Sytuacja firmy Industrial dobrze obrazuje wyzwania stojące przed menedżerami firm działających w Polsce, i to nie tylko w branży technologicznej. Są one z jednej strony konsekwencją zmniejszającej się przewagi kosztowej, szczególnie w kontekście coraz silniejszej konkurencji ze strony firm z całego świata, a z drugiej – brakiem klarownej koncepcji zarządzania cenami. Widzimy wyraźnie, że pracownicy Industrialu myślą silnie w kategoriach jakości produktu i poziomu obsługi przy dyskusjach o cenie kontraktu. Pewnie przez długie lata było to w tej firmie właściwe i opłacalne podejście. A sztywno ustalone ceny były jego logiczną konsekwencją. Jednak sytuacja się zmieniła i widać wyraźnie, że w Industrialu zmienić się musi także podejście do procesu ustalania cen. Decyzja w tej sprawie powinna jak najszybciej zapaść na szczeblu zarządu firmy.
Gdybyśmy zapytali szefów Industrialu, jaki jest cel działania firmy, to powiedzieliby pewnie, że maksymalizacja zysków. Czy jednak są oni konsekwentni w swoim działaniu? Jeśli chodzi o politykę cenową, to firma nie wykorzystuje bowiem potencjału zwiększania zysków.
Podstawowym narzędziem zarządzania cenami jest system motywacyjny dla przedstawicieli handlowych. Jeśli jakieś przedsiębiorstwo dąży do maksymalizacji zysku, powinno motywować przedstawicieli handlowych nie tylko do zwiększania sprzedaży, ale również do zmniejszania rabatów – czyli uzyskiwania lepszych cen. Tymczasem z badań firmy Simon‑Kucher, przeprowadzonych na próbie ponad 100 przedsiębiorstw działających w Polsce, wynika, że tylko 18% firm, które zadeklarowały, że ich głównym celem jest maksymalizacja zysku, ma w systemie motywacyjnym dla przedstawicieli handlowych komponent uwzględniający rentowność. Nic więc dziwnego, że podejście Industrialu mieści się w „polskiej praktyce” ustalania cen. Raz jeszcze podkreślam, że nie jest to podejście optymalne.
Jakie to ma skutki dla Industrialu? Wiktor Gajewski nie wydaje się dobrze zmotywowany do obrony cen, które zostały ustalone w ramach polityki cenowej firmy. Bardzo mu zależy na zdobyciu kontraktu od Paperprintu – jednak nie zwraca uwagi na ryzyko zniszczenia pozycjonowania cenowego w swojej firmie. Widać jednak, że jest to inteligentny człowiek, który krytycznie patrzy na politykę cenową przedsiębiorstwa. Zwraca uwagę, że polityka w pełni sztywnych cen może być błędna, ale jej zmiana wykracza poza jego kompetencje.
Warto jednak zastanowić się, co mógłby zrobić wiceprezes ds. marketingu i sprzedaży Kamil Łagowski, aby z jednej strony „nie zostawiać pieniędzy na stole i nie rozkręcać spirali obniżek cen, a z drugiej – zwiększyć prawdopodobieństwo zdobywania kontraktów właśnie dzięki bardziej elastycznej polityce cenowej.
Wprowadzenie przejrzystego sposobu określania poziomu cen i zasad negocjowania kontraktów oraz motywowania pracowników rozwiązałoby wiele problemów w Industrial Machinery. Dzięki niemu handlowcy mogliby na bieżąco dostosowywać końcowe oferty do oczekiwań klientów.
Przytoczę przykład projektu dla producenta maszyn, jaki realizowaliśmy jakiś czas temu. Nazwijmy naszego klienta firmą X. Wspólnie z pracownikami (osobami takimi jak Wiktor) i klientem X (różne firmy, w tym takie jak Paperprint) zdefiniowaliśmy czynniki, które w największym stopniu wpływają na gotowość klienta do zapłacenia określonej ceny. Były to różne okoliczności obiektywne i cechy klienta, jak choćby to, czy klient jest nowy, w jakiej branży działa, jakich ma konkurentów, jaką linię produktów zamawia i czy jest na początku, czy na końcu swojego procesu inwestycyjnego. Łącznie było 12 takich uwarunkowań. Podzieliliśmy je na dwie grupy. W jednej były takie, które zwiększają gotowość klienta do zapłacenia ceny (np. początek nowej inwestycji), i takie, które zmniejszają tę gotowość (np. finalizacja inwestycji, gdy większość funduszy już wydano). Każdy ze sprzedawców firmy X, konstruując swoją ofertę, musiał zakwalifikować nabywcę, biorąc pod uwagę tych 12 kryteriów. Na tej podstawie otrzymywał rekomendowany korytarz cenowy, czyli cenę minimalną i maksymalną. Jeśli w toku negocjacji udało się przedstawicielowi handlowemu uzyskać cenę maksymalną, otrzymywał 9% prowizji od przychodów, jeśli cenę minimalną – to tylko 3%.
Efekty wprowadzenia takiego systemu były następujące: firma X nie tylko nie zmniejszyła przychodów, ale równocześnie podniosła rentowność sprzedaży o 1,4%. Nowy system pomógł radykalnie poprawić jakość przychodów. Dla firm technologicznych jest to bardzo ważne, aby z każdej transakcji „wycisnąć jak najwyższy zysk. Konieczność ponoszenia wysokich wydatków na badania i rozwój powoduje, że każda transakcja powinna być precyzyjnie wynegocjowana.
Gdyby analogiczny system istniał w Industrialu, myślę, że Wiktor nie miałby problemu. Po prostu bez chodzenia do Jacka Byrki wiedziałby, jakie mogą być konsekwencje obniżenia ceny, i sam mógłby podjąć ostateczną decyzję. W takim systemie jego osobiste korzyści w postaci określonej prowizji byłyby bowiem zbieżne z interesem przedsiębiorstwa. I tak powinno być w każdej firmie.
