Streszczenie: W obliczu niepewności i narastającego zagrożenia łatwo podjąć decyzje, których można żałować. Gaszenie pożaru to za mało, by wyjść zwycięsko z kryzysu. Rozterki prezesa MarAGD trafnie prezentują dylematy, z którymi obecnie zmagają się liderzy prowadzący swoje firmy – bez względu na branżę czy szerokość geograficzną. Pandemia zaskoczyła wszystkich, dotykając swoimi negatywnymi skutkami dość pokaźną liczbę biznesów na całym świecie. Obnażyła też w wielu przypadkach prawdę o kiepskim podejściu do zarządzania, zaniedbaniach związanych z ignorowaniem potencjalnych zagrożeń i krótkowzrocznością liderów. Wraz z nadejściem nowej normalności dość szybko okazało się, że większość biznesów zmagających się z konsekwencjami zamrożenia gospodarki nie osiągnie planowanych przychodów i zysków na rok 2020. Pod dużym znakiem zapytania stoi również rozwój przedsiębiorstw w nadchodzących latach. Mimo wszystko Marczewski nie powinien się poddawać.
Obecnie wielu liderów tak jak on zastanawia się, jakie działania podjąć, by uzyskać chociażby część planowanych przychodów. Niektórzy narzekają na to, że nie są w stanie planować długofalowo, bo w ostatnim czasie pojawiło się zbyt wiele zmiennych oraz pytań, na które nie sposób udzielić jednoznacznych odpowiedzi. Dodatkowo zintegrowane, prężnie działające do tej pory zespoły utknęły na kilka miesięcy lockdownu w domach, pracując zdalnie w znacznym rozproszeniu. Z jednej strony pozwoliło to realizować bieżące zadania, z drugiej zaburzyło dobrze znane procesy.
Krótkoterminowe działania, jak cięcie kosztów inwestycyjnych, operacyjnych i kosztów ludzkich, jest jednym z częściej rozpatrywanych remediów na obecne problemy. Nie dziwi mnie, że takie pomysły rekomendują dyrektorzy MarAGD. Decyzja Marczewskiego powinna być jednak podyktowana zarówno interesem firmy, jak i pracujących na jej sukces ludzi. Odnoszę wrażenie, że nie wszyscy menedżerowie opisani w studium przypadku traktują te wartości na równi, co uważam za błędne. W zarządzaniu kryzysowym trudno o jednoznaczne odpowiedzi na pytanie, czy warto myśleć i działać krótkoterminowo, czy też lepiej zastanowić się nad trochę dłuższą i bardziej kompleksową perspektywą biznesową. Osobiście jestem zwolenniczką zrównoważonego podejścia, które polecam prezesowi MarAGD. Marczewski powinien szukać kompromisu między niezbędnymi krótkoterminowymi cięciami a długofalowymi inwestycjami. Nadmierne oszczędności nie mają sensu, jeśli z ich powodu firma nie zachowa konkurencyjności.
Na przykład w Cushman & Wakefield dążymy do łączenia perspektywy długo- i krótkofalowej. Oprócz działań skupiających się na tu i teraz wybiegamy w przyszłość. Obecnie kreujemy przyszłe trendy dotyczące transformacji biura jako miejsca pracy, które na naszych oczach przeobraża się w część większego ekosystemu, gdzie ludzie żyją, pracują i odpoczywają. Sądzę, że dyrektorzy MarAGD nie doceniają jego roli w kreowaniu kultury zaangażowania i innowacyjności, tak niezbędnej w ich firmie do przetrwania. Biuro powinno stać się przestrzenią do umacniania wspólnoty, ale wiele rzeczy pracownicy mogą robić z domu, zwłaszcza jeśli to przyniesie kolejne oszczędności. Marczewski powinien słuchać tych doradców, którzy namawiają go do podejmowania inicjatyw, bo to one zapewnią firmie jutro. Stare zasady już nie wrócą, a przyszłość wygrają ci liderzy, którzy podejmą odważne decyzje i odpowiedzą na nowe oczekiwania rynku. Bez myślenia perspektywicznego Marczewski już dziś może zamknąć firmę.
W obliczu niepewności i narastającego zagrożenia łatwo podjąć decyzje, których można żałować. Gaszenie pożaru to za mało, by wyjść zwycięsko z kryzysu.
Rozterki prezesa MarAGD trafnie prezentują dylematy, z którymi obecnie zmagają się liderzy prowadzący swoje firmy – bez względu na branżę czy szerokość geograficzną. Pandemia zaskoczyła wszystkich, dotykając swoimi negatywnymi skutkami dość pokaźną liczbę biznesów na całym świecie. Obnażyła też w wielu przypadkach prawdę o kiepskim podejściu do zarządzania, zaniedbaniach związanych z ignorowaniem potencjalnych zagrożeń i krótkowzrocznością liderów. Wraz z nadejściem nowej normalności dość szybko okazało się, że większość biznesów zmagających się z konsekwencjami zamrożenia gospodarki nie osiągnie planowanych przychodów i zysków na rok 2020. Pod dużym znakiem zapytania stoi również rozwój przedsiębiorstw w nadchodzących latach. Mimo wszystko Marczewski nie powinien się poddawać.
Obecnie wielu liderów tak jak on zastanawia się, jakie działania podjąć, by uzyskać chociażby część planowanych przychodów. Niektórzy narzekają na to, że nie są w stanie planować długofalowo, bo w ostatnim czasie pojawiło się zbyt wiele zmiennych oraz pytań, na które nie sposób udzielić jednoznacznych odpowiedzi. Dodatkowo zintegrowane, prężnie działające do tej pory zespoły utknęły na kilka miesięcy lockdownu w domach, pracując zdalnie w znacznym rozproszeniu. Z jednej strony pozwoliło to realizować bieżące zadania, z drugiej zaburzyło dobrze znane procesy.
Krótkoterminowe działania, jak cięcie kosztów inwestycyjnych, operacyjnych i kosztów ludzkich, jest jednym z częściej rozpatrywanych remediów na obecne problemy. Nie dziwi mnie, że takie pomysły rekomendują dyrektorzy MarAGD. Decyzja Marczewskiego powinna być jednak podyktowana zarówno interesem firmy, jak i pracujących na jej sukces ludzi. Odnoszę wrażenie, że nie wszyscy menedżerowie opisani w studium przypadku traktują te wartości na równi, co uważam za błędne. W zarządzaniu kryzysowym trudno o jednoznaczne odpowiedzi na pytanie, czy warto myśleć i działać krótkoterminowo, czy też lepiej zastanowić się nad trochę dłuższą i bardziej kompleksową perspektywą biznesową. Osobiście jestem zwolenniczką zrównoważonego podejścia, które polecam prezesowi MarAGD. Marczewski powinien szukać kompromisu między niezbędnymi krótkoterminowymi cięciami a długofalowymi inwestycjami. Nadmierne oszczędności nie mają sensu, jeśli z ich powodu firma nie zachowa konkurencyjności.
Na przykład w Cushman & Wakefield dążymy do łączenia perspektywy długo- i krótkofalowej. Oprócz działań skupiających się na tu i teraz wybiegamy w przyszłość. Obecnie kreujemy przyszłe trendy dotyczące transformacji biura jako miejsca pracy, które na naszych oczach przeobraża się w część większego ekosystemu, gdzie ludzie żyją, pracują i odpoczywają. Sądzę, że dyrektorzy MarAGD nie doceniają jego roli w kreowaniu kultury zaangażowania i innowacyjności, tak niezbędnej w ich firmie do przetrwania. Biuro powinno stać się przestrzenią do umacniania wspólnoty, ale wiele rzeczy pracownicy mogą robić z domu, zwłaszcza jeśli to przyniesie kolejne oszczędności. Marczewski powinien słuchać tych doradców, którzy namawiają go do podejmowania inicjatyw, bo to one zapewnią firmie jutro. Stare zasady już nie wrócą, a przyszłość wygrają ci liderzy, którzy podejmą odważne decyzje i odpowiedzą na nowe oczekiwania rynku. Bez myślenia perspektywicznego Marczewski już dziś może zamknąć firmę.
Przeczytaj studium przypadku i drugi komentarz »
Nowa normalność czy stare dobre zasady?
Tomasz Walenczak PL, Joanna Koprowska PL
Po trzech miesiącach od ogłoszenia pandemii w Polsce wszyscy pracownicy fabryki MarAGD wrócili na halę produkcyjną i do biura. Powrót do normalności okazał się trudniejszy, niż przewidywano…
KOMENTARZ EKSPERTA: Najpierw ratować, potem przeorganizować
Marcin Małkowski PL
Nie da się wyprowadzić na prostą biznesu w pojedynkę. Do tego potrzeba ludzi, którzy identyfikują się z firmą i są skłonni do poświęceń.
