Streszczenie: W dobie cyfryzacji klienci zyskują coraz większy wpływ na strategie firm. Badanie IBM C‑suite Study 2013 ujawnia, że ponad połowa menedżerów uważa klientów za kluczowych w kształtowaniu kierunku rozwoju przedsiębiorstw. Niektóre organizacje tworzą zespoły doradcze złożone z klientów, aby lepiej dostosować swoje działania do ich oczekiwań. W Polsce mniej niż połowa menedżerów przewiduje konieczność indywidualnego podejścia do klientów i zwiększenia otwartości organizacji. Integracja sfery cyfrowej z fizyczną otwiera nowe możliwości innowacji, podkreślając potrzebę silnej strategii cyfrowej, zwłaszcza w kontekście rosnącej roli urządzeń mobilnych.
Sam Walton, legendarny założyciel sieci sklepów Walmart, powiedział: „Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić każdego w firmie, od prezesa w dół, wydając swoje pieniądze gdzie indziej”. Dziś, w czasach powszechnej cyfryzacji, dostępu do Internetu i informacji, ta prawda nabiera znaczenia jak nigdy dotąd. Jak wskazuje raport IBM C‑suite Study 2013 (więcej w ramce O badaniu), prezesi na świecie i w Polsce zauważają rosnący wpływ klientów na ich firmy. Dlatego starają się nie tylko coraz bardziej otwierać na wpływy i sugestie ze strony klientów, ale wręcz dostrzegają konieczność zaangażowania ich w kształtowanie oferty swoich przedsiębiorstw.
Coraz większa liczba menedżerów najwyższego szczebla uważa, że to właśnie klienci, zaraz po zarządzie, mają największy wpływ na strategię firmy. Co ciekawe, opinie klientów są ważniejsze od założonej strategii firmy, a nawet relacji z kluczowymi partnerami biznesowymi. Oznacza to wyraźną zmianę roli klientów z odbiorców dóbr i usług na kreatorów strategii biznesowych. Ilustracją radykalnej zmiany poglądów na to, co oznacza dziś współpraca z klientem, są wyniki pokazujące, że prezesi są gotowi zaangażować klientów nawet w obszar, który do tej pory był ich wyłączną domeną – w tworzenie i wyznaczanie nowych celów biznesowych (zobacz ramkę Kto ma największy wpływ na strategię biznesową).
Jak wynika z badań globalnych, ponad połowa menedżerów uważa, że klienci mają bardzo duży wpływ na ich firmy. Niektóre z najbardziej zaawansowanych organizacji tworzą nawet zespoły doradcze złożone z klientów, aby uzyskać bezpośrednie opinie na temat swoich działań strategicznych. Firmy te zdają sobie sprawę, że w serwisach społecznościowych, na blogach, w grupach dyskusyjnych i na innych stronach znaleźć można bardzo dużo opinii i innowacyjnych pomysłów, którym warto przyjrzeć się bliżej. Światowi liderzy biznesu wiedzą, że opinie w Internecie są istotną częścią dyskursu i nakazują swoim organizacjom ich stałe monitorowanie. Dobre firmy nie tylko zapraszają klienta na pogawędkę, a wręcz uznają zdanie klienta za pilne wezwanie do podjęcia działań.
Opinie polskich menedżerów na temat nadchodzących zmian na rynku są trochę bardziej konserwatywne niż wyniki światowe. Mniej niż połowa ankietowanych z Polski przewiduje zmiany w traktowaniu klientów na sposób bardziej indywidualny oraz zwiększenie otwartości organizacji. Może to wynikać z dość zachowawczego podejścia do biznesowego wykorzystania mediów społecznościowych w naszym kraju (zobacz ramkę Wpływ klientów na firmy).
Potrzeba aktywizacji klientów
Warto podkreślić, że uznanie klientów za interesariuszy podczas decydowania o przyszłości firmy ma bardzo poważne implikacje kulturowe i organizacyjne. Nie wystarczy, aby takie firmy po prostu bardziej skupiały się na kliencie – teraz powinny dodatkowo budować zaangażowanie swoich klientów w planowanie rozwoju przedsiębiorstwa. A to wymaga stworzenia wzajemnych relacji i znalezienia sposobu na uwzględnienie klientów przy podejmowaniu kluczowych decyzji.
Oczywiście, dla wielu organizacji takie zadanie może wydawać się niemożliwe do zrealizowania. Jednak przyjęcie klientów jako aktywnych interesariuszy to jedyny pewny sposób zjednoczenia zespołu menedżerów do realizacji wspólnego celu oraz dalszego rozwoju przedsiębiorstw w nowej rzeczywistości. Decydenci, którym odbierana jest część autonomii, oraz klienci świadomi tego, że mają wpływ na decyzje, będą musieli znaleźć nowe sposoby na współpracę i budowanie wzajemnego zaufania.
Klienci przejmują stery w firmach
Badania IBM wskazują, że istnieje dużo obszarów współpracy, a organizacje osiągające większe sukcesy chętniej niż pozostałe współpracują z klientami. Dlatego zarówno na świecie, jak i w Polsce dziewięciu na dziesięciu prezesów chce w najbliższej przyszłości zaktywizować klientów i skorzystać z dobrodziejstw mądrości tłumu.
Łączenie sfery wirtualnej z realną
Powstanie społecznościowych, mobilnych i cyfrowych sieci biznesowych przesądziło nie tylko o zmianie podejścia do klientów, ale stało się również szerokim polem kreującym innowacyjność. Na styku sfery cyfrowej i fizycznej powstały takie innowacje, jak: inteligentne tabletki i aplikacje monitorujące bicie serca instalowane w smartfonach, zaawansowane technologicznie pojazdy i tworzone przez użytkowników mapy natężenia ruchu drogowego, książki reagujące na położenie geograficzne czytelnika oraz aplikacje zwiększające efektywność podczas wizyty w sklepie. Możliwości na styku sfery realnej z wirtualną są więc ogromne, jednak by je wykorzystać, firmy bardzo potrzebują skutecznej strategii w sferze cyfrowej, na co szczególnie zwracają uwagę ankietowani dyrektorzy ds. marketingu.
Jednak nie są oni osamotnieni w swojej opinii na temat silnej strategii w sferze cyfrowej. Cztery piąte dyrektorów ds. informatyki planuje w ciągu najbliższych kilku lat wprowadzić cyfrowe procesy kontaktu z klientami (front office), aby skuteczniej dostosowywać się do ich potrzeb. Kluczową rolę odgrywa tu wykorzystanie urządzeń mobilnych, takich jak smartfony i tablety. Aż 84% szefów IT uwzględnia nowe, mobilne metody prowadzenia interakcji z klientami na liście pięciu najważniejszych planów mających zwiększyć konkurencyjność ich organizacji w ciągu najbliższych kilku lat.
Klienci przejmują stery w firmach
Klienci przejmują stery w firmach
Co ciekawe, w tym obszarze polskie organizacje znajdują się w globalnej czołówce. Jak wynika z badań IBM, zaledwie 36% organizacji na świecie posiada rozwiniętą i zintegrowaną strategię cyfrową, w odróżnieniu od rynku polskiego, gdzie taką strategię ma już co druga firma. Może to wynikać z kilku przyczyn. Przede wszystkim w ostatnich latach, wdrażając w Polsce na ogromną skalę narzędzia cyfrowe, niejednokrotnie udało nam się wyprzedzić kraje zachodnie, przeskakując kilka etapów rozwoju poszczególnych rynków. Weźmy na przykład sektor finansowy – w Polsce nigdy nie posługiwaliśmy się na szeroką skalę czekami.
Najlepiej rozwijające się firmy mają ścisłe relacje z klientami, partnerami i dostawcami.
W efekcie na polskim rynku można dostrzec wiele przykładów, które świetnie obrazują doskonałą integrację strategii cyfrowo‑fizycznych. Są już firmy, które gwarantują dostawę świeżo palonej kawy do paczkomatu w cztery godziny od złożenia zamówienia. Zamówienia składamy online, a kawę odbieramy np. w drodze z pracy do domu.
Jeszcze lepszym przykładem są popularne aplikacje do nawigacji na smartfony. Integracja danych GPS z płynącymi na bieżąco od użytkowników informacjami na temat fotoradarów czy wypadków drogowych sprawia, że mamy do czynienia z zupełnie nową jakością w tym segmencie rynku, a smartfon doskonale zastępuje nawigację i CB‑radio razem wzięte. Takie rozwiązanie momentalnie staje się ogromnym zagrożeniem dla producentów i dystrybutorów tradycyjnych urządzeń.
Jednak w czasie, gdy skuteczne firmy tworzą innowacje na styku świata cyfrowego i fizycznego, dwie trzecie firm na świecie wciąż ma bardzo słabą strategię cyfrowo‑fizyczną lub wcale takiej strategii nie posiada. Niektóre organizacje zmieniają swoją ofertę, aby wykorzystać możliwości sieci społecznościowych i łączności mobilnej. Inne przekształcają swój model działania, aby dać klientom możliwość wpływania na każdy aspekt sprzedaży i kupna. Ale bardzo niewiele firm robi obie rzeczy jednocześnie.
Badanie C‑suite Study pokazuje, że najlepiej rozwijające się firmy to te, które mają ścisłe relacje ze swoimi klientami, partnerami i dostawcami oraz aktywnie promują rozwój sieci pracowniczych. Dlatego tak istotne jest budowanie silnej strategii cyfrowej, która pozwoli firmie otworzyć się na klientów i kreować pionierskie innowacje na styku świata cyfrowego i fizycznego. Jednak stworzenie takiej strategii wymaga szerokiej współpracy zarówno pomiędzy strukturami wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz – z jej interesariuszami. Z tego względu dużym optymizmem napawa fakt, że ankietowani dyrektorzy różnych działów zamierzają w ciągu najbliższych lat ściślej współpracować ponad podziałami silosowymi, a firmy zamierzają aktywniej analizować dane społecznościowe, aby lepiej zrozumieć podstawowe wartości, jakimi kierują się klienci.
