Konflikt kulturowy w zarządzie

Marek Gryglewski wszedł do pełnej sali budynku przy ul. Twerskiej, gdzie znajdowała się siedziba spółki handlowej Inter & Motor, w której właśnie dziś miało się odbyć szkolenie dla kadry menedżerskiej i kluczowych pracowników rosyjskich spółek. Za każdym razem, wchodząc do tego biura, przypominał sobie swoje pierwsze tarcia z lokalnymi menedżerami, którzy przekonywali go, że „w Moskwie dobry adres to podstawa”. Gryglewski nie mógł wtedy zrozumieć, dlaczego firma ma wynajmować znacznie droższe biuro właśnie przy tej ulicy, choć jego standard był niższy niż w przypadku innych rozpatrywanych siedzib. Ustąpił pod wpływem argumentów dotyczących budowania wizerunku na lokalnym rynku. Od tamtej pory wielokrotnie miał okazję przekonać się, jak duże znaczenie w zarządzaniu międzynarodową firmą mają różnice kulturowe. Dziś, biorąc pod uwagę temat szkolenia – etyczne praktyki w biznesie – też spodziewał się nieporozumień na tym tle.

– Witaj Marku. Tak się cieszę, że przyjechałeś – powiedziała serdecznie Natasza Kirilowa, członek zarządu i dyrektor finansowa rosyjskiej spółki. – Chcę, żebyś wiedział, że twoja obecność na szkoleniu jest bardzo ważna. Jako dyrektor ds. rozwoju w tej części Europy i przedstawiciel regionalnej centrali, a w dodatku osoba ciesząca się dużym autorytetem, nadasz temu wykładowi odpowiednią rangę. To bardzo ważne, zwłaszcza biorąc pod uwagę sceptyczny stosunek niektórych członków zespołu.

– No cóż, mam nadzieję, że to pomoże – odrzekł Gryglewski i oboje ruszyli do sali.

Kirilowa nie przesadzała, mówiąc o silnej pozycji Gryglewskiego. Pracował dla Inter & Motor od połowy lat 90., kiedy ta amerykańska firma wchodziła na rynek polski i rozpoczynała budowę swojej pierwszej fabryki w Europie Środkowej. W dużej mierze to on był autorem sukcesu korporacji w Polsce i na rynkach Europy Środkowej i był za to powszechnie ceniony. Od tamtej pory Inter & Motor stał się jednym z wiodących dostawców hamulców i elementów zawieszenia dla firm motoryzacyjnych, a polski oddział został regionalną centralą międzynarodowej firmy. Na fali wielkich oczekiwań związanych z rynkiem rosyjskim kilka lat wcześniej Inter & Motor wybudował zakład produkcyjny 50 km od Moskwy i powołał spółkę handlową w stolicy. Rozwojem firmy na rynkach wschodnich miał zająć się Gryglewski.

Menedżerowie Inter & Motor w Rosji coraz głośniej wyrażali swoje niezadowolenie z powodu trudności, jakich przysparzało rozwijanie biznesu na lokalnym rynku.

Gryglewski usiadł obok Olega Korola, wiceprezesa rosyjskiej spółki ds. handlowych. Ostentacyjnie znudzona mina tego potężnego, budzącego powszechny respekt, mężczyzny świadczyła o co najmniej lekceważącym stosunku do tego, o czym miała być mowa. Oleg był dobry w tym, co robił. W branży motoryzacyjnej czuł się jak ryba w wodzie, a ponadto doskonale poruszał się w realiach lokalnego rynku. Udało mu się doprowadzić do kilku kluczowych kontraktów, dzięki którym firma Inter & Motor mogła budować coraz silniejszą pozycję na rosyjskim rynku. Ale Korol był też głównym zarzewiem sporu, jaki od pewnego czasu coraz wyraźniej narastał między polskim centrum regionalnym reprezentującym amerykańskiego właściciela a rosyjskimi spółkami. Menedżerowie Inter & Motor w Rosji coraz głośniej wyrażali swoje niezadowolenie z powodu trudności, jakich przysparzało rozwijanie biznesu na lokalnym rynku. Twierdzili mianowicie, że bez „zachęt” oferowanych „odpowiednim osobom” nie da się budować relacji potrzebnych do zdobywania lukratywnych kontraktów. Utrzymywali, że tego typu praktyki funkcjonowały w Rosji dosyć powszechnie i były stosowane także przez konkurencję Inter & Motor.

Jednak granica między takimi praktykami a naruszeniem prawa była bardzo cienka. Inter & Motor miał centralę w USA i był notowany na giełdzie nowojorskiej. Podlegał amerykańskiej ustawie o przeciwdziałaniu zagranicznym praktykom korupcyjnym (Foreign Corrupt Practices Act – FCPA) i od kilku lat wdrażał najlepsze praktyki ładu korporacyjnego. Oznaczało to, że firma musiała przestrzegać regulacji w obrocie zagranicznym, które wykluczały stosowanie przekupstwa w jakiejkolwiek postaci.

Gryglewski zdawał sobie sprawę, że te surowe zasady mogą być solą w oku lokalnych menedżerów i choć w głębi duszy rozumiał ich sytuację, to jednak polityka Inter & Motor była w tej kwestii jednoznaczna. Zwłaszcza po ostatnich oficjalnych napomnieniach wystosowanych do wszystkich sił sprzedaży przez dyrektora ds. zgodności (Chief Compliance Officer – CCO). Przypominał on w nich o bezwzględnej konieczności przestrzegania amerykańskich regulacji dotyczących korupcji i konsekwencjach w przypadku łamania tych zasad. Mimo to Gryglewski wiedział, że nie będzie miał łatwego zadania. Wciąż świeżo w pamięci miał historię modernizacji zakupionych 50 km od Moskwy hal produkcyjnych, inwestycji o wartości 100 mln dolarów, która miała przemienić zaniedbane obiekty w nowoczesne zakłady układów hamulcowych w regionie. Gryglewski musiał wtedy wielokrotnie cierpliwie tłumaczyć lokalnym menedżerom, dlaczego Inter & Motor nigdy nie zgodzi się na wyasygnowanie jakichkolwiek kwot, dzięki którym możliwe byłoby „przyspieszenie” pewnych spraw związanych z uzyskaniem licznych pozwoleń i pieczątek. Ostatecznie zakłady ruszyły z kilkunastomiesięcznym opóźnieniem.

Znam ten rynek lepiej niż wy i dobrze wiem, że wiele firm z zagranicznym kapitałem szuka w ten sposób dojść do potencjalnych klientów. Nasi konkurenci robią to nagminnie.

Mimo początkowych trudności Gryglewski był dumny z dotychczasowych dokonań. Rosyjskie zakłady należały do najnowocześniejszych w tej części świata, stosowano w nich najnowsze technologie. Fabryka przestrzegała instrukcji zmniejszania oddziaływania procesów produkcyjnych oraz produktów na środowisko, a także zasad zarządzania ryzykiem w tym zakresie. Wdrożono również technologie pozwalające na odzyskiwanie części odpadów produkcyjnych i ich powtórne wykorzystanie oraz procedury utylizowania potencjalnie niebezpiecznych dla środowiska substancji, choć nie wymagało tego rosyjskie prawo. Gryglewski nie chciał nawet słyszeć o jakichkolwiek kompromisach w tym zakresie, ponieważ dobrze wiedział, jakie konsekwencje środowiskowe pociągają za sobą ewentualne zaniedbania: narażenie na szwank zdrowia i życia pracowników, wstrzymanie produkcji na wiele tygodni i straty finansowe, a ponadto – utrata reputacji na lata. Pilnował, aby wdrożone zostały rygorystyczne zasady w odniesieniu do praktyk bezpieczeństwa pracy, choć wielokrotnie słyszał, że to „niepotrzebne fanaberie Amerykanów”.

Koniec szkolenia wyrwał Gryglewskiego z zamyślenia.

Kiedy został poproszony o zabranie głosu, wykorzystał tę okazję do ponownego podkreślenia, jak ważne jest dla zarządu, aby wszyscy przestrzegali promowanych w korporacji wartości.

– Pamiętajmy, że jesteśmy częścią globalnej korporacji i że kwestie etyczne nie podlegają tu negocjacjom.

Część uczestników kiwała ze zrozumieniem głowami, mimo to, kończąc wypowiedź, Gryglewski nie mógł oprzeć się wrażeniu, że jego słowa trafiły w próżnię.

Nie możemy się ugiąć

Dwa tygodnie później Gryglewski ponownie odwiedził Moskwę, tym razem powodem było kwartalne posiedzenie zarządu. Z lotniska odebrała go Kirilowa. Zwykle spokojna dziś wyglądała na zdenerwowaną. Siedząc z taksówce, Gryglewski zapytał:

– Wszystko w porządku?

– Nie bardzo – powiedziała. – Musisz wiedzieć, że Korol coraz mocniej naciska na mnie w kwestii „zachęt”. Chce, abym dała mu półoficjalne przyzwolenie na takie praktyki przy większych kontraktach. Teraz na przykład on i jego dział są bliscy sfinalizowania dużej transakcji sprzedaży, ale twierdzi, że bez „dodatku” nie ma mowy o kontrakcie wartym kilkanaście milionów dolarów.

– Nie możemy tego zrobić – oburzył się Gryglewski.

– Wiem, ale Kolor nalega. Powiedział, że skoro nie możemy wyasygnować konkretnej kwoty, to przynajmniej powinniśmy zaoferować temu decydentowi zakup przez jedną z naszych spółek specjalistycznych usług konsultingowych lub IT od jego firmy. Wtedy – jak to określił – nikt się nie przyczepi.

– I co zrobiłaś? – zapytał Gryglewski.

– Oczywiście odmówiłam. Wiem, czym mogą skończyć się takie praktyki – odrzekła Natasza – ale to tylko go rozjuszyło. Oskarżył mnie o blokowanie kluczowej transakcji i przeszkadzanie w rozwoju biznesu. Powiedział, że z jednej strony stawiamy wyśrubowane cele sprzedażowe, a z drugiej przeszkadzamy w ich osiąganiu, nie dając odpowiednich narzędzi. „Ci Polacy widocznie zarobili już tak dużo pieniędzy u Amerykanów, że wyniki w Rosji zupełnie ich interesują”, szydził. Ale najgorsze jest to, że Korol ma po swojej stronie Andrzeja Kowalczyka. Sam wiesz, jaką on cieszy się charyzmą i poparciem spółki matki.

Gryglewski wiedział o tym zbyt dobrze. Sam namówił Andrzeja na współpracę i rekomendował go Amerykanom, którzy byli pod jego dużym wrażeniem. Kowalczyk był Polakiem, ale od wielu lat pracował w Rosji i miał niezwykłe doświadczenie na tym rynku. Z powodzeniem wprowadził do Rosji jedną dużą zachodnią firmę i Gryglewski miał nadzieję, że jako dyrektor rosyjskiego oddziału powtórzy ten sukces w Inter & Motor.

– Wciąż nie mogę uwierzyć, że Korol i jego ekipa sądzili, że taka sugestia zyska moją aprobatę, zwłaszcza po ostatnim szkoleniu i e‑mailu od CCO. Ale jeszcze bardziej zszokowana jestem postawą Kowalczyka – powiedziała Kirilowa, wysiadając z taksówki. – Dobrze, że Jim Mahony będzie na dzisiejszym spotkaniu. Mam nadzieję, że nie pozostawi suchej nitki na tych pomysłach.

Gryglewski podążył za nią, jednocześnie układając w myślach strategię dyskusji z Kowalczykiem.

Kiedy Andrzej Kowalczyk poruszył kwestię ewentualnych „zachęt”, które mogłyby pomóc zdobyć zespołowi Olega Korola duży kontrakt, odezwał się Jim Mahony, dyrektor ds. rozwoju Inter & Motor w Europie.

– Andrzeju, dobrze wiesz, że nie możemy się na to zgodzić. Inter & Motor musi przestrzegać prawa niezależnie od rynku i to samo dotyczy całej załogi firmy – powiedział stanowczym tonem.

Wyglądało na to, że obecność wyższego rangą przedstawiciela spółki matki załatwi sprawę. Ale Kowalczyk nie powiedział jeszcze ostatniego słowa.

– Znam ten rynek lepiej niż wy i dobrze wiem, że wiele firm z zagranicznym kapitałem szuka w ten sposób dojść do potencjalnych klientów. Nasi konkurenci robią to nagminnie. Nagradzają finansowo odpowiednie osoby za przychylne dla nich decyzje. Jest wiele sposobów, aby to robić, trzeba je po prostu wliczyć w koszty działania na tym rynku. Sądzicie, że moje poprzednie sukcesy biznesowe byłyby możliwe bez tego? Nie. To są częste praktyki w tym obszarze kulturowym. Musimy być elastyczni, aby móc skutecznie konkurować w tych warunkach. Jeśli nie możemy mówić o przyznaniu konkretnej kwoty, rozważmy przynajmniej możliwość zakupu usług od wskazanego usługodawcy. To chyba nie mieści się w kategorii korupcji?

Mahony sprawiał wrażenie, jakby przez chwilę nie wiedział, jak zareagować na tak zdecydowany atak Kowalczyka. W końcu powiedział:

– Pieniądze w kopercie czy zakup usług to jedno i to samo: przekupstwo. Jestem pewny, że możemy zdobywać zlecenia bez uciekania się do takich praktyk.

Tymczasem Kowalczyk dopiero teraz wytoczył swoje największe działa.

– Dobrze, że poruszyłeś tę sprawę, Jim. Właśnie zamierzałem z wami omówić kwestię naszych przychodów. Nataszo, przedstaw, proszę, nasze wyniki za ostatni kwartał.

Kirilowa spokojnie i profesjonalnie omówiła podstawowe dane.

– Sami widzicie, że mamy tu spory problem. Jeśli chodzi o przychody w ostatnim półroczu, nawet nie zbliżyliśmy się do zakładanego celu. Trudno się dziwić, że w tej sytuacji nasze zakłady pracują na połowie swoich mocy. A koszty? Tu idzie nam wprost doskonale – ironizował Kowalczyk. – Nikomu chyba nie muszę przypominać, ile wydaliśmy na te wszystkie systemy bezpieczeństwa czy utylizacji odpadów oraz specjalne technologie odzyskiwania energii w trakcie produkcji, choć nie są to przecież sprawy priorytetowe z punktu widzenia rozwoju biznesu. Kiedy poproszono mnie o kierowanie tą spółką, zatrudniłem do niej najwybitniejszych ludzi – technologów, sprzedawców i menedżerów z lokalnego rynku. Teraz codziennie muszę im wszystkim tłumaczyć, dlaczego sprawy nie idą tak, jak im obiecywałem. W zespole narasta zniechęcenie i frustracja. Jak w takich warunkach mamy przynosić oczekiwane efekty?

Gryglewski prawie mu współczuł. Tymczasem Kowalczyk kontynuował:

– Jeśli nic się nie zmieni, nie widzę szans na realizację celów dotyczących zyskowności w tym roku. Nie sądzę też, żeby to było możliwe bez uelastycznienia postawy naszej dyrektor finansowej…

Słysząc to, Natasza poczerwieniała. Po raz pierwszy spotkała się z tak jawnym atakiem na swoją osobę na forum zarządu. Błogosławiła fakt, że w strukturze podlegała przede wszystkim głównemu dyrektorowi finansowemu.

– Wiesz dobrze, że twoje postulaty są niemożliwe do spełnienia. Staram się wspierać biznes, ale w ramach możliwości i ograniczeń, w jakich wszyscy musimy funkcjonować – odpierała zarzuty Natasza. Miała jednak wrażenie, że przegrała tę potyczkę. Szukając wsparcia, spojrzała na Gryglewskiego, ten jednak odwrócił wzrok. Oleg Korol uśmiechnął się z satysfakcją.

Gryglewski nie wiedział, co powiedzieć. Po raz pierwszy on też miał wątpliwości. Rozumiał argumenty Kowalczyka. Spojrzał na Mahony’ego z nadzieją, że ten podejmie się rozstrzygnięcia.

Tymczasem ku jego zdumieniu Amerykanin przemówił:

– Andrzeju, dziękuję, że tak szczerze wyraziłeś swoje obawy. Wydaje mi się, że w chwili obecnej te wszystkie kwestie pozostają otwarte do dyskusji.

Gryglewski prawie się zakrztusił. „Co on chciał przez to powiedzieć?”, zastanawiał się. Nie zdążył jednak dowiedzieć się, ponieważ Mahony właśnie zaproponował przerwę.

To przedsięwzięcie ma kluczowe znaczenie

Kiedy Gryglewski dopadł Mahony’ego w miejscu, gdzie mogli spokojnie porozmawiać, zapytał:

– Jim, co ty właściwie miałeś na myśli, mówiąc o polu do dyskusji? Przecież Kowalczyk gotów

pomyśleć, że się z nim zgadzasz!

– Tego wcale nie powiedziałem – stwierdził sucho Mahony. – Ale czy nie uważasz, że on ma trochę racji? Ten kontrakt ma dla nas kluczowe znaczenie. Klient Korola to duża firma, może otworzyć nam drogę do kolejnych zleceń w tej grupie.

Gryglewski w pełni rozumiał, o jaką stawkę toczy się gra. Było też coś innego. Powodzenie Inter & Motor na rynku rosyjskim było też ważne z punktu widzenia rozwoju jego osobistej kariery i jego wiarygodności jako menedżera. W końcu zaledwie kilka lat temu sam zapewniał swoich amerykańskich zwierzchników, że potrafi skutecznie rozkręcić biznes w Rosji i że ze względu na niewielkie różnice kulturowe to właśnie jemu powinno się powierzyć to zadanie. Dobre wyniki rosyjskiej firmy miały też decydować, czy Inter & Motor będzie kontynuować swoją ekspansję także w innych krajach regionu.

Niejednoznaczna postawa Mahony’ego dała Gryglewskiemu sporo do myślenia. Owszem, rozpoczął pracę w ponadstuletniej amerykańskiej korporacji nie tylko dlatego, że jej systemy hamulcowe montowane były w pojazdach najznamienitszych światowych marek motoryzacyjnych, lecz również dla jej wartości. Ale może jego dotychczasowe zachowanie było bardziej gorliwe, niż to naprawdę było konieczne? „Nie można być świętszym od Pana Boga”, pomyślał. W głębi duszy rozumiał sytuację Kowalczyka i wiedział, że trzeba mu jakoś pomóc.

– W kwestiach etycznych musimy pozostać nieugięci – powiedział na głos do Mahonego, ale już bez przekonania. – Nie możemy się poddać… Z drugiej strony Andrzej ma rację odnośnie wyników. Możemy popaść w niezłe tarapaty, jeśli transakcja Korola się nie uda.

Tymczasem przerwa prawie dobiegała końca. Gryglewski wiedział, że za chwilę musi wrócić na spotkanie i zareagować na żądania Kowalczyka.

Pobierz artykuł pdf case

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony