Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Automatyzacja i robotyzacja

Koboty. Konieczność czy luksus?

10 lutego 2021 6 min czytania
Zdjęcie Rafał Pikuła - Redaktor MIT Sloan Management Review Polska. 
Rafał Pikuła
Koboty. Konieczność czy luksus?

Roboty współpracujące, zwane też kobotami, są coraz popularniejsze. A zmiany gospodarcze i społeczne pokazują, że powoli stają się niezbędne. Dobitnie pokazała to pandemia i brexit.

Zacznijmy od brytyjskiego wyjścia z Unii Europejskiej. Mark Gray, Sales Manager  Universal Robots na Wielką Brytanię w tekście „Why manufacturing can’t afford to ignore the rise of the cobots” opublikowanym na łamach portalu E&T (Engineering and technology) dokonał analizy sektora przemysłowego w Wielkiej Brytanii pod kątem robotyzacji. Zdaniem Gray’a w epoce pobrexitowej – gdy utrudniony został przepływ pracowników (w szczególności fizycznych) i produktów – robotyzacja, także małych firmach jest koniecznością.

„Przemysł brytyjski musi odejść od postrzegania robotów jako dużych, kosztownych zasobów wymagających specjalistycznej wiedzy, jeśli ma konkurować z zagranicznymi firmami, które wdrażają technologię na małą skalę do wspierania swoich pracowników” – argumentował Sales Manager Universal Robots na Wielką Brytanię.

Kwestia zmiany paradygmatu jest tutaj istotna. Koboty to roboty charakteryzujące się łatwością w programowaniu, łatwością adaptacji umożliwiającą wykonywanie różnorodnych zadań związanych z obsługą produkcji niezależnie od wielkości serii. W odróżnieniu od robotów przemysłowych potrafią one bezpiecznie pracować z człowiekiem, bez jakiejkolwiek konieczności stosowania specjalistycznych barier czy systemów bezpieczeństwa. Są idealnym wsparciem pośpiesznej transformacji cyfrowej i automatyzacji produkcji.

Koboty zastępują Polaków

Sytuacja Wielkiej Brytanii jest trudna. W przemysł uderzyły dwa zdarzenia: pandemia i wspomniany brexit. Ograniczenia w podróżowaniu i koniec swobodnego przemieszczania się wywarły wpływ na przedsiębiorstwa produkcyjne, które od dawna polegały na obywatelach z Unii Europejskiej, w szczególności z krajów Europy Środkowo‑Wschodniej. Pracownicy z Polski, Bułgarii czy Litwy uzupełniali luki kadrowe w przetwórniach, zakładach produkcyjnych czy przy liniach montażowych. Dziś ich miejsca muszą zająć tanie i dostępne małe, proste do programowania roboty, czyli właśnie koboty.

Pandemiczne rozwiązanie

W oczywisty sposób koboty „znalazły” zatrudnienie w dobie pandemii COVID‑19, gdy z powodu przymusowej izolacji część pracowników nie mogła przychodzić do pracy. Tak było w wielu firmach na świecie m.in. w fabrykach takich firm jak Continental, Ford, Nissan czy L’Oreal.  Wykonują tam proste powtarzalne zadania typu pick&place, a także skomplikowane operacje np. kontrola jakości za pomocą skanerów 3D lub kamer, w które wyposażane są koboty.

Na początku pandemii producent ekologicznych produktów Bloom‑in‑Box z Lancashire (Wlk. Brytania) skorzystał z kobotów, aby błyskawicznie uruchomić produkcję sprzętu ochrony osobistej. Nie dość, że firma przysłużyła się społeczności, to jeszcze porządnie zarobiła, notując wzrosty sprzedaży o 400%.

Koboty ofiarami dużych maszyn

Badania przeprowadzone w 2019 roku przez Międzynarodową Federację Robotyki  (IFR) wykazały, że wciąż wiele firm postrzega automatyzację jako „luksus i dodatkową inwestycję”, a nie konieczność. Pandemia pokazała, że robotyzacja, głównie z wykorzystaniem kobotów – tańszych i łatwiejszych w obsłudze – pozwoliła wielu firmom przetrwać czas lockdownu związanego z pandemią COVID‑19.

Wciąż wiele firm postrzega tę technologię jako zbyt skomplikowaną lub wymagającą specjalistycznej wiedzy i uważa, że jest ona zarezerwowana dla największych i najbardziej zaawansowanych graczy. To sposób myślenia ukształtowany wyłącznie przez erę dużych, kosztownych robotów przemysłowych. Takich jak te zwykle używane w dużych fabrykach motoryzacyjnych.

Faktycznym ograniczeniem kobotów jest głównie ich maksymalny udźwig wynoszący, w zależności od urządzenia, od 4 do 15 kg. Jednak pozostałe cechy takie jak mobilność, wbudowane funkcje bezpieczeństwa czy też łatwość obsługi budują przewagę nad innymi rozwiązaniami (np. robotami przemysłowymi) i decydują o wszechstronności kobotów.

Przyszłość należy do kobotów?

Zdaniem prezesa Międzynarodowej Federacji Robotyki Miltona Guerry’a – cytowanego w raporcie IFR na czwarty kwartał roku 2020 –  „liczba robotów przemysłowych pracujących w fabrykach na całym świecie jest obecnie najwyższa w historii”. Mimo spadku sprzedaży nowych maszyn ich łączna liczba zwiększyła się o prawie 12%, osiągając rekordowy poziom ok. 2,7 miliona sztuk. Wynik ten oznacza, że przez minionych pięć lat liczba robotów w zakładach przemysłowych zwiększyła się aż o 85%. Największy przyrost dotyczył właśnie kobotów. W zeszłym roku na rynku pojawiło się kolejnych 18 tys. tych urządzeń, czyli o 11% więcej niż rok wcześniej. I choć roboty współpracujące stanowią zaledwie 4,8% wszystkich nowych robotów, to jednak właśnie ta grupa ma się najszybciej rozwijać w najbliższych latach.

Koboty zmienią pracę ludzi, ale ich nie zastąpią. Dziś taki mały robot może teraz wykonywać wiele czynności ludzkich, ale wciąż są to głównie powtarzalne zadania. Zamiast zastępować ludzi, automatyzacja „odbierze nam” tylko najbardziej żmudne i monotonne zadania i prawdopodobnie spowoduje ewolucję ról. Szersze zastosowanie automatyzacji pomoże zwiększyć produkcję i odzyskać wielu firmom energię, którą do tej pory poświęcają one choćby na zmaganie się z problemem braku ludzi. Koboty mogą być więc kluczowym elementem powrotu do normalności. Oczywiście, osobną kwestią pozostaje reorganizacja pracy ludzi, ale to już zadanie dla menedżerów. Dotychczasowe doświadczenia pokazują, że automatyzacja nie prowadzi do masowego bezrobocia, bowiem bierze się ono raczej ze zmian systemowych. Automatyzacja może więc być etyczna i efektywna.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Premium
Czy znasz cel swojej organizacji?

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!