Streszczenie: W obliczu trudnych i nieprzewidywalnych sytuacji, które wymagają od liderów podejmowania decyzji pod wpływem emocji, kluczowe staje się umiejętne zarządzanie kulturą emocjonalną w zespole. Niezwykle ważne jest, aby menedżerowie potrafili komunikować się w sposób otwarty i szczery, szczególnie w czasie kryzysów, gdzie niepewność może negatywnie wpływać na morale pracowników. Zachowanie czujności i utrzymanie kontroli nad emocjami zespołu pozwala na złagodzenie frustracji, zapewnia opanowanie wśród pracowników, a także umożliwia efektywne przekazywanie trudnych informacji. W takich okolicznościach liderzy muszą być gotowi do sprostania wymaganiom nie tylko rynku, ale także swoich zespołów, wprowadzając transparentność i odpowiedzialność w procesie komunikacji.
W obliczu niespodziewanych sytuacji, mających dramatyczny wpływ na biznes i zmuszających liderów do podejmowania trudnych decyzji, nie można tracić z oczu emocji pracowników. Punktem wyjścia do zarządzania kulturą emocjonalną zespołu są otwarta i szczera komunikacja oraz dobra organizacja pracy w nowych warunkach.
Niestabilność, niepewność, niejednoznaczność i złożoność sytuacji, w jakiej w związku z pandemią koronawirusa przyszło funkcjonować firmom, weryfikuje nie tylko ich odporność na rynkowe turbulencje, lecz także umiejętności menedżerów. Nadszedł czas sprawdzianu z zarządzania zespołem w nadzwyczajnych okolicznościach. Liderzy muszą umiejętnie zapanować nad emocjami pracowników – niwelować frustrację, budować atmosferę opanowania, racjonalnie i ze spokojem przekazywać informacje, nie zamiatając trudnych tematów pod dywan.
Podczas kryzysów szczególnie trzeba zadbać o spójną i szczerą komunikację wewnątrz firmy oraz transparentne i jasne zasady pracy na odległość. Należy uruchomić system informacyjny, by zapobiec szerzeniu się plotek. Dobrym wyjściem jest powołanie osób z najwyższej kadry zarządzającej odpowiedzialnych za poszczególne obszary: informacji (dotyczących m.in. kondycji firmy, kontaktów z klientami, decyzji zarządu) oraz organizacji pracy (czyli m.in. kwestii operacyjnych, wykorzystywanych technologii, zasad raportowania). Niedociągnięcia komunikacyjne w tych obszarach mogą kłaść się cieniem na funkcjonowaniu zespołów, druzgocąco wpływając na ich morale.
Przeczytaj pozostałe komentarze ekspertów »
Doświadczanie negatywnych emocji może przynosić korzyści
Marzena Martyniak PL
Bycie przywódcą wymaga radzenia sobie z ludźmi w różnych sytuacjach, dlatego liderzy przedsiębiorstw powinni dążyć do rozwoju własnej inteligencji emocjonalnej i czerpać z jej pokładów.
Po pierwsze – wyrozumiałość
Ewa Stelmasiak PL
Jeśli zawczasu zadbamy o dobrostan własny i zespołu, będziemy dzięki temu lepiej przygotowani na kryzys.
Kryzys jest testem dla przywódcy
Maria Mycielska PL
Pandemia, złożoność, niepewność i dotykające nas spowolnienie gospodarcze wymuszają na liderach trudne decyzje, które nierzadko prowadzą do negatywnych emocji. Te z kolei mogą obniżyć poziom
Mimo napiętej sytuacji nie można też tracić z oczu długoterminowych celów. Na wszystkich szczeblach i we wszystkich zespołach warto przygotować scenariusze działania w różnych wariantach sytuacji. Pozwoli to zadbać o realizację kluczowych projektów lub świadomą rezygnację z mniej priorytetowych zadań. Utrzymanie zaangażowania zespołu staje się warunkiem przetrwania. Empatia wobec pracowników, troska o ich komfort psychiczny i poczucie bezpieczeństwa nie mogą schodzić na dalszy plan, w przeciwnym razie nie uda się utrzymać chęci do pracy, przekładających się na długoterminowe wyniki firmy.
Gdy koronawirus dotarł do Polski, w Artegence postanowiliśmy czym prędzej zaplanować działania, wiedząc, że początkowe błędy mogą zaprzepaścić dalsze wysiłki. Postawiliśmy sobie trzy cele do realizacji:
w trosce o bezpieczeństwo naszych pracowników i ich rodzin zmienić tryb pracy z realizowanego w biurze na tryb pracy zdalnej;
przeprowadzić konsultacje z klientami biznesowymi, aby ustalić nowe zasady współpracy i sposoby realizacji zadań oraz projektów, polegające m.in. na zmianie spotkań z offline na online;
powołać liderów ustalających wytyczne pracy zdalnej i menedżerów odpowiedzialnych za przekazywanie ich swoim działom.
Choć z wieloma narzędziami pracownicy byli już zaznajomieni, uporządkowaliśmy zasady home office. Dodatkowo przygotowaliśmy wskazówki dla kierowników działów, aby łatwiej było im wspomagać ludzi pracujących zdalnie, wracających z delegacji czy pracujących poza granicami kraju.
Takie uporządkowanie działań pozwoliło nam przygotować dobre podłoże do funkcjonowania na nowych zasadach. Pracownicy od początku mieli przeświadczenie, że firma się o nich troszczy, kwestie organizacyjne są pod kontrolą, a oni mogą polegać na kierownictwie oraz sobie nawzajem. Zainwestowanie dodatkowych zasobów i wykonanie pracy na rzecz odpowiedniej organizacji i komunikacji przełożyły się na lepszą atmosferę i wyższą efektywność. Paradoksalnie takie trudy mogą umocnić firmy, o ile nie zaniedbają one od początku emocjonalnego wymiaru kryzysu.
Nie zapominajmy też o pozytywach sytuacji i jasno komunikujmy pracownikom, że nowe otoczenie, w którym musimy się odnaleźć, stwarza nowe możliwości, które mogą pojawiać się z dnia na dzień. Bądźmy czujni i zachęcajmy do czujności pozostałych. Gdy sposoby pracy i życia ulegają diametralnym przemianom, naturalnie pojawiają się nowe nisze. Starajmy się myśleć tak, jak sugerował to kiedyś sportowiec Wayne Gretzky, mówiąc: „Dobry hokeista jedzie tam, gdzie krążek jest, a wybitny tam, gdzie krążek będzie”.
