Firma Kross zawdzięcza swój sukces rynkowy głównie dwóm atutom. Pierwszym jest lepsze zrozumienie potrzeb klientów. Drugim – racjonalny ekonomicznie model działania, stawiający na szybki czas reakcji. Ponadprzeciętne rozumienie potrzeb klienta jest elementem strategii o oczywistym i w miarę uniwersalnym zastosowaniu. Model operacyjny oparty na szybkim czasie reakcji, choć generalnie godny polecenia, jest szczególnie skuteczny w przypadku rynków cechujących się:
zmiennym popytem zarówno ilościowym, jak i jakościowym,
względnie długim cyklem produkcyjnym mierzonym do momentu dostarczenia produktu na półkę,
krótkim czasem komercyjnego życia produktu,
zwyczajowo oferowaną szeroką gamą modeli,
stnieniem znacznego segmentu klientów, dla których aktualność produktu (design, innowacyjność etc.) ma istotne znaczenie.
Do takich rynków należą m.in. ubrania i buty, telefony komórkowe, sprzęt narciarski, a nawet książki. We wszystkich tych przypadkach szybkie reagowanie na zmiany popytu może zaowocować średnioterminową przewagą konkurencyjną.
Kross zbiera dziś profity tego, że potrafił trafnie – i wcześniej od konkurencji – dostrzec na polskim rynku duży segment klientów gotowych zapłacić niewielką premię za produkt posiadający modny design, rozpoznawalną markę oraz pewien poziom innowacyjności konstrukcyjnej, a jednocześnie takich, których możliwości finansowe są ograniczone. Ich potrzeb nie były w stanie zaspokoić oferty firm z Dalekiego Wschodu ani standardowe wyroby krajowe, a zarazem nie było ich stać na to, by sięgać po kilkakrotnie droższe produkty markowe.
To dążenie do przewagi konkurencyjnej, wynikającej z lepszego rozumienia potrzeb klientów, jest trwałym elementem modelu biznesowego firmy Kross. Wymaga jednak kreatywnego podejścia do procesu systematycznego zbierania informacji o rynku i klientach (dystrybutorzy, testy rynkowe, uczestnicy zawodów rowerowych będący w jakiejś mierze liderami opinii i kreatorami trendów). Zlekceważenie wagi tych danych może tę przewagę konkurencyjną zachwiać.
Samo rozumienie potrzeb klienta jest oczywiście niewystarczające dla osiągnięcia sukcesu. Szybko zmieniająca się, nieprzewidywalna (a istotna dla segmentu docelowego) moda, relatywnie długi cykl produkcji oraz cykliczność biznesu nie ułatwiają producentom sytuacji. Zaproponowanie klientowi produktu zgodnego z jego oczekiwaniami, przy zachowaniu rentowności działalności, wymagało wprowadzenia dużych zmian do tradycyjnego modelu biznesowego: modularnego spojrzenia na produkt, kontroli produkcji najważniejszych podzespołów, własnego transportu na ostatnim etapie, czy też wspólnego z dostawcami zarządzania zapasami. Zmiany te nie są podporządkowane strategii najniższych kosztów, pozwalają jednak skrócić czas reakcji na dodatkowe (i nieprzewidziane) wydarzenia rynkowe i zapewniają zwiększoną kontrolę nad całością łańcucha modelu biznesowego. Jeśli więc Kross nadal będzie sprawniejszy niż konkurencja, ma szansę utrzymać swoją przewagę rynkową.
