Karol Chymosz: procesy mają służyć klientowi

Problemy, z którymi zmaga się RzeHot, są typowe dla firm działających w sektorze usługowym. Głównym wyzwaniem czekającym przedsiębiorstwo jest uporządkowanie procesów wewnętrznych i wyznaczenie osób odpowiedzialnych za sprzedaż i projekty. Natomiast zarząd powinien się skupić na określeniu strategicznego kierunku rozwoju organizacji.

Odpowiednie uporządkowanie procesów w firmie wymaga zrozumienia, że procesy powinny przede wszystkim służyć interesom klienta. Nad ich przebiegiem również musi ktoś czuwać. W firmie RzeHot te procesy nie są uporządkowane, w organizacji brakuje osoby odpowiedzialnej za kontrolę procesu sprzedażowego od chwili nawiązania kontaktu z klientem do momentu podpisania finalnej umowy. Ponadto w przedsiębiorstwie tworzą się silosy organizacyjne, a poszczególne działy mają różne mierniki realizacji celów (KPI) i każdy dba wyłącznie o własne interesy.

Proces naprawczy rozpocząłbym od wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za sprzedaż.

Taki koordynator może się wywodzić z grona handlowców lub może nie przynależeć do żadnego działu. Musi natomiast dopilnować, aby sprzedaż była realizowana w terminie oraz aby klient był zadowolony z obsługi. Koordynator odpowiadałby również za rozwiązywanie problemów związanych ze skompletowaniem dokumentacji na czas. Tymczasem w RzeHocie to dział projektowy, który sam miał opóźnienia, wysyłał swojego człowieka do klienta po odbiór dokumentów. Z pewnością nie było to optymalne rozwiązanie.

Kolejnym ważnym elementem jest usprawnienie procesów w przedsiębiorstwie. Warto odpowiedzieć sobie na następujące pytania: które procesy są krytyczne?, czy istnieje efektywny sposób podejmowania decyzji (np. zawsze powinna być jednostka organizacyjna bądź osoba, która podejmuje decyzje)?, czy są wypracowane ścieżki eskalacji i czy mamy narzędzia do monitorowania tego?. Dodatkowo dobra komunikacja będzie służyła procesom sprzedażowym. Można do tego celu wykorzystać technologię, np. system CRM czy narzędzia do zarządzania zamówieniami i poprawy obiegu dokumentów, z czym RzeHot wydaje się mieć problemy.

Poza tym w firmie szwankuje organizacja pracy działu technicznego – specjaliści narzekają, że nie są w stanie zdążyć na czas z realizacją zadań i pracują ponad normę. Dostrzegam dwa rozwiązania tego problemu. Jednym z nich jest zwiększenie zatrudnienia w dziale technicznym, co w związku z trudnościami w pozyskiwaniu specjalistów na rynku może się okazać celem długoterminowym. W krótkim okresie dobrym rozwiązaniem będzie ustalenie, którym klientom należy przyznać priorytet, dzięki czemu wszystkie działy będą mogły zaangażować się w jak najszybszą realizację projektów dla najważniejszych odbiorców.

Co ciekawe, firma zainwestowała w rozwój działu obsługi klienta, który spisuje się rewelacyjnie – satysfakcja końcowych klientów jest na wysokim poziomie i może RzeHot przeinwestował na tym etapie. Z punktu widzenia sprzedaży nie jest to jednak najważniejszy element procesu i warto by było zacząć mierzyć satysfakcję i lojalność klientów na całej ścieżce. Badanie satysfakcji (np. przy wykorzystaniu narzędzia NPS – Net Promoter Score) pozwala zrozumieć powody promowania i krytykowania marki, wzmacniać silne strony oraz rozwiązywać problemy. Z kolei zadowoleni klienci zostają dłużej, kupują więcej i polecają innym produkty, z których korzystają.

Należy również rozważyć, czy obecna struktura organizacyjna firmy jest właściwa. Z historii RzeHotu wynika, że odpowiedzialność za działy zakupów i sprzedaży ponosi prezes Rudnicki. Nie jest on jednak na bieżąco z tym, co się w firmie dzieje, i wydaje się zaskoczony biegiem wydarzeń. Czy jego rozkojarzenie jest wynikiem chwilowej niedyspozycji? A może odpowiedzialność za te obszary powinien przejąć ktoś inny, kto zajmuje się sprzedażą i ma bliższy kontakt z klientem? Prezes mógłby wówczas skupić się na wyznaczaniu kierunku rozwoju firmy oraz zareagować na działania coraz silniejszej konkurencji.

Firmy, które świetnie radzą sobie na rynku, wyróżnia zdolność do koncentracji. Badania firmy Bain & Company dowodzą, że organizacje, które potrafią skupić się na podstawowej działalności, osiągają lepsze wyniki niż te, które mają rozproszoną uwagę. Dotyczy to również koncentracji na klientach strategicznych, którzy przynoszą firmie największe korzyści. Trudno ocenić, czy Multiyoung był klientem strategicznym RzeHotu. Wiemy, że mógł przynieść przychody o wartości pół miliona złotych. Przy ponad 150 milionach sprzedaży, które firma osiąga rocznie, nie wydaje się to dużo, chociaż w długiej perspektywie Multiyoung mógł się stać jednym z kluczowych klientów firmy. Jego odejście ujawniło chaos panujący w organizacji, w tym odkładanie obsługi klienta na później z powodu innych projektów. Gdyby poszczególne działy były świadome kluczowej pozycji Multiyounga, podchodziłyby inaczej do jego obsługi. Dlatego wyznaczanie priorytetów uważam za tak ważne dla dobrego funkcjonowania każdej organizacji.

Rynek ciepłowniczy w Polsce jest bardzo rozdrobiony, wiele firm dąży do konsolidacji, dzięki czemu mogą osiągnąć synergię przy połączeniu oraz optymalizować koszty. Marże RzeHotu spadają. Warto, aby prezes zastanowił się, czy kierunkiem rozwoju firmy powinna być właśnie konsolidacja czy też szukanie nowych rozwiązań i reagowanie na działania konkurencji. Pojawienie się na rynku przedsiębiorstwa Din Egen Värme, oferującego rozwiązania z zakresu alternatywnych źródeł ciepła, może przekonać RzeHot do zainwestowania w procesy R&D, rozważenia akwizycji lub partnerstwa, mimo że przez długi czas firma nie dostrzegła zagrożenia ze strony konkurenta. Ponadto RzeHot zdaje się nie wykorzystywać faktu, że rynek nieruchomości jest dość transparentny i plany rozwoju miasta oraz zagospodarowania terenu są znane na długi czas przed rozpoczęciem inwestycji. Rekomenduję zatem usprawnienie również tego obszaru. Podsumowując, warto zastanowić się nad kierunkiem rozwoju firmy, bliższej współpracy z miastem i określeniem kluczowych klientów.