Streszczenie: Artykuł analizuje błędy popełniane przez kadrę zarządzającą podczas wprowadzania transformacji biznesowych, ze szczególnym naciskiem na ignorowanie obciążeń poznawczych i emocjonalnych personelu. David Grossman, ekspert ds. przywództwa, argumentuje, że skuteczni liderzy nie koncentrują się wyłącznie na samym procesie zmiany, lecz na zarządzaniu tym, w jaki sposób doświadczają jej pracownicy. Autor wskazuje trzy kluczowe praktyki gwarantujące sukces wdrożeń. Należą do nich: ustanowienie otwartego dialogu jako bezwzględnego priorytetu przed podjęciem działań, wypracowanie w pełni spójnej narracji wśród decydentów z poziomu C-suite oraz rygorystyczne sekwencjonowanie inicjatyw z poszanowaniem operacyjnej przepustowości organizacji. Zamiast zasypywać zespoły kolejnymi projektami, menedżerowie powinni zarządzać tempem transformacji w sposób, który zapobiega chaosowi i buduje realne zaangażowanie.
Większość liderów skupia się na zarządzaniu zmianą. Ci, którzy osiągają realne wyniki, koncentrują się na ludziach, którzy tej zmiany doświadczają.
W latach 2021–2022 firma CareRx realizowała ambitny plan ekspansji. W ciągu 20 miesięcy ten kanadyjski dostawca usług farmaceutycznych potroił obroty dzięki serii przejęć. Każda z nabytych firm wniosła własne procesy, systemy i normy kulturowe.
Pracownicy ledwie zdążyli się zaadaptować, a już pojawiała się kolejna zmiana. „Rośliśmy tak szybko, że organizacja nie nadążała” – zaznacza Adrianne Sullivan-Campeau, dyrektor ds. doświadczeń pracowników i klientów (Chief Employee and Customer Experience Officer) w CareRx. „Mieliśmy pod jednym dachem zespoły, które nie mówiły tym samym językiem. Stworzyła się sytuacja typu »my kontra oni«”.
Pod koniec 2022 roku, pod wpływem dodatkowej presji wywołanej pandemią COVID-19, rotacja kadr gwałtownie wzrosła, a skargi klientów zaczęły się piętrzyć. Sullivan-Campeau wspomina, jak w jednej z placówek pojawił się przedstawiciel centrali, by wdrożyć kolejną modyfikację, ale pracownicy po prostu odprawili go z kwitkiem. „Zostawcie nas w spokoju” – powiedzieli. „Mamy dość”.
„Ludzie byli przytłoczeni” – dodaje. „Pytali nas, jako liderów: »Dlaczego to robicie? Dokąd zmierzamy?«”.
Wielokrotnie dostrzegam ten schemat w mojej pracy doradczej z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla (C-suite) podczas transformacji organizacyjnych: zbyt wiele zmian, wprowadzanych zbyt wcześnie i przy zbyt małej uwadze poświęcanej osobom, które przez nie przechodzą. Liderzy, którzy skutecznie radzą sobie z tym wyzwaniem, skupiają się na jednym kluczowym aspekcie: zarządzaniu tym, jak ich podwładni doświadczają całego procesu.
Obecnie zmianę napędza wiele potężnych czynników, w tym fuzje i restrukturyzacje, zmienność gospodarcza, niestabilność geopolityczna oraz rozwój sztucznej inteligencji. Odczuwają to zarówno pracownicy, jak i menedżerowie. Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez moją firmę, The Grossman Group, we współpracy z The Harris Poll, aż 83% liderów biznesowych doświadcza obecnie większej liczby poważnych zmian niż kiedykolwiek wcześniej.
Jak wynika z naszych analiz, pracownicy są w stanie realistycznie przyswoić zaledwie jedną lub dwie istotne zmiany rocznie, podczas gdy liderzy planują ich od trzech do czterech do 2027 roku. Co więcej, chociaż prawie wszyscy decydenci uważają, że sprawnie komunikują zmiany, co czwarty pracownik nie zgadza się z tym stwierdzeniem lub nie ma co do tego pewności.
Istnieją trzy praktyki przywódcze, które odgrywają decydującą rolę w pomaganiu zespołom w analizowaniu i przechodzeniu przez procesy transformacji.
1. Uczyń dialog bezdyskusyjnym priorytetem
Dialog to pierwszy element, z którego wielu liderów rezygnuje w okresach transformacji. Wymaga on czasu i wysiłku, a obu tych zasobów chronicznie brakuje w samym środku zachodzących zmian. Liderzy automatycznie wybierają to, co wydaje się najbardziej efektywne: konstruują komunikat, rozsyłają go i idą dalej.
Zmiana ma jednak charakter nie tylko operacyjny, ale przede wszystkim emocjonalny. Osoby znajdujące się najbliżej realizowanych zadań dysponują najlepszą perspektywą na to, co przebiega poprawnie, a co szwankuje. Kiedy czują, że nikt nie liczy się z ich zdaniem, zamykają się w sobie, a zarządzający tracą dostęp do informacji, których potrzebują najbardziej.
Doskonale rozumiała to Samantha Stark. Została zatrudniona, by uzdrowić sytuację w kilkusetosobowej jednostce biznesowej w globalnej agencji marketingowej, która właśnie straciła kluczowego klienta. „Miałam mnóstwo pomysłów” – wspomina. „Najpierw jednak musiałam porozmawiać z ludźmi i zrozumieć mój zespół”.
Spotykała się z pracownikami na rozmowach w cztery oczy, pytając o ich pasje, wymarzone projekty i bariery, z którymi się mierzyli. Jasno wyjaśniła, że ich opinie będą miały bezpośredni wpływ na to, co wydarzy się w przyszłości.
Pracownicy przekazali jej, że do zarządzania nowymi projektami zawsze angażowano te same osoby, niezależnie od ich faktycznych zainteresowań. W odpowiedzi Stark stworzyła ankietę pasji, która dopasowywała ludzi do zadań, na których im zależało. Dowiedziała się również, że poszczególne działy pracują w pełnej izolacji – przykładowo, zespół kreatywny i dział PR prawie w ogóle ze sobą nie rozmawiały. Przebudowała więc proces przetargowy (pitch process), aby wreszcie zintegrować ich działania.
Utworzyła także stanowiska „kapitanów kultury” i zrestrukturyzowała wyższą kadrę menedżerską. Zrobiła sobie za punkt honoru, by każdego dnia przejść się po biurze i regularnie odwiedzać inne lokalizacje. „Kiedy wyższy rangą lider stawia się w sytuacji, w której ludzie nie mówią mu prawdy, ponosi porażkę” – podkreśla. W ciągu zaledwie kilku miesięcy zespół przeszedł z ujemnych wyników rok do roku do dwucyfrowych wzrostów i zaczął zdobywać prestiżowe nagrody branżowe.
Uczynienie dialogu priorytetem zaczyna się od słuchania jeszcze przed podjęciem działania, a następnie traktowania pozyskanych opinii jako strategicznego wkładu. Kiedy liderzy reagują na to, co słyszą, i w widoczny sposób korygują kurs, ludzie naturalnie za nimi podążają.
Kadra musi jednak pamiętać o zamykaniu pętli komunikacyjnej. Zrozumiałe jest, że nie wykorzystają każdego zgłoszonego pomysłu. Niemniej jednak pracownicy zasługują na odpowiedź – niezależnie od tego, czy oznacza to wdrażanie danej idei, jej modyfikację, czy też wyraźną odmowę popartą merytorycznym uzasadnieniem. Jeśli zapadnie milczenie, wyciągną własne wnioski, co często prowadzi do cichego oporu objawiającego się później jako brak zaangażowania, wypalenie zawodowe czy wreszcie całkowita porażka wdrożenia.
2. Wypracuj spójną narrację o zmianie
Dialog z zespołem przynosi wymierne efekty tylko wtedy, gdy wszyscy przełożeni opowiadają tę samą historię. Niestety, w wielu przypadkach ten warunek nie jest spełniony.
Zespoły kierownicze, z którymi na co dzień współpracuję, rutynowo zaniżają ilość czasu, jakiego potrzebują na wypracowanie pełnej zgodności przekazu przed zakomunikowaniem go reszcie organizacji. W efekcie każdy menedżer przedstawia narrację na swój własny sposób, a pracownicy są zmuszeni do samodzielnego składania w całość pofragmentowanych i niespójnych informacji.
Aaron Radelet, pełniący funkcję dyrektora ds. komunikacji (Chief Communications Officer) w Hiltonie, był jedną z pierwszych osób zatrudnionych przez Chrisa Nassettę. Nastąpiło to, gdy Nassetta objął stanowisko CEO po przejęciu firmy przez fundusz Blackstone za 26 miliardów dolarów w 2007 roku. Otrzymali organizację w bardzo poważnych tarapatach: z ponad 20 miliardami dolarów długu, skostniałą, hierarchiczną kulturą organizacyjną oraz markami i regionami uwięzionymi w operacyjnych silosach. Brakowało zarówno wspólnej historii, jak i nadrzędnego celu.
W pierwszej kolejności najwyższe kierownictwo musiało wspólnie ustalić, jaka w ogóle jest ich wizja. Odpowiedź zaczerpnięto z archiwalnych wypowiedzi samego założyciela, Conrada Hiltona: chcieli być „światłem i ciepłem gościnności”, z misją bycia czołową firmą hotelarską na świecie. Ten zwięzły komunikat wpleciono we wszystkie materiały robocze, wideo, plakaty i spotkania wewnętrzne. „Dziewięciu na dziesięciu członków zespołu znało naszą wizję, misję i wartości” – wspomina Radelet. „Tego typu spójności nie osiąga się przez przypadek”.
Zmiana była wyraźnie widoczna również na zewnątrz. Nassetta przeniósł główną siedzibę firmy z Beverly Hills do Waszyngtonu, zbliżając organizację do nowych właścicieli oraz do jednego z najbogatszych w talenty rynków hotelarskich w Stanach Zjednoczonych. „Celem było wysłanie silnego sygnału” – wyjaśnia Radelet. „Zarówno dosłownie, jak i w przenośni ruszaliśmy w zupełnie nowym kierunku”.
Nassetta uruchomił również specjalny program immersyjny dla kadry kierowniczej, zmuszając każdego z liderów do odbycia staży na stanowiskach pierwszej linii, m.in. przy sprzątaniu pokoi hotelowych czy w obsłudze parkingowej (valet). Globalne badania ankietowe doprowadziły następnie do strategicznych usprawnień: wprowadzono program atrakcyjnych zniżek hotelowych dla personelu, nowe pakiety edukacyjne i zdecydowanie lepszą politykę urlopów rodzicielskich.
Jak ocenia Radelet, pracownicy poczuli się wysłuchani, a dawna, powściągliwa i wysoce sformalizowana kultura ustąpiła miejsca otwartym relacjom. Osoby, które do niedawna zwracały się do prezesa per „panie Nassetta”, zaczęły witać go uściskami i przysłowiowym „przybiciem piątki”. Narracja koncentrująca się wokół ciepła i gościnności pomogła Hiltonowi trwale ulepszyć kulturę i w 2013 roku z sukcesem powrócić na giełdę (IPO).
Zanim liderzy zaczną komunikować zmianę na szerokim forum, muszą jako zgrany zespół odpowiedzieć na cztery elementarne pytania:
- Gdzie byliśmy do tej pory?
- W jakim miejscu znajdujemy się dzisiaj?
- Dokąd zmierzamy?
- Co musimy zrobić, aby odnieść sukces?
Kiedy zarządzający pomijają ten żmudny etap wypracowywania wspólnej opowieści o zmianie, pracownicy samoistnie wypełniają powstałe luki informacyjne. Niestety, rzadko robią to w sposób korzystny dla firmy, najczęściej popadając w dezorientację, sceptycyzm i postępujący brak zaangażowania.
3. Sekwencjonuj zmiany, uwzględniając zasoby i możliwości pracowników
Większość organizacji nie ponosi porażki przy wprowadzaniu innowacji dlatego, że inicjuje ich zbyt wiele. Firmy przegrywają, ponieważ robią to jednocześnie, bez zachowania rygorystycznej dyscypliny wdrożeniowej. Liderzy analizują każdy projekt z osobna, ulegając złudzeniu, że z absolutnie żadnym z nich nie można już poczekać. Należy jednak pamiętać, że podwładni nie mają takiego luksusu poznawczego – uderza w nich natłok wszystkich zmian naraz.
Kiedy zarząd nie steruje odpowiednio tempem ani zakresem wdrożeń, wywołuje to destrukcyjny i bezlitosny efekt dla załogi. Jedna z moich branżowych koleżanek, psycholog zarządzania Gail Golden, przyrównała to zjawisko do stania bezpośrednio pod wodospadem Niagara. „Inspirujące, potężne i ekscytujące przeżycie” – podsumowała. „Aż do momentu, w którym poczujesz, że po prostu toniesz”.
Golden pracowała z liderem, który poznał to uczucie z autopsji, gdy prowadził dużą ogólnokrajową sieć detaliczną przez bardzo rozległą transformację. Obejmowała ona rebranding i przeprojektowanie placówek, wprowadzenie zupełnie nowej strategii obsługi klienta oraz rewolucję w zakresie doświadczeń zakupowych (shopping experience). Nowe pomysły napływały rwącym strumieniem. Gdy któryś z nich się wyczerpywał, po prostu znikał z radaru bez słowa komentarza. Zespół musiał nieustannie zgadywać, które inicjatywy „nadal żyją”, a które zostały po cichu porzucone. Ludzie ledwo radzili sobie z tym chaosem.
W końcu jedna z osób z otoczenia lidera zabrała głos: „Uwielbiamy z tobą współpracować. Ale jesteśmy już kompletnie wyczerpani”.
Liderzy oceniają każdą zmianę z osobna i przekonują sami siebie, że żadna z nich nie może czekać. Jednak szeregowi pracownicy nie mają tego luksusu.
Ów lider szybko zareagował, zapoczątkowując spotkania zwane „przyjęciami uwalniającymi” (liberation parties). Golden tłumaczy, że zamiast pozwalać inicjatywom bezgłośnie umierać, zaczęto oficjalnie świętować ich zamknięcie. „Kładziemy kres temu projektowi” – ogłaszał prezes. „Weźcie po kawałku tortu”.
Płynął z tego prosty wniosek biznesowy: eksperymentowanie i testowanie rozwiązań, które ostatecznie się nie sprawdzają, nie jest błędem – stanowi integralny składnik cyklu innowacji. Dodatkowo lider jasno obiecał, że będzie kategorycznie zamykać i odcinać część starszych projektów przed uruchomieniem jakichkolwiek nowych. W rezultacie zespół przestał z paraliżującym lękiem oczekiwać kolejnej rewolucyjnej zmiany i odzyskał wysoką produktywność.
W CareRx kierownictwo stanęło przed identycznym ryzykiem: zbyt wieloma zmianami atakującymi personel w zawrotnym tempie, przy całkowitym braku procedur zarządzania tym natłokiem. Kiedy Puneet Khanna objął stanowisko dyrektora generalnego (CEO) w 2023 roku – po uprzednim pełnieniu kierowniczych funkcji w fazie ekspansji – przeprowadził zespół zarządzający przez bardzo świadomy reset operacyjny. Przyjęli zaledwie jedną kluczową i fundamentalną zasadę: żadne nowe projekty nie mogły wchodzić w konflikt z głównymi, już trwającymi działaniami.
Sullivan-Campeau relacjonuje, że zasada wprowadzona przez Khannę była całkowicie jednoznaczna: „Chcemy, aby absolutnie każdy pracownik wracał do domu na tyle wcześnie, by zjeść kolację z rodziną”. To sformułowanie stało się papierkiem lakmusowym (testem) podczas podejmowania jakichkolwiek decyzji dotyczących terminów oraz harmonogramów wdrażania kolejnych nowości.
Firma uruchomiła m.in. 15-minutowe codzienne, krótkie narady (huddles), podczas których działy monitorowały bieżące wskaźniki i mogły natychmiastowo zgłaszać problemy. Usprawniono także strukturę oraz wprowadzono rotacje na szczeblach przywódczych w celu sprawnego wdrożenia nowego modelu operacyjnego. „Potrzebowaliśmy odpowiednich osób w odpowiednich rolach organizacyjnych, by ustabilizować te procesy i zagwarantować sobie systematyczny monitoring nastrojów pracowniczych” – konkluduje Sullivan-Campeau.
Kombinacja powyższych metod zadziałała bezbłędnie. Rotacja talentów znacząco spadła, notowania giełdowe spółki zanotowały tendencję wzrostową, a parametry zaangażowania zespołów osiągnęły dużo lepsze poziomy.
Lekcja płynąca z tych wdrożeń bynajmniej nie sugeruje, by liderzy całkowicie spowalniali innowacje. Uświadamia natomiast twardy fakt, że ochrona tzw. przepustowości i ograniczonego potencjału własnego personelu jest dokładnie tak samo ważna, jak bezpośrednia ochrona rentowności biznesu. Gdy kolejne i niezależne inicjatywy krzyżują się ze sobą bez przemyślanego sekwencjonowania, transformacja zatraca swój strategiczny charakter i pogrąża się w chaosie.
Często dzielę się z dyrektorami bardzo trafną analogią: sytuacja, w której nadmiar zmian dławi załogę, przypomina utratę stabilnego połączenia sieciowego (Wi-Fi). Stoisz w pełnej gotowości, masz najnowocześniejszy sprzęt na wyciągnięcie ręki, ale urządzenia odmawiają jakiejkolwiek komunikacji. Zadaniem lidera jest natychmiastowe zresetowanie routera – odbudowa środowiska, w którym pracownicy mogą na nowo zacząć racjonalnie myśleć, angażować się i dostarczać biznesowi swoją najlepszą jakość.
Można to osiągnąć tylko pod warunkiem, że liderzy budują relacje oparte na nieustannym dialogu z zespołem – jeszcze zanim podejmą działania; że uzgadniają wspólną i koherentną wizję przed jej nagłośnieniem i że projektują procesy transformacji harmonijnie i w poszanowaniu granic wydolności pracowników.
Samo tempo zmian z pewnością nie zwolni. Bądźmy jednak pewni, że menedżerowie skrupulatnie stosujący te trzy powyższe praktyki bardzo szybko odkryją, że ludzie przestaną czuć się jak ofiary, na których ta zmiana jest „wykonywana”, a sami naturalnie staną się jej motorem napędowym.
