z kolei wymóg spędzania pełnego czasu pracy w biurze generuje kryzys zaangażowania i produktywności.
Badania Gallupa wśród liderów HR potwierdziły te spostrzeżenie. Oznacza to, że przed liderami stanęło niezwykle skomplikowane wyzwanie, którym muszą się zaopiekować. Pełna elastyczność może zagrażać dobrostanowi pracowników, podczas gdy wymaganie pracy w biurze non stop stwarza realne ryzyka spadku zaangażowania i wydajności. Co zatem organizacje mogą zrobić, aby promować zarówno dobre samopoczucie, jak i produktywność, niezależnie od miejsca pracy pracowników?
Zdaniem Jeremiego Brecheisena, partnera i dyrektora zarządzającego The Gallup CHRO Roundtable, pomocne mogą okazać się trzy strategie.
1. Pomóż ludziom żyć i pracować w zgodzie z ich własnym pojęciem równowagi.
Gallup przeprowadził badania na temat preferowanych modeli życia i pracy. Gdy pracownicy są zmuszani do pracy w trybie, którego nie preferują, nie są usatysfakcjonowani. Z ustaleń Gallupa wynika, że średnio połowa pracowników preferuje rozdzielenie życia zawodowego od osobistego, a więc odpowiada im praca od 9:00 do 17:00, podczas gdy druga połowa lubi mieszać oba te światy, załatwić sprawy osobiste w ciągu dnia i zakończyć zadania służbowe wieczorem. W związku z tym liderzy najpierw powinni słuchać i obserwować pracowników, a potem budować rozwiązania. W innym wypadku ryzykują zdrowiem i produktywnością pracowników.
2. Upewnij się że twoi pracownicy czują się otoczeni troską
Oto częste zjawisko – liderzy sądzą, że dbają o pracowników, a pracownicy tego nie dostrzegają. Nawet jeśli liderzy mają dobre intencje, podejmują działania, ale pracownicy tego nie odczuwają, powstaje luka między troską a poczuciem bycia troskliwie traktowanym przez pracowników. W związku z tym menedżerowie winni nie tylko znać dostępne programy w firmie, ale również rozmawiać z pracownikami na temat ich dobrostanu. Konieczna jest również weryfikacja skuteczności programów na rzecz dobrostanu i poziomu zainteresowania nimi ze strony pracowników.
3. Zadbaj o regularne szkolenie menedżerów z zarządzania zespołami zdalnymi i hybrydowymi
Nie wystarczy menedżerom dostarczyć szkoleń na temat zarządzania zespołami zdalnymi i hybrydowymi, należy im umożliwić w nich udział, a jest to trudne, gdyż często są one dobrowolne, więc przeciążeni menedżerowie sobie je odpuszczają. Osoby zarządzające muszą zostać wyposażone w narzędzia, które pozwolą nie tylko dbać o efektywność zespołu, lecz także zadbać o własny dobrostan. Trzeba przemyśleć dystrybucje wiedzy i dobrych praktyk, tak by wesprzeć menedżerów w codziennej pracy.
***
Aby pracownicy odwdzięczali się zaangażowaniem i produktywnością, muszą mieć poczucie satysfakcji zarówno w życiu zawodowych jak i osobistym. Organizacje, które to rozumieją i pomagają pracownikom znaleźć swoją wersję równowagi, priorytetyzują ich poczucie bycia troskliwie traktowanymi i zapewniają, że menedżerowie są rzeczywiście wyposażeni do zarządzania zespołami zdalnymi i hybrydowymi, odnoszą podwójne korzyści w nowej erze pracy. Mają bardziej odpornych psychicznie, sprawczych i zaangażowanych pracowników, którzy nie wykazują tak dużej skłonności do poszukiwania nowych zawodowych wyzwań jak osoby niemogące liczyć na elastyczne formuły pracy.
