Od kilku dziesięcioleci wiemy, co jest powodem destabilizujących zmian. Dlaczego zatem firmy nadal są na nie tak podatne? Odpowiedzi należy szukać na samej górze korporacyjnej hierarchii.
Dyskusje, analizy i debaty nad teorią przełomowych innowacji (disruptive innovation) nie ustają od momentu publikacji książki Claytona Christensena The Innovator’s Dilemma. Do dziś zdążyliśmy już doskonale poznać paradygmat tej teorii. Wiemy, jak przełomowi innowatorzy wchodzą na rynek oraz jak na pozornie nieistotną konkurencję reagują dominujący gracze. Liczni autorzy proponowali rozwiązanie dylematu innowatora w książkach i artykułach, w tym sam Christensen w książce Innovator’s solution (napisanej w 2003 roku wspólnie z Michaelem Raynorem), gdzie sugerował, że tylko liderzy rozumiejący naturę przełomowych, destabilizujących zmian (disruption) mogą uodpornić się na zagrożenia i wykorzystać nadarzające się szanse.
Tymczasem dylemat nie zniknął pomimo zgromadzenia szerokiej wiedzy i rekomendacji. Według badań przeprowadzonych przez firmę Accenture, 63% przedsiębiorstw doświadcza obecnie destabilizacji działalności, a 44% jest na nią bardzo podatnych. W procesie drobiazgowej analizy ponad 1500 spółek giełdowych firma Innosight, zajmująca się doradztwem strategicznym, ustaliła, że tylko 52 z nich (około 3% próby) poczyniły znaczące postępy w strategicznej transformacji swoich organizacji. Wiele wskazuje na to, że typowym posunięciem większości firm jest podnoszenie do maksimum marż zysku, szukanie kandydatów do przejęcia lub gołosłowne deklaracje wspierania innowacji, sprowadzające się do założenia fasadowych inkubatorów innowacji lub polecania menedżerom, by nosili dżinsy i bluzy z kapturem.
Dlaczego firmy ciągle są tak podatne na zagrożenia związane z pojawieniem się przełomowych innowacji? Naszym zdaniem, nie wynika to z braku wytycznych. Problem polega na tym, że kierowani najlepszymi intencjami liderzy często ulegają złudzeniom i bagatelizują te zagrożenia lub przeceniają trudności związane z podjęciem działań profilaktycznych. Mówiąc wprost, liderzy się okłamują. Oznacza to, że radzenie sobie z zakłóceniami nie jest jedynie wyzwaniem o charakterze innowacyjnym, lecz przywódczym. W tym artykule opisujemy popularne złudne przekonania na temat przełomowych zmian oraz radzimy liderom, jak unikać sabotowania własnych działań.
Historie ku przestrodze nie straciły na aktualności
„Christensen i Raynor wykonali świetną robotę, tworząc ramy ułatwiające liderom zrozumienie dynamiki rozwoju branż i planowanie nowych ścieżek wzrostu” – ten cytat pojawił się na obwolucie książki The Innovator’s Solution, a jego autorem był Pekka Ala‑Pietila, ówczesny prezes Nokii. Fińska firma miała wówczas wiele powodów do dumy. Niewiele brakowało, by całkowicie zdominowała błyskawicznie rozwijający się rynek telefonów komórkowych. W ciągu kilku lat miała stać się trudną do powstrzymania siłą. Ceny akcji Nokii gwałtownie rosły. W listopadzie 2007 roku „Forbes” opublikował artykuł pod profetycznym nagłówkiem: Nokia: miliard klientów – czy ktokolwiek jest w stanie dogonić lidera telefonii komórkowej?. Okazało się, że tak.
Nokia wywróciła się pomimo dominującego udziału w rynku, pokaźnych zasobów i technologicznych możliwości wkroczenia w erę smartfonów oraz pomimo tego, że jej przywódca popierał i prawdopodobnie rozumiał nowatorskie teorie Christensena o istocie przełomowych innowacji (choć trzeba przyznać, że Ala‑Pietila odszedł z firmy w 2005 roku). W połowie roku 2007 firma Apple wprowadziła na rynek swój słynny nowy produkt. W tym samym roku Google wyszedł z inicjatywą sojuszu biznesowego mającego na celu rozwój otwartych standardów dla urządzeń mobilnych Open Handset Alliance, opartych na systemie operacyjnym Android. Rynkowe udziały Nokii zaczęły maleć. W 2013 roku prezes Stephen Elop postanowił sprzedać Microsoftowi kulejącą jednostkę telefonów komórkowych za mniej więcej 7 miliardów dolarów. Rok później w związku z tą transakcją Microsoft obniżył wartość swoich aktywów o 7 miliardów dolarów, co sugeruje, że biznes był bezwartościowy.
Upadek Nokii to tylko jedna z wielu historii ku przestrodze. Przełomowe innowacje pogrążyły takich gigantów, jak: Eastman Kodak, Blockbuster i Toys R Us. Niektóre ze współczesnych przedsiębiorstw wydają się mierzyć z podobnymi problemami. W początkach działalności FedEx był nowatorską firmą, podczas gdy dziś wisi nad nim ponura groźba dominacji Amazona, który ma potencjał, by wydrzeć operatorom logistycznym (FedEksowi, UPS) pokaźną część podstawowej działalności, przejmując lukratywne trasy między centrami logistycznymi i pozostawiając im małe, nierentowne odcinki. Innym przykładem jest Netflix. Dawniejsza ikona przełomowych innowacji dziś sama obawia się destabilizującej potęgi Amazona, Apple’a, AT&T lub Disneya. Netfliksowi, który nie ma tak zróżnicowanego portfolio jak rywale, grozi nadmierna koncentracja na klientach z głównego nurtu i zignorowanie mniej rentownych użytkowników, jak choćby młodych ludzi pragnących tworzyć i udostępniać krótkie filmy na platformach takich jak YouTube i TikTok, zamiast oglądać seriale w rodzaju „Królowej”. Kształtowanie się nowych nawyków jest często wczesnym znakiem ostrzegawczym destabilizujących zmian. Dlaczego Netflix – mimo całej swojej innowacyjności – nie wykorzystał dotychczas szans rozwoju wykraczających poza transmisję strumieniową wideo i tworzenie długich form?
Dlaczego tyle lat po tym, jak Christensen przedstawił swoją oryginalną teorię, i pomimo tylu przykładów będących przestrogą dla innych liderzy nadal ignorują sygnały ostrzegawcze? Naszym zdaniem, to efekt tego, że rozdział poświęcony przełomowym innowacjom w podręczniku przywództwa jest niekompletny. Liderzy muszą się uczyć, jak budować indywidualne i organizacyjne zdolności, aby pokonywać złudzenia skutecznie utrudniające radzenie sobie z zaburzeniami rynkowymi.
Cztery złudzenia, którym ulegają przywódcy
Silne zakorzenione złudzenia ograniczają zdolność liderów do reagowania na destabilizujące zagrożenia i wykorzystywania związanych z nimi szans. Jedno z nich Christensen opisał już w swoich pierwszych badaniach – paradoksalnie dylemat innowatora nasila słuchanie najlepszych klientów. Firmy zazwyczaj koncentrują się na dbaniu o zadowolenie swoich najlepszych klientów (zwykle najbardziej rentownych), oferując im udoskonalone wersje obecnych rozwiązań, a ignorują gorszych, czyli tych, którzy są bardziej skłonni korzystać z tańszych bądź wygodniejszych w użyciu odpowiedników. Oczywiście to zjawisko jest dziś dobrze znane. Istnieją jednak inne, mniej oczywiste mity, którymi karmią się liderzy, a które odgrywają kluczową rolę w determinowaniu długofalowych losów firmy. Przeanalizujmy cztery z nich.
ZŁUDZENIE # 1: „Jesteśmy bezpieczni”.
Podczas burzliwych przemian łatwo wpaść w pułapkę czerpania pociechy z danych, które sugerują, że wszystko jest w porządku. To podejście wynika z faktu, że dane nie odzwierciedlają rzeczywistego tempa destabilizujących zmian. Prezesi analizują raporty w poczuciu, że wszystko jest porządku, zapominając, niestety, że patrzą w lusterko wsteczne. Przykładu takiego błędu dostarcza firma BlackBerry. 1 kwietnia 2008 roku prezes tej organizacji, Jim Balsillie, udzielił zadziwiającego wywiadu w kanadyjskim programie telewizyjnym. Zignorował iPhone’a, nie wspomniał o Androidzie i z zadowoleniem stwierdził: „Staram się nie patrzeć ani w górę, ani w dół. Lepiej jest każdego dnia robić swoje. Jestem modelowym przykładem człowieka, który nie robi nic poza swoimi codziennymi zadaniami… Mamy bardzo słabo zdywersyfikowany portfel. Albo polecimy na księżyc, albo rozbijemy się o ziemię”.
Z perspektywy czasu łatwo śmiać się z wypowiedzi Balsilliego, a zwłaszcza z jego pychy. Zastanówmy się jednak nad efektywnością BlackBerry w tamtym okresie i przez kilka następnych lat. Gdy Balsillie udzielał tego wywiadu, jego firma (nosząca wówczas nazwę Research in Motion) notowała przychody dwukrotnie wyższe niż w poprzednim roku podatkowym, na poziomie prawie 6 miliardów dolarów. W ciągu kolejnych trzech lat przychody firmy potroiły się, sięgając prawie 20 miliardów dolarów. Potem oczywiście przyszedł kryzys i obecnie przychody BlackBerry nie przekraczają 1 miliarda dolarów. Dzisiejsze dane odzwierciedlają wczorajszą rzeczywistość.
Jak na ironię, liderzy potrafią dostrzegać przełom rynkowy w innych branżach, a jednocześnie są ślepi na to, co mają przed oczami. Wiele lat temu Innosight i Harvard Business School (HBS) zorganizowały dyskusję na temat czynników destabilizujących rynek z takimi przedsiębiorstwami, jak: Hallmark, Intel, Kodak, oraz Departamentem Obrony Stanów Zjednoczonych. Uczestnicy otrzymali 20‑stronicowe studia przypadków opisujące potencjalnie destrukcyjne zmiany związane z ich branżami. Na przykład studium Kodaka przedstawiało rozwój technologii cyfrowej obróbki obrazu, a Hallmarka – internetowych kartek okolicznościowych. Ogólnie rzecz biorąc, studia przedstawiały jednak podobne scenariusze przełomowych zmian. „Myślałem, że to będzie najbardziej nudna konferencja w historii – przyznaje Clark Gilbert, ówczesny profesor HBS, a obecnie prezes organizacji edukacyjnej BYU‑Pathway Worldwide. – Zasadniczo napisaliśmy pięć wersji jednego scenariusza”. Tymczasem wydarzyło się coś zaskakującego. Podczas omawiania poszczególnych przypadków szybko stało się jasne, że menedżerowie z łatwością dostrzegali zakłócenia w innych branżach, natomiast nie widzieli analogicznych zjawisk we własnym ogródku. „To było niezwykłe – wspomina Gilbert. – Żadna z firm nie umiała dostrzec własnego problemu”.
Kiedy przywódcy w końcu dostrzegą destabilizujące zmiany, zwykle jest już za późno. Liderzy muszą mieć „odwagę, by dokonać wyboru”, zanim staną przed problemem płonącej platformy. Gdy platforma się pali, nie pozostaje już zbyt wiele opcji do wyboru. Mark Bertolini z firmy Aetna to dobry przykład przywódcy, który nie zwlekał z podjęciem działań. Kiedy pod koniec 2010 roku objął stanowisko prezesa, sytuacja w firmie nie była jeszcze dramatyczna. Ubezpieczyciel odnotował właśnie rekordowe przychody i zyski. Bertolini mógłby przez pięć lat realizować „wczorajszą” strategię i wkroczyć na drogę kryzysu. Zamiast tego podjął odważną decyzję o radykalnej transformacji organizacji, co ostatecznie doprowadziło do przełomowej fuzji Aetny z CVS Health na początku 2018 roku – pierwszego w swoim rodzaju połączenia detalicznego handlu farmaceutykami z potencjałem ubezpieczeniowym. Nowe podejście dawało klientom bardziej przystępny cenowo dostęp do pilnej i podstawowej opieki zdrowotnej. W przyszłości nasilenie tej współpracy może ostatecznie zniszczyć tradycyjne silosy w branży opieki zdrowotnej – płatnika, dostawcę usług, aptekę, producenta urządzeń medycznych – i może być sygnałem nadchodzącej destabilizacji tej branży.
ZŁUDZENIE #2: „To zbyt ryzykowne”.
Panuje przekonanie, że odważne inwestycje w innowacje wiążą się z ryzykiem systemowym i że bezpieczniej jest utrzymywać wcześniej obrany kurs. Przyjrzyjmy się dużej europejskiej firmie przemysłowej, z którą współpracował Innosight. Firma starała się wyznaczyć nowy odważny kierunek i osiągnąć ambitne cele w zakresie wydajności. Jej kierownictwo dostrzegło szansę przyspieszenia tempa wzrostu w pominięciu tradycyjnych dystrybutorów i dostarczaniu – po raz pierwszy w swojej historii – wysoce spersonalizowanych produktów bezpośrednio użytkownikom końcowym. Wdrożenie tej strategii wymagało dużego wysiłku, ale obiecywało znaczne zyski, w tym rozwój zdolności stymulowania wzrostu, powstrzymanie procesu utowarowienia oraz zwiększenie marży. Pomimo konsensusu i poważnego zaangażowania zespołu zarządzającego w realizację nowatorskiej idei ustępujący i nowo mianowany przewodniczący rady nadzorczej ostatecznie postanowili – podczas przerwy w oficjalnych rozmowach – znacznie ograniczyć ambicje. Uznali, że wykorzystanie technologii cyfrowych oraz ominięcie tradycyjnych dystrybutorów wiąże się ze zbyt dużym ryzykiem i nie leży w interesie firmy w perspektywie krótko- i średnioterminowej. Po przerwie na kawę i toaletę ambitny plan został odrzucony. Wkrótce potem zarówno prezes, jak i dyrektor finansowy odeszli, pozostawiając zdemotywowany zespół zarządzający bez jasnych widoków na przyszłość inną niż zachowanie status quo.
Mimo że strach przed zepsuciem sprawdzonej strategii jest ogromny, w rzeczywistości odważne inwestycje w innowacje nie wiążą się z ryzykiem systemowym. Napój New Coke, palmtop Apple Newton, odtwarzacz muzyczny Microsoft Zune, smartfon Amazon Fire Phone i okulary do rozszerzonej rzeczywistości Google Glass to przykłady ambitnych planów dużych przedsiębiorstw, które zakończyły się fiaskiem. Chociaż oczywiście żadna z tych porażek nie była dobra, to żadna nie doprowadziła do upadku firmy.
„Duże inicjatywy wydają się bardzo ryzykowne. Tymczasem w ostatecznym rozrachunku wcale takie nie są – oświadczył prezes firmy z listy Fortune 500 na konferencji zorganizowanej przez Innosight w 2019 roku. – Po zainwestowaniu ogromnych pieniędzy tracisz jedynie pieniądze i nic więcej. Natomiast kiedy wygrywasz, tworzysz nie tylko nowe źródło przychodów, ale także nowy ekosystem, który daje ci możliwość zwycięstwa w nowych obszarach”.
To nie odważne inwestycje w innowacje pociągają za sobą ryzyko systemowe. W obliczu destabilizujących zmian liderzy firm zazwyczaj inwestują zbyt mało i zbyt wolno w robienie czegoś innego. Zwiększają ryzyko, ponieważ go nie podejmują. Menedżerowie Walmarta od lat wiedzieli, że muszą zająć się internetowym handlem detalicznym, a mimo to w latach 1998–2015 firma zatapiała lub kierowała na inne tory inwestycje mające na celu konkurowanie z Amazonem i innymi sprzedawcami internetowymi. W 2000 roku wydzielono podmiot Walmart.com, który w lipcu 2001 roku ponownie włączono do koncernu. Do 2009 roku Walmart nie dawał dostępu do platformy sprzedawcom zewnętrznym i przez lata działało na niej tylko sześciu sprzedawców. W 2011 roku firma zainwestowała w chińską stronę e‑commerce, w 2015 roku przejęła 100% jej udziałów, a rok później ją sprzedała. Przejęcie Jet.com w 2016 roku wydaje się obiecujące, co jednak nie zmienia faktu, że Walmart powinien był podjąć odważne kroki wiele lat temu, kiedy wymagany kapitał inwestycyjny był znacznie niższy, a tolerancja strat (nieuniknionych, by dogonić Amazona) wyższa.
Jak na ironię, takie późne próby nadrobienia innowacyjnych zaległości są często – niesłusznie – postrzegane jako dowód na związane z nimi ryzyko systemowe. W swojej strategii internetowej Walmart nadal „stawia na tradycyjny sklep”. Tymczasem jest to błędna interpretacja faktów. Walmart spóźnił się tak bardzo, że teraz musi wykazać innowacyjność w naprawie szkód. Spóźnione innowacje, by zapanować nad płonącą platformą, to coś całkowicie odmiennego od wczesnych odważnych posunięć.
ZŁUDZENIE #3: „Akcjonariusze nam nie pozwalają”.
Ten mit przybiera wiele różnych postaci – często wyraża się w słowach: „Sprowokujemy gniew aktywistów”, „Udziałowcom się to nie spodoba” lub „Rynek interesują wyłącznie wyniki krótkoterminowe”. Ten rodzaj samooszukiwania się – przez wyszukiwanie usprawiedliwień – może być dla liderów bardzo niebezpieczny. Szereg badań przeprowadzonych przez firmę McKinsey pokazuje dobitnie, że firmy przyjmujące perspektywę długoterminową radzą sobie dużo lepiej od rywali zorientowanych na krótkookresowe cele. Paradoksalnie zatem ci, którzy koncentrują się na efektach krótkoterminowych, osiągają niższe zyski w krótkim okresie. W praktyce wielu liderów zasłania się hasłem „maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy”, nie rozumiejąc dokładnie, co to znaczy. Michael Mauboussin i Alfred Rappaport, wybitni eksperci w dziedzinie finansów i współautorzy książki Expectations Investing, twierdzą, że:
„Maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy oznacza koncentrację na przepływach pieniężnych, a nie na zyskach. Oznacza zarządzanie długoterminowe, a nie krótkoterminowe. Oznacza, że menedżerowie muszą uwzględniać ryzyko, oceniając możliwe wybory. Menedżerowie, którzy dążą do budowy wartości, kierują zasoby przedsiębiorstwa do różnych obszarów z myślą o maksymalizacji bieżącej wartości długoterminowych przepływów pieniężnych skorygowanych o ryzyko. Zdają sobie sprawę, że aby stworzyć wartość, firma musi wygenerować zwrot z zainwestowanego kapitału, który pokryje wszystkie koszty poniesione w określonym czasie, w tym koszt kapitału. Tacy menedżerowie nie skupiają się na krótkoterminowej cenie akcji, lecz na budowaniu trwałej wartości długoterminowej, która ostatecznie przejawia się w wyższej cenie akcji”.
Co więcej, istnieją przykłady pokazujące, że możesz skutecznie sprzedać udziałowcom nową koncepcję, jeśli jest ona naprawdę przekonująca i masz na koncie pierwsze sukcesy. Nie jest to jednak łatwe. Prezes Aetny Mark Bertolini wspomina burzliwe zebranie w pierwszych dniach strategicznej transformacji firmy, na którym odpowiadał na pytania analityków bankowości inwestycyjnej: „Wszedłem do pokoju analityków i powiedziałem: »Albo uważacie mnie za głupca, albo wydaje się wam, że was okłamuję, a to sprawia, że nie chce mi się z wami pracować«. Niektórzy akcjonariusze pytali: »Dlaczego nie podwoisz naszych dywidend?«. Moja odpowiedź brzmiała: »Ponieważ chcę zainwestować w rozwój firmy«. Ostatecznie uznałem, że jeden z naszych największych akcjonariuszy powinien pójść sobie w diabły”. W 2018 roku magazyn „Harvard Business Review” uznał Bertoliniego za jednego z 50 najskuteczniejszych prezesów świata oraz za najlepszego prezesa w branży ubezpieczeń zdrowotnych. Stanowczość Bertoliniego wobec krytyki była ważnym elementem udanej transformacji Aetny.
ZŁUDZENIE #4: „Moi ludzie nie sprostają zadaniu”.
Liderzy często wykorzystują własnych pracowników jako wymówkę, by nie podejmować działań. To wygodne usprawiedliwienie, które składa bezczynność lidera na karb niekompetencji innych ludzi lub, co gorsza, wymaga od przywódcy podjęcia radykalnych działań, które ostatecznie mogą okazać się niepotrzebne. Na przykład w 2018 roku prezes firmy Biogen, Michel Vounatsos, powiedział grupie innych prezesów, że przekształcenie jego firmy wiązało się z wymianą 80% zespołu zarządzającego. „Ludzie sprzeciwiają się zmianom – stwierdził. – Trzeba znaleźć liderów, którzy będą ambasadorami przyszłości”. Strategia Vounatsosa obrazuje popularne przekonanie, że transformacja wymaga zmiany personelu. Jest zbyt wcześnie, by stwierdzić, czy metoda Vounatsosa przynosi pożądane efekty, niemniej wiąże się z ryzykiem utraty znacznej ilości wiedzy organizacyjnej. Trudności i problemy wynikające z wymiany personelu być może tłumaczą, dlaczego tylko 3% firm badanych przez Innosight odważyło się na daleko idące transformacje strategiczne.
Dla odmiany DBS, największy bank w Azji Południowo‑Wschodniej, przekształcił się z instytucji finansowej, podlegającej licznym regulacjom, w innowacyjną cyfrową potęgę, unikając radykalnej wymiany zespołu zarządzającego. Wkrótce po objęciu stanowiska prezesa w 2009 roku Piyush Gupta postawił przed sobą cel: ze względu na dynamiczne zmiany technologiczne DBS musi funkcjonować jak start‑up zatrudniający 27 000 osób. Cel wymagał zmiany zachowań – postawienia na zwinny rozwój, koncentrację na klientach oraz gotowość do eksperymentowania. Wysiłki DBS na rzecz zmiany kultury organizacyjnej opierały się na fundamentalnym przekonaniu, że pracownicy mają potencjał do tego, by stać się innowatorami, lecz brakuje im narzędzi i wsparcia. Pod kierownictwem Paula Cobbana, głównego dyrektora ds. danych i transformacji, bank przeprojektował swoje oddziały, zmienił styl spotkań, aby zachęcić ludzi do uczestnictwa i współpracy na równych zasadach, oraz utworzył zespół ds. innowacji, któremu powierzono niezwykłe zadanie – pod żadnym pozorem nie wolno mu było samodzielnie wprowadzać innowacji. Misją zespołu było promowanie wśród pracowników zachowań sprzyjających tworzeniu innowacji.
Pracuj nad sobą
Aby wyraźnie dostrzec te nieprawdziwe przekonania i skutecznie przekształcić organizację, przywódcy muszą najpierw dokonać osobistej przemiany. Skuteczne reagowanie na zaburzenia rynkowe wymaga od kadry kierowniczej nieustannego definiowania bieżącej działalności przy jednoczesnym tworzeniu planów biznesowych na przyszłość. Mówiąc dokładniej, liderzy muszą znaleźć nowe sposoby rozwiązywania problemów klientów, a równocześnie szukać nowych możliwości wzrostu. Trudność polega nie tylko na tym, że zadania te często stoją ze sobą w sprzeczności i wiążą się z nieuchronnymi okresami niepewności i chaosu, ale też na tym, że wymagają one zasadniczo odmiennego podejścia i sposobu myślenia.
Badania przeprowadzone przez wieloletniego profesora Harvard University Roberta Kegana pokazały, że większość liderów nie ma wystarczająco elastycznych zdolności poznawczych, by móc „przełączać” się z trybu zdyscyplinowanego na tryb przedsiębiorczy. Kegan nazywa taki rodzaj elastyczności samotransformacyjną. Polega ona na umiejętności „zrobienia kroku wstecz i zastanowienia się nad własnymi ograniczeniami w obszarze poglądów lub autorytetu; przyznania, że każdy system lub sposób samoorganizacji jest w pewnym sensie niepełny, niekompletny; bardziej tolerancyjnego podejścia do sprzeczności i przeciwieństw; [oraz] umiejętności funkcjonowania w wielu systemach zamiast wyróżniania jednego ponad inne”. Niestety, kolejne badania sugerują, że taki poziom przywództwa sprzyjający efektowności osiąga nie więcej niż 5% menedżerów.
Trudno się dziwić, że tak wielu liderom brakuje tej umiejętności. Większość dorastała w świecie, który był albo zdyscyplinowany, albo przedsiębiorczy, ale rzadko i taki, i taki, a już prawie nigdy jednocześnie. Rozwój przywództwa (z rzadkimi wyjątkami) nie nadąża za nowymi potrzebami. Aby zmienić siebie, przywódcy muszą bardziej się skoncentrować na własnym sposobie myślenia, samoświadomości i wewnętrznych zdolnościach zwalczania uprzedzeń, które utrudniają im podejmowanie decyzji w sytuacjach niepewności oraz przełączanie się między różnymi trybami działania. W tym obszarze nie ma szybkich recept. Badania coraz częściej wskazują, że najlepszym krokiem do wykształcenia tej umiejętności jest praktyka uważności (mindfullness).
Choć niektórym to pojęcie może wydawać się niejasne i trącić filozofią New Age, to jednak medytacja i pokrewne praktyki wykorzystujące oddychanie do kontrolowania myśli i emocji przynoszą szeroko udokumentowane korzyści zdrowotne, między innymi zwiększenie poziomu energii życiowej i zmniejszenie stresu. Przede wszystkim uważność poprawia samoświadomość, zwiększa umiejętność zatrzymania się, zastanowienia oraz świadomej analizy nie tylko nawykowych wzorców myślowych, ale także reakcji emocjonalnych. Rasmus Hougaard, dyrektor zarządzający Potential Project, zauważył, że w uważności nie chodzi tylko o to, by móc zrobić więcej, ale także o to, aby lepiej wiedzieć, co należy zrobić, a co jest wyłącznie rozproszeniem uwagi.
Uważni liderzy mogą na przykład lepiej poznać własne reakcje, a dzięki temu wykrywać i przezwyciężać mity dotyczące przełomu rynkowego. Uważny lider łatwiej przełącza się między różnymi trybami działania: zdyscyplinowanym dążeniem do transformacji prowadzonej dziś działalności a inicjatywami podejmowanymi na rzecz przyszłego sukcesu. Uważność jest potężnym narzędziem o naukowo potwierdzonym działaniu, służącym do poprawy samoświadomości. Narzędziem często niedocenianym, choć kluczowym dla menedżerów wysokiego szczebla, którzy muszą zmierzyć się z wyzwaniami wynikającymi z przełomowych zmian.
Znaczenie uważności podkreślają liderzy, którzy z powodzeniem przeprowadzili swoje firmy przez proces transformacji. Bertolini z firmy Aetna należy do pierwszych orędowników rozwoju programów medytacyjnych, a w 2014 roku jego organizacja utworzyła nawet stanowisko dyrektora ds. uważności. To właśnie praktykowaniu uważności Bertolini przypisuje złagodzenie przewlekłego bólu, który odczuwał po wypadku na nartach oraz podczas leczenia rzadkiej postaci raka. Przyznaje, że praktyka ta poprawiła jego zdolność przetwarzania informacji i podejmowania niełatwych decyzji strategicznych: „Przy tak wielu sprawach, czy to w małej, czy dużej organizacji, łatwo o paraliż decyzyjny. Dzieje się tak, kiedy zamiast być obecnym, słuchać i skupiać się na tym, co naprawdę ważne, próbujesz wszystko analizować i przetwarzać”.
Innego przykładu wielkiego znaczenia uważności dostarcza Pierre Wack, który opracował i spopularyzował pomysł planowania scenariuszowego, kiedy pracował w Royal Dutch Shell w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX wieku. Wack czerpał z nauk ormiańskiego przywódcy duchowego Geogija Gurdżijewa i uczył się medytacji w Indiach. Udane planowanie z wykorzystaniem scenariuszy wymaga „właściwego skupienia, aby skoncentrować się na najważniejszych faktach lub spostrzeżeniach, które odblokowują lub pogłębiają rozumienie”. Wack zauważył, że wartość takiego planowania nie polega na opracowywaniu konkretnych wariantów, które zostaną ostatecznie wdrożone lub włączone do jednego, „właściwego” scenariusza, ale na ułatwianiu przywódcom zrozumienia, że przyszłość może być całkowicie odmienna od teraźniejszości. Zdaniem Wacka, takie podejście daje menedżerom coś „bardzo cennego: umiejętność ponownego dostrzeżenia rzeczywistości”. Doskonaląc zdolność przełączania się między obecną rzeczywistością a przyszłymi możliwościami, Wack i jego zespół przekształcili planowanie scenariuszowe z pasywnej manipulacji danymi w stymulujące aktywność narzędzie do dalekowzrocznego myślenia i prowadzenia owocnych dyskusji. Dzięki temu Shell dostrzegał to, co inni przeoczyli, i przeszedł przez kryzys naftowy w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX wieku znacznie lepiej niż konkurenci.
Zmień swoją organizację
Oczywiście zmiana sposobu myślenia lidera nie wystarczy. Zbyt często zdarza się, że w organizacji jest tylko jeden lider transformacji, co zwykle prowadzi do tego, że po jego odejściu wszystko wraca do poprzedniego stanu. Na przykład A.G. Lafley, piastujący funkcję prezesa Procter & Gamble w latach 2000–2009, był motorem napędowym zmian, ale po jego odejściu firma przeżyła poważny kryzys. W efekcie poproszono go o ponowne objęcie stanowiska. Lou Gerstner był ikoną transformacji IBM. Po jego odejściu – zanim nowy prezes Sam Palmisano przekazał stery Ginni Rometty – firma przeoczyła rewolucję w dziedzinie przetwarzania w chmurze, a szum wokół rozreklamowanej platformy Watson był większy niż wyniki, które wygenerowała. Tim Cook był i wciąż jest silnym szefem Apple’a, który przyczynił się do stymulacji wzrostu firmy i rozwoju usług, lecz nie dorównuje Steve’owi Jobsowi pod względem przełomowej kreatywności. Tego typu przywódcy wykształcili umiejętność przełączania się między różnymi sposobami myślenia, ale nie potrafią skodyfikować podstawowych elementów swojego unikalnego podejścia ani ich zinstytucjonalizować.
W książce An Everyone Culture autorzy Robert Kegan i Lisa Laskow Lahey przekonują, że możesz stworzyć świadomie rozwijającą się organizację (deliberately developmental organization – DDO), która celowo zwiększa zdolność całej firmy do radzenia sobie z destabilizującymi zmianami. Dowodzi tego przykład Bridgewatera, największego na świecie funduszu hedgingowego. Dąży on do oparcia organizacji nie na charyzmie i intuicji założyciela Raya Dalio, lecz na zasadach podejmowania decyzji nazywanych przez Dalio pryncypiami wbudowanymi w wewnętrzne firmowe systemy. Do tych pryncypiów należą: radykalna przejrzystość, której celem jest „szczera, a nie uprzejma” ocena pracowników; przekonanie o znaczeniu wewnętrznej eksploracji i wysiłku („ból refleksja = postęp”) oraz przejrzyste udostępnianie i wspieranie prac projektowych. Bridgewater zapewnia pracownikom informacje zwrotne nie tylko w celu zwiększenia wydajności w perspektywie krótkoterminowej, ale przede wszystkim – długoterminowej. Świadomie pomaga pracownikom rozwijać zdolność do refleksji, aby dostrzegali procesy o defensywnym charakterze i słabe punkty oraz poprawiali umiejętność pozyskiwania, przetwarzania i rozumienia wielu form danych. Zaangażowanie w rozwijanie zdolności podejmowania decyzji u każdego pracownika jest kluczowym elementem długoterminowej efektywności wyróżniającej firmy DDO, takie jak Bridgewater.
Na zakończenie warto jeszcze wspomnieć o inicjatywach transformacyjnych podejmowanych przez SAP i Johnson & Johnson. Obie firmy wspierają kreatywny, emocjonalny i intelektualny rozwój pracowników, tak aby mogli oni stawić czoła trudnościom powodowanym przez destabilizujące czynniki. SAP przeszkolił ponad 10 000 swoich pracowników w sztuce medytacji w celu poprawy samooceny, zdolności panowania nad emocjami oraz zwiększenia odporności i empatii. Uczestnicy szkoleń przyznają, że dzięki temu dwukrotnie wzrosło ich poczucie własnej wartości, zdolności do koncentracji, jasność umysłu i kreatywność. Koncern Johnson & Johnson od dawna dba o samopoczucie swoich pracowników. W ostatnim czasie firma zwróciła uwagę na potrzebę zwiększenia energii i wydajności personelu, by pomóc swoim ludziom w osiągnięciu „pełnego zaangażowania w pracę i życie”. Uczestnicy szkoleń odpowiadają na pytania diagnostyczne, takie jak: „Czy jesteś obecny duchem w teraźniejszości, skoncentrowany i w pełni świadomy?”, a w procesie wzajemnej oceny koledzy decydują, czy „ich wizerunek samego siebie utrudnia im bycie tym, kim chcą”. Liderzy firmy są modelowymi przykładami rozwoju tych umiejętności. Na przykład prezes Johnson & Johnson Alex Gorsky od dawna nosi zegarek monitorujący poziom aktywności i publicznie wypowiada się o związku między dobrostanem psychicznym a efektywnością.
W pierwszych dwóch dekadach xxi wieku uczeni i praktycy wypracowali techniczne rozwiązanie dylematu przełomowych zmian. Najwyższy czas, aby zdefiniowali również ludzki element tego rozwiązania. Zmiany powinny zacząć się od zespołu zarządzającego i objąć całą organizację. Jeśli chcesz zmierzyć się z destabilizacją, musisz zacząć od rozprawienia się ze złudzeniami na jej temat
