Jan Nawrocki: Opracowywaniem strategii i planu operacyjnego nie może zajmować się wyłącznie prezes.

Kwestią niezwykle ważną, która od razu rzuca się w oczy, jest możliwość znalezienia synergii pomiędzy firmami prezesa Krzewińskiego i Marcina Zaborowskiego.

Oba zakłady mają podobny profil działalności, oba są firmami rodzinnymi, najprawdopodobniej średniej wielkości. Ponieważ modernizacja zakładu wytwórczego i dostosowanie go do wymogów Przemysłu 4.0 jest przedsięwzięciem kapitałochłonnym, połączenie sił zarówno w wymiarze organizacyjnym, jak i kapitałowym może być korzystne dla obu podmiotów. W firmie Politech, którą zarządzam, przed kilkoma laty też stanęliśmy przed zadaniem przejścia do modelu Produkcji 4.0. Jednym z wariantów było podjęcie współpracy z firmą konkurencyjną o bardzo podobnym profilu. Połączenie sił, doświadczeń organizacyjnych i marketingowych mogło zaowocować ciekawymi rezultatami. Niestety, ten wariant nie został zaakceptowany przez strony. Polacy przez lata pozbawieni byli prawa do własności, więc dzisiaj dzielenie się nią z innymi przychodzi im z trudem. Jednak Krzewiński i Zaborowski, mimo że są konkurentami, mają dobre relacje, wręcz koleżeńskie, co dobrze wróży ich współpracy.

Niezależnie od tego, czy na taką współpracę się zdecyduje, prezes Krzewiński, powinien rozpocząć proces modernizacji zakładu od opracowania strategii przejścia od aktualnie stosowanej metody produkcyjnej do modelu 4.0. Kolejny etap to opracowanie planu operacyjnego z koniecznym uwzględnieniem najważniejszych czynników ryzyka. Modernizacja powinna mieć zdecydowanie charakter ewolucyjny, wieloetapowy. Firmy średniej wielkości nie mogą sobie pozwolić na zawieszenie produkcji czy jednorazową inwestycję, która zrewolucjonizuje ich biznes.

Oczywiście, opracowywaniem strategii i planu operacyjnego nie może zajmować się wyłącznie prezes. Konieczne jest powołanie zespołu wdrażającego nowe rozwiązania z obszaru Przemysłu 4.0. Wielkość zespołu powinna być uzależniona od potencjału kadry kreującej nowe rozwiązania. Kluczowym zadaniem zespołu wdrożeniowego powinno być, poza samą implementacją nowych rozwiązań, budowanie świadomości znaczenia zmian wśród załogi. Członkowie zespołu wdrożeniowego sami powinni stać się apologetami nowych rozwiązań. Warto pomyśleć też o zorganizowaniu szkoleń o charakterze informacyjno‑szkoleniowym, prowadzonych przez członków zespołu (zdecydowanie polecam) lub przygotowanych przez firmę zewnętrzną, które pokażą pracownikom, jakie korzyści może przynieść modernizacja. W naszej firmie tego elementu szkoleniowego zabrakło i, niestety, problem oporu ze strony załogi był bardzo widoczny.

Szkolenia i spotkania informacyjne dla załogi są okazją do wyjaśnienia korzyści projektu, ale też do ustalenia, jakie są rzeczywiste nastroje wśród pracowników, jakie jest ich nastawienie do planowanych zmian. Po każdym spotkaniu szkoleniowym powinno więc odbyć się spotkanie zespołu wdrożeniowego, podczas którego to nastawienie zostanie omówione. Spotkania te mogą wyłonić zwolenników nowych rozwiązań. Tak naprawdę, dopiero biorąc pod uwagę nastroje załogi, można zacząć budować konkretny program wdrożenia. Właśnie na tym etapie warto pomyśleć o połączeniu sił z zewnętrznym podmiotem. W przypadku firm prezesów Krzewińskiego i Zaborowskiego połączenie kapitałów i posiadanych mocy produkcyjnych pozwoliłoby na łatwiejsze zaspokojenie oczekiwań klientów, synergię technologiczną obydwu zakładów, wydzielenie zasobów niezbędnych do wdrożenia.

Przeprowadzenie projektu z całą pewnością wymusi zmiany w strukturze zatrudnienia. Tego nie da się uniknąć. Warto jednak pamiętać, żeby walczyć o utrzymanie stanu zatrudnienia wśród pracowników kreujących rozwój firmy, czy firm, jeśli dojdzie do połączenia. Cały proces należy przeprowadzić z dbałością o utrzymanie wielkości produkcji i zaspokojenie potrzeb klientów. Stałe podnoszenie jakości produkcji i kwalifikacji pracowników zatrudnionych w firmie musi pozostać priorytetem.

Jeśli chodzi o technologiczny aspekt modernizacji, najważniejsze na wstępnym etapie projektu jest wdrożenie systemu informatycznego, który pozwala na monitorowanie i rejestrowanie etapów procesu produkcji w czasie rzeczywistym. W naszej firmie taki system (SAP) wprowadziliśmy już w 2006 roku. Kolejnym etapem było wprowadzenie systemów rozliczenia produkcji, rozliczenia czasu pracy. Najważniejsze, by wszystkie zdarzenia były rejestrowane w jednym systemie. Kolejnym etapem jest opracowanie procesów logistycznych w zakresie gospodarki magazynowej, zabezpieczenia produkcji w materiały i półfabrykaty, kreowania procesów kooperacyjnych. Następnym krokiem jest autonomiczne zarządzanie tymi procesami. Całość należy rozłożyć na kilka lat.

Prezes Krzewiński powinien rozpocząć proces modernizacji od wydzielenia zasobów i opracowania etapów modernizacji rozłożonej na wiele lat. Może to zrobić samodzielnie, ale rozsądniej byłoby zdecydować się na współpracę ze swoim obecnym konkurentem Marcinem Zaborowskim. Opór załogi przed tak dużą zmianą jest nieunikniony, jednak można go załagodzić dzięki szkoleniom i obecności apologetów nowych rozwiązań.