Jakub Filipowski: digitalizacja jest lub wkrótce będzie koniecznością

Firma Garamond mierzy się z wyzwaniem, przed jakim staje obecnie wiele organizacji starających się na nowo zdefiniować swoje procesy z myślą o epoce gospodarki cyfrowej. Wobec związanych z nią oczekiwań digitalizacja jest lub wkrótce będzie koniecznością. Firma Garamond zaczyna się mierzyć z tym wyzwaniem już teraz, co dobrze o niej świadczy. Podobnie zachowuje się coraz więcej dużych organizacji, które przychodzą do naszej firmy w poszukiwaniu innowacji o przełomowym charakterze, m.in. w obszarze kontaktu z klientami.

W erze gospodarki cyfrowej mamy do dyspozycji wiele produktów, takich jak Instagram czy Spotify, które są niebywale przemyślane i dopracowane. W znacznym stopniu mają wpływ na kształtowanie się nowych nawyków konsumenckich, a tym samym całkowicie odmieniają sposób prowadzenia biznesu, co stanowi ogromne wyzwanie dla takich firm jak Garamond. Jego zarząd doskonale ucieleśnia specyfikę dużych organizacji o ustabilizowanej pozycji rynkowej. Są one świetne w tworzeniu tzw. innowacji podtrzymujących, np. w stopniowym ograniczaniu kosztów czy poprawianiu wydajności. Cała struktura tego typu przedsiębiorstw jest podporządkowana temu, by robić swoje coraz lepiej, ale tempo tych zmian jest powolne. Kiedy jednak przychodzi do innowacji przełomowych, to, niestety, duże przedsiębiorstwa nie radzą sobie najlepiej. A właśnie tego typu innowacji potrzeba Garamondowi działającemu w branży telekomunikacyjnej, w której dziś można praktycznie już tylko podbierać klientów konkurencji.

Przykładem innowacji podtrzymującej jest dowożenie umowy przez kuriera: kiedyś konieczna była wizyta w salonie, a dziś umowa jest dostarczana do domu. To dobre rozwiązanie, ale na czasy sprzed gospodarki cyfrowej. Obecnie klient chce przedłużać umowę, kiedy ma na to ochotę, bez wychodzenia z domu i bez udziału asystenta czy konieczności oczekiwania na kuriera. Dlatego służąca do tego celu dopracowana aplikacja faktycznie wydaje się dobrym pomysłem. Mielibyśmy tu do czynienia z przykładem innowacji przełomowej, całkowicie zmieniającej sposób funkcjonowania na rynku.

W ślad za Claytonem Christensenem, profesorem Harvardu i ekspertem w dziedzinie innowacji (autorem m.in. znakomitej książki The Innovator’s Dilemma), radziłbym więc Garamondowi oddzielenie pionu opracowującego tę innowację od głównej struktury firmy. Pion odpowiedzialny za innowację powinien mieć całkowicie osobną kadrę zarządzającą, która będzie koncentrować się wyłącznie na tym zadaniu. Taka organizacja pracy nad nowatorskimi rozwiązaniami nie jest nowa wśród przedsiębiorstw, które często zakładają różnego rodzaju inkubatory lub mniejsze komórki obliczone na tworzenie przełomowych innowacji.

Problem z nimi polega jednak na tym, że są one z założenia ryzykowne i rodzą się na marginesie głównej działalności firmy. Tego typu projekty charakteryzują się często niską bazą przychodów, przez co osoby na najwyższych szczeblach firmowej hierarchii rzadko poświęcają im dużo uwagi. Do tego typu projektów nie deleguje się również najlepszych menedżerów w firmie. Z tego powodu doradzałbym również współpracę z zewnętrznymi konsultantami.

Pion odpowiedzialny za powstanie aplikacji powinien zwracać uwagę przede wszystkim na dwie kwestie – ofertę Garamonda oraz rozwiązania dostępne na rynku. Bardzo często przełomowe innowacje powstają w niszach rynkowych, w których z niewielkiego start‑upu w krótkim czasie wyrasta firma mogąca pokonać duże korporacje. Początkowo takie nowatorskie, przełomowe rozwiązania opracowują niewielkie zespoły, które nie mają jeszcze dużych przychodów, ale intensywnie poszukują swojego miejsca na rynku. Dlatego śledzenie ich jest takie ważne. Garamond powinien być gotowy na ewentualny zakup start‑upów znajdujących się na początkowym etapie rozwoju, ale pracujących nad produktami mogącymi potencjalnie przyczynić się do zwiększenia konkurencyjności Garamonda. Przejęcia firm stanowią ogromny potencjał generowania przełomowej innowacji w dobie gospodarki cyfrowej.