Jazda na czas

Kross pokonuje konkurencję, reagując na rynkowe zmiany szybciej od innych.

Ubezpieczenia, taksówki, telefonia komórkowa – to tylko kilka polskich branż usługowych, w których rozgrywały się ostatnio zaciekłe wojny cenowe. W przemyśle wytwórczym, w którym działa moja firma, konkurowanie ceną wydaje się wręcz podstawową strategią działania.

Jednak granie kosztami i ceną, choć tak powszechne, nie zawsze jest właściwe. Sprawdza się w przypadku produktów masowych, służących zaspokojeniu podstawowych potrzeb życiowych. Natomiast w przypadku produktów, których sprzedaż zależy od tego, czy wstrzelą się w modę i gusta konsumentów, niskie koszty i niska cena mają znaczenie drugorzędne. Tu liczy się przede wszystkim szybkie reagowanie na zmiany zachodzące na rynku.

Zrozumienie tej prawdy nie jest bynajmniej oczywiste. Kiedy w połowie lat 90. zakładałem dzisiejszą firmę rowerową Kross, 95% polskiego rynku należało do przedsiębiorstw, które konkurowały wyłącznie ceną i traktowały sprzedawane  przez siebie rowery jak niezróżnicowane produkty masowe. Oferta największego polskiego producenta rowerów, firmy Romet, ograniczała się wtedy do kilku ciekawszych modeli. Wszystkie miały podobny profil, podobne wyposażenie i podobnie niską cenę. Różniły się kolorem. Do wyboru były aż… trzy – różowy, zielony i (czasami) niebieski. I to nie dlatego, że innych farb nie można było zdobyć. Tak po prostu zdecydował naczelny plastyk firmy.

Dziś Romet już nie istnieje. Wraz z nim zbankrutowało wielu innych producentów i importerów, którzy widzieli w rowerze jedynie tani środek transportu, mający pełnić funkcje utylitarne. Tymczasem Kross, który jako jedyny w branży od samego początku istnienia wyznawał zasadę, że rower zmienia się z modą i gustami konsumentów i że producent musi się do tych mód i gustów jak najszybciej dostosowywać, jest dziś niekwestionowanym liderem rynku. Pomimo cen o 5% do 20% wyższych od konkurentów z Polski i Dalekiego Wschodu w zaledwie 5 lat zwiększyliśmy swój udział w polskim rynku z 15% w 1999 r. (gdy z firmy handlowej przestawiliśmy się na  firmę produkcyjną) do 40% w 2004 r. Staliśmy się też jednym z 3 największych producentów rowerów w Europie.

W mojej ocenie nie jest to dziełem przypadku. Już od dawna postawiliśmy na świadome budowanie szybkiej i elastycznej firmy. Wydaje mi się, że wiele naszych doświadczeń może przydać się także innym polskim firmom, które szukają swojej formuły na rynkowy sukces. Polska jest blisko dużych i ważnych rynków (zachód UE, Rosja, Ukraina) i ma, w porównaniu z tanimi producentami z Azji, naturalną przewagę wynikającą z mniejszego dystansu, a tym samym – krótszego czasu dostaw. Z tej naturalnej przewagi można zbudować podstawę do konkurowania. Warunkiem jest nie tylko skrócenie cyklu produkcyjnego i efektywna logistyka, ale przede wszystkim myślenie w kategoriach czasu i elastyczności podczas realizacji wszystkich istotnych procesów biznesowych i, oczywiście, budowanie dobrych relacji z klientami. Oto jak udało nam się to zrobić w Krossie.

Jazda na czas

Punkt wyjścia: trudno przewidywalny, sezonowy popyt

Bycie szybkim i elastycznym ma szczególne znaczenie wtedy, kiedy popyt jest trudny do przewidzenia. Dlaczego? Tam, gdzie popyt jest stabilny i przewidywalny, można produkować masowo, tak aby ponieść najniższe koszty i wysyłać produkt w określonych partiach na docelowe rynki. Stąd biorą się pomysły na przenoszenie produkcji do Chin i innych krajów o niskich kosztach produkcji. Przewaga masowego producenta oferującego niskie koszty szybko jednak wyparowuje, kiedy nie wiemy dokładnie, jaki będzie popyt, i musimy szybko reagować na to, co mówi nam rynek. W takich sytuacjach zaczyna liczyć się czas reakcji i elastyczność.

Wielu osobom trudno sobie zapewne wyobrazić, że rowery wymagają od producenta elastyczności i że popyt na nie może być równie trudny do przewidzenia, jak popyt na nową kolekcję ubrań projektanta mody. Wielu kojarzy bowiem rower z prostym pojazdem wyposażonym w dwa koła, pedały, ramę, siodełko i kierownicę. Ale to tylko podstawowe części z ponad 140 potrzebnych do jego montażu. W odróżnieniu od samochodu, który pod maską ma ukryty cały mechanizm, w rowerze wszystko znajduje się na zewnątrz. Rama, siodełko, opony, koła, przerzutki, światła, nóżki, koszyki… Każda z jego części ma wpływ nie tylko na funkcjonalność, ale przede wszystkim na ostateczny wygląd pojazdu.

Różnorodność możliwych kombinacji związanych z kolorystyką, doborem podzespołów czy materiałów, z jakich je wykonano, sprawia, że wyprodukowanie roweru, który w danym sezonie zyska aprobatę klientów, staje się nie lada wyzwaniem.

W dodatku sprzedaż rowerów cechuje się w Polsce dużą sezonowością. W innych krajach, na przykład w Wielkiej Brytanii, rowery sprzedają się z podobną intensywnością przez cały rok – równie dobrze jak latem rozchodzą się zimą (kupowane są jako prezenty pod choinkę). Tymczasem w Polsce gros sprzedaży przypada na zaledwie trzy miesiące w roku – kwiecień, maj i czerwiec. Statystyczny Polak idzie bowiem do sklepu po rower dopiero wtedy, gdy na dworze robi się ciepło. I traci zainteresowanie ewentualnym zakupem na początku lata. Nasze próby skuszenia go atrakcyjnymi promocjami w innych porach roku nie przyniosły rezultatu.

Producenci oraz importerzy rowerów mają jak na razie nikłe szanse na stawianie warunków. By nie stracić jedynej w roku okazji na dużą sprzedaż, muszą dostosować się do terminu, jaki konsumenci uznają za najlepszy na kupowanie rowerów. Ten, kto nie zdąży z modnym modelem między kwietniem a czerwcem, kolejną okazję na gruntowny wzrost sprzedaży ma dopiero w następnym sezonie – za rok. Ponieważ czasu na efektywne działanie i ewentualne korekty jest niewiele, zwiększa się ryzyko niedopasowania produkcji do gustów użytkowników. Nam udaje się je zminimalizować, bo działamy szybciej i elastyczniej niż konkurencja. Widać to we wszystkich trzech głównych obszarach operacyjnych – w projektowaniu, produkcji oraz sprzedaży i dystrybucji. Skumulowany wpływ skrócenia czasu w tych trzech procesach jednocześnie jest podstawą naszej szybkości i elastyczności.

Szybkie i elastyczne projektowanie wynika z lepszego odczytywania i prognozowania trendów rynkowych

Naszą szybkość i elastyczność widać najlepiej w sezonie. Jako jedyni w branży jesteśmy wówczas w stanie szybko zwiększyć produkcję modeli, które okazały się modne, oraz szybko zmodyfikować te modele, które wymagają tylko niewielkich przeróbek, by odnieść sukces. Ale wbrew pozorom tak pojmowana elastyczność nie jest wcale naszym celem. Wszelkie zmiany oferty w trakcie sezonu, choć technicznie możliwe, pociągają bowiem za sobą pewien koszt. A wzrost kosztów przekłada się na spadek marży.

Najlepiej byłoby więc, gdybyśmy w ogóle nie musieli korzystać z naszych możliwości szybkiej reakcji. Ale w tym celu musielibyśmy bezbłędnie przewidywać popyt. To jest, oczywiście, w realnym świecie niemożliwe, ale w procesie projektowania staramy się przynajmniej zmniejszyć ryzyko dokonania zbyt subiektywnego wyboru. Mówiąc krótko, tak dobieramy nasze źródła informacji i procedury podejmowania decyzji, aby być możliwie jak najbliżej naszych docelowych klientów i brać pod uwagę jak najwięcej punktów widzenia.

Bądź jak najbliżej docelowego klienta. Co to znaczy „być jak najbliżej docelowego klienta”? W wielu firmach oznacza to często zamówienie ankiety ilościowej na reprezentatywnej próbce klientów i uzupełnienie jej o kilka jakościowych grup fokusowych, podczas których docelowi klienci pytani są o swoje odczucia, preferencje i potrzeby wobec danego produktu lub kategorii produktów.

My bliskość rozumiemy inaczej. Bliski kontakt z klientem oznacza bycie wszędzie tam, gdzie on. Na co dzień, a nie tylko raz do roku, gdy przychodzi czas projektowania nowej kolekcji i z braku czasu trzeba skorzystać ze zbiorczych, uśrednionych danych agencji badawczej. Aby być jak najbliżej klienta, pracownicy naszego Działu Rozwoju Nowego Produktu m.in. jeżdżą na zawody rowerowe i odwiedzają sklepy rowerowe, w których rozmawiają z klientami. Wiedzę z pierwszej ręki uzupełniają, czytając prasę specjalistyczną i wizytując międzynarodowe targi rowerowe od Tajpej po Las Vegas i Kolonię. Ich praca polega głównie na wyjazdach w teren. I tak być powinno. Projektant siedzący w biurze i śledzący trendy zza swojego biurka może bowiem co najwyżej skopiować coś, co już istnieje na rynku, a nie wychwycić trend, który dopiero się rodzi i ma szansę „wybuchnąć” na szerszą skalę za kilka miesięcy.

Uwzględniaj wiele pozornie odległych punktów widzenia. Błędem byłoby jednak ograniczenie naszych poszukiwań do hermetycznego świata branży rowerowej. Dzisiejsza gospodarka to bowiem system naczyń połączonych, w którym zjawiska zachodzące w jednej dziedzinie wpływają na zjawiska w innej – często pozornie odległej. Tak jest z modą. Przygotowując projekty, młodzi graficy i inżynierowie z Działu Rozwoju Nowego Produktu biorą pod uwagę tendencje, jakie zachodzą w modzie także w innych branżach. Na przykład w branży odzieżowej patrzą na kolorystykę, zastosowanie ciekawych materiałów. Przyglądają się też dodatkom i ich stylizacji. Analizują, jakie wzory najlepiej się sprzedają, jakie mają kolory, z czego są zrobione. W przemyśle samochodowym śledzą zaś trendy zarówno w stylistyce, jak i w rozwiązaniach technologicznych. A co ciekawego znajdują w tak, zdawałoby się, odległej branży meblarskiej? Otóż okazuje się, że branża ta jest znakomitym źródłem nowych rozwiązań i inspiracji na przykład w zakresie okuć i zawiasów, jak i siedzisk, które oferują szeroką gamę cech użytkowych i kształtów.

Koryguj obserwacje o twarde dane sprzedażowe. Ale bliski i bieżący kontakt z docelowymi odbiorcami oraz konfrontowanie trendów w branży rowerowej z trendami w innych wrażliwych na modę branżach nie wystarczy. By maksymalnie ograniczyć ryzyko błędnej prognozy i stworzenia modeli, które okażą się nietrafione, dodatkowo korzystamy w Krossie z informacji pochodzących z naszej własnej sieci sprzedaży. Przede wszystkim z danych, jakie każdego dnia wprowadzają do systemu informatycznego nasze cztery przedstawicielstwa regionalne. Przez nie przechodzi zdecydowana większość naszej sprzedaży. Porównując rzeczywistą i planowaną sprzedaż poszczególnych modeli, widzimy jak na dłoni, jakiego rodzaju modele cieszą się ponadprzeciętnym zainteresowaniem, a jakie sprzedają się słabiej – i to już na kilka miesięcy przed sezonem.

Najlepiej byłoby, gdybyśmy w ogóle nie musieli korzystać z naszych możliwości szybkiej reakcji.W tym celu musielibyśmy bezbłędnie przewidywać popyt. To jest, oczywiście,w realnym świecie niemożliwe, ale w procesie projektowania staramy się przynajmniej zmniejszyć ryzyko dokonywania subiektywnego wyboru.

Wymuszaj częsty dopływ informacji jakościowych. Dzienne raporty sprzedażowe z hurtowni Krossa, tworzone przez nasz system informatyczny, to ważny, ale nie jedyny sposób weryfikowania naszych wielobranżowych obserwacji. Drugi sposób to ankiety jakościowe, które cyklicznie przesyłają do firmy współpracujący z nami sprzedawcy sklepowi. Ankiety, podpisane lub anonimowe, zawierają kilkanaście pytań na temat trendów i tendencji w modzie rowerowej, jakie w swojej okolicy zaobserwował handlowiec. Pytamy w nich, jak ze swojej perspektywy ocenia on naszą firmę oraz naszą konkurencję. Gdzie są słabe, a gdzie mocne strony Krossa. I wreszcie, jaka opinia panuje na rynku, w tym także wśród użytkowników rowerów, na  temat naszych produktów – uwagi techniczne i jakościowe.

Ankiety te w sezonie sprzedaży rowerów spływają do firmy co dwa tygodnie, w pozostałych okresach – raz na miesiąc. Dzięki nim mamy najlepszą informację bieżącą o tym, co się dzieje na rynku w różnych regionach kraju, jak również za granicą. Tak dobrą informację zwrotną mamy głównie ze względu na zapisy w umowie handlowej, które zobowiązują współpracujących z nami dostawców części oraz sprzedawców i hurtowników między innymi właśnie do wypełniania ankiet i dzielenia się z nami swoją wiedzą o rynku.

Korzystaj z wiedzy dostawców. Wychwytywanie i kształtowanie trendów rynkowych nie musi być wyłączną domeną producenta. Dostawcy też mogą odegrać w tej dziedzinie znaczącą rolę – zwłaszcza że jako specjaliści widzą więcej i głębiej, lepiej rozumieją, co jest jeszcze technicznie możliwe i w jakim kierunku może się rozwinąć dane rozwiązanie. Projektanci producenta muszą tylko uznać, że nie wszystko wiedzą. My, w Krossie, wręcz wymagamy od dostawców, by przychodzili do nas z własnymi pomysłami. Jeśli chcą z nami pracować, nie mogą już wyłącznie czekać na zamówienie. Mówimy im: „Chcesz z nami współpracować, zaskocz nas czymś nowym”. To działa. Często ich pomysły znakomicie wpisują się w obecne trendy, ale idą też o krok dalej – stanowią ich twórcze rozwinięcie. Ten krok naprzód jest konieczny, by mimo długiego, kilkumiesięcznego, procesu tworzenia nowych modeli, ostateczny produkt nie ustępował innym innowacyjnym wyrobom konkurentów lub wręcz wyznaczał kierunek w modzie.

W miarę trafne wychwycenie trendów rynkowych już w fazie projektowania w zasadzie eliminuje potrzebę szybkiego i kosztownego przestawiania produkcji w trakcie sezonu. Jest to jednak wciąż cel trudny do osiągnięcia. Zawsze zdarzają się pewne pomyłki w szacowaniu popytu. Wtedy przydaje się nasz główny oręż w walce z konkurencją – elastyczna i szybka produkcja.

Szybka i elastyczna produkcja: co produkować samemu, a co zlecić innym

Stworzenie elastycznej produkcji nie przyszło mi łatwo. Z jednej strony dość wcześnie zdałem sobie sprawę, że muszę zrezygnować z kontrolowania wszystkich elementów procesu produkcji i oddać część z nich firmom zewnętrznym. Z drugiej jednak strony, jak się okazało po kilku latach, stworzenie produktu, który w 60% składa się z części importowanych, pochodzących od kilkudziesięciu dostawców, wymaga ode mnie czegoś przeciwnego – zacieśnienia kontroli nad dostawcami i poprawienia ich koordynacji. Proporcje między tymi dwoma biegunami – oddawaniem kontroli i jej zacieśnianiem – oraz środki stosowane do ustalenia tych proporcji będą  różne w różnych branżach. Poniższe rozwiązania, które przyjęliśmy w Krossie, wydają się być jednak dość uniwersalne i użyteczne dla wielu branż innowacyjnych, podlegających modzie.

Zdecyduj, które podzespoły, a także etapy produkcji, mają znaczenie strategiczne, i zachowaj je pod swoją pełną kontrolą. Ponad 80% światowej produkcji rowerów powstaje w Azji. Międzynarodowi producenci przenieśli się tam ze względu na tanią siłę roboczą oraz bliskość wyspecjalizowanych dostawców części. Ja zdecydowałem się jednak uruchomić produkcję rowerów w Polsce, wykonując na miejscu ich podstawowe, strategiczne elementy, czyli koła i ramę. Resztę części sprowadzamy z Azji. Na końcu procesu – montujemy gotowy rower.

Dlaczego zdecydowałem się utrzymać część produkcji w Polsce i dlaczego zająłem się akurat tymi, a nie innymi podzespołami? Czyżby Kross potrafił produkować koła i ramy taniej niż firmy z Tajwanu czy Chin? Nie. A może firmy z Dalekiego Wschodu nie radzą sobie logistycznie z terminowym montowaniem finalnego produktu ze 140 części? Też nie. Wybór wynika po prostu z różnicy w strategiach między nami a większością światowych konkurentów. Oni grają kosztami i niską ceną, Kross – szybkością reagowania na zmiany rynkowe, mimo że skala importu z Azji jest w obu przypadkach podobna.

Powierzenie wszystkich etapów produkcji i wszystkich części dostawcom z Dalekiego Wschodu byłoby tańsze, ale zbyt mocno ograniczałoby naszą elastyczność. Ze względu na trzy-, a czasem czteromiesięczny okres dostawy części statkiem z Chin czy Tajwanu do Polski, sprowadzony z zagranicy gotowy rower jest bowiem jedynym, jaki można zaoferować w krótkim, trzymiesięcznym, sezonie. Szybki import zupełnie nowego modelu lub nawet niewielka modyfikacja już sprowadzonego nie wchodzą w grę.

Aby uniknąć takiej sytuacji, Kross sprowadza z Azji tylko podstawowe elementy rowerów – te, które tam mogą być wykonane najtaniej, a przy tym są często niewidoczne dla odbiorcy i, co za tym idzie, mogą być zamawiane i składowane na wiele miesięcy przed sezonem bez ryzyka wyjścia z mody. Natomiast podzespoły, które są najbardziej widoczne, takie jak ramy, produkujemy we własnym zakresie. Ponieważ to właśnie ich walory przesądzają o zakupie roweru przez końcowego odbiorcę, traktujemy je jako strategiczne. Dodatkowo są one strategiczne dlatego, że stanowią szkielet każdego modelu. Bez nich nie powstanie żaden rower. Opóźnienie w ich dostawie zdezorganizowałoby cały proces produkcji. A ryzyko to jest realne – niedawny strajk w porcie hamburskim spowodował poważne opóźnienia w dostawach z Azji. Zdarzają się też czynniki wewnętrzne, bezpośrednio u dostawcy, który wyprodukował towar złej jakości lub nie wysłał go w terminie.

W przypadku podatnych na modę towarów, takich jak rowery, ważne jest wybranie i kontrolowanie we własnym zakresie nie tylko strategicznych podzespołów, ale także strategicznych etapów produkcji. Montaż raczej za taki nie uchodzi. Uważa się, że jest to zwykła czynność techniczna, która przy dużej liczbie składanych części i podzespołów może być dla firmy zbyt pracochłonna i przez to droga. Nic więc dziwnego, że montaż, tak jak produkcja większości rowerów na świecie, pozostaje w gestii firm z Dalekiego Wschodu. Tymczasem Kross, dbając konsekwentnie o swoją elastyczność, traktuje montaż jako etap strategiczny. Dzięki jego realizacji we własnym zakresie możemy maksymalnie odsunąć w czasie moment zróżnicowania finalnego produktu, czyli moment połączenia wszystkich części w jeden rower o indywidualnych cechach, podlegający osądowi klienta pod kątem mody. Jest to dla nas kwestia strategiczna, bo im później nastąpi zróżnicowanie innowacyjnego produktu, tym większa jest szansa, że produkt ten wstrzeli się w aktualne trendy rynkowe.

Skłamałbym jednak, gdybym stwierdził, że zajmujemy się tylko tym, co strategiczne. Poza elastycznością zwracamy też uwagę na koszty. To właśnie one zdecydowały, że obok ram produkujemy również zupełnie niestrategiczne obręcze do kół. Powód jest prosty: ich import z Azji byłby zupełnie nieopłacalny. To wożenie powietrza, bo obręcze są lekkie i zajmują dużo miejsca. W dodatku technologia ich wytwarzania jest prosta. Podając ten przykład, zachęcam jedynie do otwartości w myśleniu o swoim biznesie – żaden schemat postępowania, nawet nie wiem jak popularny w branży, nie zwalnia nas od krytycyzmu.

Poza kwestiami strategicznymi o szybkości reakcji na zmiany rynkowe decyduje wiele małych działań operacyjnych. Nie wszystkie zależą od tego, jak dobrze jest firma zorganizowana wewnątrz. Elastyczność można zwiększyć również przez odpowiednie relacje z partnerami zewnętrznymi. Na przykład wynegocjowując pewne ustępstwa w sprawie zapasów materiałowych i transportu, o których piszę w dalszej części.

Wprowadź elastyczne zapasy w całym łańcuchu dostaw. Jednym ze sposobów przygotowania się do nieprzewidzianych zmian popytu jest zgromadzenie odpowiednich zapasów. Nie chodzi jednak o to, by zebrać stosy części do wszystkich wariantów, czyli w naszym przypadku – do 100 modeli rowerów. Byłoby to zbyt kosztowne i niepotrzebne, tym bardziej że 80% naszej produkcji to wyroby o przewidywalnym popycie, ze średnio czteroletnim okresem życia (jak je nazywamy – pewniaki). Aby ograniczyć koszty i zwiększyć elastyczność, zdecydowaliśmy się podzielić koniecznością utrzymywania zapasów z naszymi dostawcami. Gdy okaże się, że nagle wzrasta popyt na jeden z modeli, prosimy dostawcę o natychmiastowe przesłanie nam części do tego właśnie modelu, niezależnie od tego, czy zostało to zaplanowane w harmonogramie dostaw. Dzięki istnieniu zapasów nasza prośba może być szybko uwzględniona, nie dezorganizując przy tym produkcji u dostawcy. Bez właśnie takiego bufora nasz minimalny czas reakcji wydłużyłby się z dwóch tygodni (a czasem nawet dziewięciu dni) do czterech – pięciu tygodni.

Tworzenie zapasów nie należy tylko do dostawców. My, w fabryce, również to  robimy. Wszystkie komponenty potrzebne do realizacji zaplanowanego zlecenia gromadzimy w naszych magazynach na dwa tygodnie przed terminem. Nie możemy bowiem wstrzymywać produkcji, czekając tylko na hamulce z Tajwanu. W utrzymaniu co najwyżej dwutygodniowego stanu zapasów pomaga nam zintegrowany system informatyczny MRP‑3, który na bieżąco (codziennie o 6 rano) informuje nas o tym, jakich materiałów potrzebujemy, ile z tego już mamy w magazynie, a ile jest w drodze. Dodatkowo wobec lokalnych dostawców (m.in. kartonów i opon), działających w promieniu 40 kilometrów, stosujemy system dostaw na określony czas.

Jazda na czas

Szukaj jak najszybszych środków transportu. Wspólne z dostawcami zarządzanie zapasami znacznie podnosi naszą elastyczność. Podobny efekt osiągamy w kontaktach z przewoźnikami. Wielkość dostaw, jakie realizujemy za ich pośrednictwem, powoduje, że możemy wynegocjować lepsze warunki nie tylko cenowe, ale – na czym nam szczególnie zależy – czasowe. Dla zwiększenia naszej siły przetargowej w tym zakresie podpisaliśmy umowy z armatorami, którzy współpracują z naszymi dostawcami części. Dzięki temu okazało się, że choć nadal prawie 60% części kupujemy w Azji, to udało nam się skrócić czas ich dostaw z trzech – czterech miesięcy (jak w tradycyjnych kontenerowcach) do około 30 dni (szybsze statki).

Oczywiście, nie zawsze da się wynegocjować zarówno krótsze terminy, jak i niższe stawki za przewóz. Czasem bywa tak, że musimy wybrać między jednym a drugim. Tak jest w przypadku nietypowych zleceń (na przykład rowerów z ramami aluminiowymi, których sami produkujemy zbyt mało), gdzie sprowadzamy części bezpośrednio od dostawcy lotniczą pocztą kurierską.

Kontakty z partnerami biznesowymi nie są jednak naszym głównym źródłem pomysłów na zwiększanie elastyczności. Znacznie większe efekty uzyskujemy przez działania wewnątrz firmy.

Przygotuj produkcję do dwóch trybów pracy – standardowej i ekspresowej. W branży rowerowej i zapewne również w innych branżach, gdzie popyt mocno się waha wraz ze zmianami w modzie, stała produkcja na pełnych obrotach wydaje się niewskazana. Gdy harmonogram produkcji jest napięty, każda jego niezaplanowana zmiana musi bowiem prowadzić do kryzysu. A kryzys może powstać również w wyniku nawet drobnego opóźnienia w dostawie. Choć więc wielu osobom może się to wydawać zaskakujące, dbam o to, by proces produkcyjny w Krossie miał w sobie trochę luzu czy – jak kto woli – obszarów nieoptymalnych. Jednym z takich obszarów są choćby wolne weekendy (podczas których krajowa konkurencja jednak pracuje). Innym jest sam czas produkcji. Zwykle produkcja trwa u nas 7 dni (lub 14, jeśli liczyć też czas potrzebny na zgromadzenie podzespołów). W tym standardowym trybie wytwarzamy aż 90% naszej oferty.

Jednak o naszych prawdziwych możliwościach świadczy to, że jesteśmy w stanie skrócić ten standardowy czas z 7 dni nawet do 48 godzin. Następuje to w momencie, kiedy otrzymujemy pilne zlecenie na przyspieszenie jakiejś dostawy lub wyprodukowanie dodatkowej partii towaru. Tak szybki nie jest żaden polski producent. Wiem też, że klienci przychodzą do nas, bo najszybciej dajemy im wiążącą odpowiedź. Dotychczas nasze usługi ekspresowe stanowiły około 10% produkcji w skali roku. Nie ma jednak żadnych ograniczeń, żebyśmy mogli robić je częściej. Decyzja należy do naszych odbiorców.

Przewaga masowego producenta oferującego niskie koszty szybko wyparowuje, kiedy nie wiemy dokładnie, jaki będzie popyt, i musimy szybko reagować na to, co mówi nam rynek.W takich sytuacjach zaczyna liczyć się czas reakcji i elastyczność.

Skracaj czas przestojów. Skrócenie czasu na etapie produkcji wiąże się także ze zmianami wprowadzonymi przy przezbrajaniu urządzeń między wyprodukowaniem dwóch różnych modeli rowerów. Jest to zazwyczaj martwy dla produkcji okres, kiedy musimy przestawić maszyny. Przy tradycyjnych seriach składających się z 5 tysięcy sztuk rowerów przerwy w produkcji zdarzają się kilka razy w tygodniu, a jak robimy krótsze serie – jeszcze częściej.

Dotychczas najdłużej, bo aż 24 godziny, trwało przezbrajanie lakierni, gdzie trzeba było wymieniać filtry i czyścić je z farby. Obecnie pracownicy wykonują określone czynności równolegle, dodatkowo używając wydajniejszych urządzeń (odkurzaczy piorących do czyszczenia filtrów) oraz zdublowanych uchwytów. W kilka miesięcy czas przezbrojenialakierni skrócił się trzykrotnie – do 8 godzin, a do końca 2005 roku ma dojść do 2,5 godziny. Ponadto udało nam się znacznie przyspieszyć produkcję kół. Jeszcze kilka lat temu robiliśmy je z kilkudniowym wyprzedzeniem i składowaliśmy w magazynie jako półfabrykat. Teraz wytwarzamy je prawie równolegle z montażem roweru (z wyprzedzeniem do około dwóch godzin) bez konieczności magazynowania ich. Taki cykl pozwala nam wyeliminować zapasy  międzyoperacyjne, które spowalniają proces wytwarzania. Naszym celem jest osiągnięcie takiej automatyzacji produkcji, by w czasie rzeczywistym z jednej strony zakładu wchodziły części, z drugiej wyjeżdżał gotowy rower.

Ujednolicaj, co się da. Większość rowerów Krossa, które trafiają do sprzedaży, to modele standardowe. Różnią się głównie kolorem i innymi detalami: na przykład mają inne rodzaje siodełek, zamontowane lub nie kosze na zakupy, zwykłe światła albo migające lampy diodowe. Reszta – aż 70% ich części – jest taka sama. Ujednolicona specyfikacja techniczna pozwala wykonywać większość produkcji bez sprowadzania dodatkowych komponentów. Pozwala też szybko zwiększyć moce produkcyjne przez zlecenie produkcji części kilku dostawcom albo wybrać dostawcę, który zaoferuje najszybszy czas dostawy (Kross ma zazwyczaj trzech dostawców do każdego podzespołu – jeden główny i dwóch zapasowych).

Unifikacja w Krossie nie dotyczy tylko części i podzespołów. Dotyczy również kompetencji pracowników stojących przy linii produkcyjnej. Każda osoba na produkcji może w razie konieczności pracować na dwóch innych stanowiskach (zgodnie z tzw. modelem trójkowym). To daje elastyczność i swobodę, bo nawet ewentualne absencje chorobowe nie opóźniają produkcji.

Jednak nawet najbardziej elastyczna produkcja nic nie znaczy, gdy jej wysiłków nie wesprze sieć sprzedaży i nie dostrzeże docelowy klient.

Szybka sprzedaż i dystrybucja

Zanim Kross stał się firmą produkcyjną, był firmą handlową i montażową, dysponującą szeroką siecią sprzedaży w całym kraju. To bardzo uprzywilejowana sytuacja. Osobiście znam z tych czasów wielu z 500 handlowców firmy. Dzięki temu doskonale orientuję się zarówno w mocnych, jak i słabych stronach sieci i dość trafnie potrafię oszacować jej wszystkie możliwości. Ale już od kilku lat zdaję sobie sprawę, że na nieformalnych kontaktach nie można poprzestać. Aby nasza szybka reakcja na etapach projektowania i produkcji była równie szybka i widoczna na etapie sprzedaży, trzeba dodatkowo wprowadzić rozwiązania systemowe. Takie, które przekształcą niezależne sklepy w skoordynowaną sieć o tych samych zasadach i standardach działania oraz o tym samym wizerunku. Jak to nam
się udaje?

Inwestuj w szkolenia i spotkania informacyjne. Nie wszystko, co klient widzi, potrafi poprawnie zinterpretować. To, co wydaje się tanim gadżetem, może być najnowszym osiągnięciem techniki i na odwrót. Często prawdziwą wartość danego modelu można docenić dopiero po jego porównaniu z modelem pochodzącym z poprzedniej kolekcji. Bez wsparcia sprzedawcy prawdziwie innowacyjny produkt może przejść bez echa. Wiele zależy więc od tego, czy sprzedawca zna cały asortyment i potrafi się w nim biegle poruszać. Chcemy, by sprzedawca potrafił na życzenie klienta zmienić w rowerze bagażnik, dokręcić inną stopkę lub wymienić siodełko czy pedały. Wówczas nie musi sprowadzać do sklepu nowego modelu roweru, bo do standardowej wersji będzie mógł i potrafił dopasować inne części i w ten sposób stworzy model poszukiwany przez konsumenta lub zupełnie nowy rower, wyposażony w indywidualnie dobrany zestaw elementów.

Zależy nam na tym, aby sprzedawca znał ofertę Krossa i konkurencji oraz orientował się w światowych trendach również dlatego, że sam jako właściciel sklepu jest klientem. Klientem Krossa. Mimo podpisanych z nami umów na wyłączność to on decyduje, jakie modele w ramach obowiązkowej puli sprowadzi do swojego sklepu. Jeśli jego znajomość trendów w branży rowerowej będzie współgrała z tym, czego w sklepach za kilka miesięcy szukać będą konsumenci, to nachodzący sezon może być dla niego udany. Jeśli jednak jego przewidywania rozminą się z rzeczywistością, trzymiesięczny okres sprzedaży może sprawić mu niemiłe rozczarowanie.

Unifikacja w Krossie nie dotyczy tylko części i podzespołów. Dotyczy również kompetencji pracowników stojących przy linii produkcyjnej. Każda osoba na produkcji może w razie konieczności pracować na dwóch innych stanowiskach (zgodnie z tzw.modelem trójkowym).

Co zatem robimy, by przekazać informacje sprzedawcom? Od kilku lat w okolicach września organizujemy dla nich kilkudniowe spotkania w atrakcyjnych miejscach kraju. Ze strony Krossa biorą w nich udział przedstawiciele wszystkich działów. Od projektowania po produkcję i marketing. W nieformalnej atmosferze prezentujemy projekty planowanych modeli, mówimy o nowych światowych rozwiązaniach, słuchamy też, czego handlowcy od nas oczekują, co powinniśmy usprawnić w naszych dostawach, a co w jakości produktów. Dodatkowo przechodzą oni specjalne szkolenia.

Stwórz własną flotę samochodów. Zarówno handlowcy, jak też pracownicy serwisów muszą mieć świadomość, że to od ich kompetencji, elastyczności i otwartości w działaniu zależą zarówno efekty ich sprzedaży i pracy, jak również większe przychody Krossa. Zdając sobie z tego sprawę, coraz chętniej korzystają z proponowanych przez nas ułatwień. Nie muszą od razu brać od nas całej partii kupionego towaru. Wystarczy, że zadzwonią do jednej z naszych trzech hurtowni, w Wałczu, Zabrzu i Ostrowcu Świętokrzyskim, lub do głównego zakładu. Wówczas w ciągu dwóch – trzech godzin dostarczymy kolejną dostawę (mamy około 50 firmowych samochodów). Kilka lat temu musieli na nią czekać po kilka dni, więc zabezpieczali się gromadzeniem towaru we własnych magazynach. Obecne rozwiązanie jest dla nich dogodniejsze i na pewno umożliwia oszczędność czasu.

***

W wielu innowacyjnych, podatnych na modę polskich branżach (do których niewątpliwie należy branża rowerowa) panuje przekonanie, że głównym orężem w walce konkurencyjnej jest niski koszt i niska cena. Moje doświadczenie w firmie Kross podpowiada mi jednak, że oręż ten się nie sprawdza. Po prostu niska cena przestała być u polskich klientów jedynym kryterium zakupu. Dziś można i należy konkurować również w innych wymiarach niż cena – na przykład w szybkości reakcji na zmiany rynkowe. Wymaga to jednak całościowego przebudowania wszystkich procesów biznesowych pod kątem szybkości i elastyczności. Przykład Krossa pokazuje, że jest to możliwe.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony