Zarządzanie kryzysowe polega na łączeniu działań taktycznych z transformacyjnymi. Takie podejście pozwala nie tylko przetrwać najgorszy czas, lecz przede wszystkim sięgnąć po nowe szanse wzrostu. To jedyny przepis na to, by zapewnić firmie lepszą przyszłość.
„Dobry kryzys jest zbyt cenny, by go zmarnować” – zwykł mawiać Paul Romer, ekonomista i przedsiębiorca, laureat Nagrody Nobla, profesor ekonomii w Szkole Biznesu Sterna na Uniwersytecie Nowojorskim. W trudnych czasach warto wziąć sobie do serca te słowa, zwłaszcza że większość firm nie potrafi przekuć kryzysu na swoją korzyść. Wprowadzane na ostatnią chwilę zmiany nie przynoszą spodziewanych rezultatów. Nic dziwnego, że przeciętny okres funkcjonowania firmy z indeksu S&P 500 (indeks giełdowy, w skład którego wchodzi 500 przedsiębiorstw o największej kapitalizacji, notowanych na New York Stock Exchange i NASDAQ – przyp. red.) skrócił się w ciągu ostatniego wieku z 67 do 15 lat, a 40% firm, które dziś znajdują się na liście Fortune 500, 10 lat temu jeszcze nie istniało.
Przedsiębiorstwa zainteresowane wzmocnieniem swojej pozycji konkurencyjnej podczas kryzysu powinny dążyć ku transformacji. Paradoksalnie zewnętrzne siły, które zaburzają status quo firmy, sprzyjają dokonywaniu gruntownych zmian. W czasach prosperity przedsiębiorstwa często przypominają supertankowce, dla których manewr zwrotu jest nie tylko trudny, lecz przede wszystkim bardzo czasochłonny. Kryzys zmusza nawet największe supertankowce do obrania nowego kierunku, i to w jak najkrótszym czasie. Wybija z utartych schematów, zmusza do szybkiego odnalezienia się w nowej rzeczywistości.
Gdy do Polski przyszła pandemia koronawirusa, firmy masowo przechodziły na pracę zdalną. Okazało się, że kilkutysięczne organizacje, które dotychczas sporadycznie korzystały z takiego trybu pracy np. ze względów bezpieczeństwa danych, zostały przyparte do muru i musiały w kilka dni zmienić sposób działania. Wielu liderów uświadomiło sobie, że nawet zbiurokratyzowane molochy mogą, a w zasadzie muszą, działać szybciej w obliczu zagrożenia. Procesy cyfrowej transformacji przyspieszyły o kilka lat, a procedury ustąpiły pierwszeństwa konieczności.
Na kryzys można patrzeć jak na zagrożenie lub przeszkodę, która komplikuje plany strategiczne. Jednak skupienie się na takim podejściu może sprawić, że zmarnujemy związane z kryzysem szanse i przegapimy możliwość przeprowadzenia zmian w modelu biznesowym. Kryzys sprzyja wymyślaniu się na nowo, zdobywaniu nowych rynków lub zwiększaniu skali działalności. Skupianie się na przetrwaniu to zdecydowanie za mało. Każdy kolejny dzień nie jest wygraną, jeśli tylko przedłuża agonię firmy. Tak jak powolny proces umierania jest bardziej bolesny, wyczerpujący i kosztowny niż natychmiastowa śmierć, tak przetrwanie kryzysu przez firmę, która nie wymyśla się na nowo, może generować więcej strat niż zysków. Dlatego zarządzanie w kryzysie powinno się skupiać nie tylko na przetrwaniu, lecz także na tworzeniu przyszłości, w której będzie dla nas miejsce.
Na zajęciach dla kadry zarządzającej dr Witold Jankowski (współautor artykułu) często rozmawia z menedżerami o tym, że w zarządzaniu strategicznym trzeba umiejętnie łączyć ze sobą przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Aby dobrze działać w danej chwili, należy zrozumieć anatomię minionych kryzysów, bo ułatwi to rozszyfrowanie obecnie trwającego. Rozpoznanie aktualnej sytuacji pozwala podjąć lepsze działania taktyczne ratujące firmę i dobrze zarządzać doraźnymi działaniami. Te działania można nazwać jaskiniowymi, bo mają wiele wspólnego z naszymi pierwotnymi instynktami – ich celem jest przetrwanie. Gdy już uratujemy firmę, musimy zacząć myśleć o jej przyszłości i o tym, jak się zmienić, by sobie dobrze w niej poradzić. Nawet jeśli w pierwszej fazie kryzysu wykonaliśmy dobre posunięcia, gra trwa nadal. Salim Ismail, Yuri van Geest i Mike Malone piszą w książce Organizacje wykładnicze (wyd. Poltex), że „ani doświadczenie, ani wielkość czy nawet wysoki poziom sprzedaży nie gwarantują, że zostaniesz na rynku do jutra”. Dlatego zamiast tylko dostosowywać się do okoliczności, należy kreować przyszłość. Aby to się powiodło, najpierw trzeba dobrze poznać punkt wyjścia.
Anatomia kryzysu
Trudno zarządzać czymkolwiek w czasie teraźniejszym bez zrozumienia przeszłości. Aby zastosować odpowiednią taktykę, a następnie podjąć właściwe inicjatywy wewnętrzne na rzecz transformacji firmy, należy zrozumieć istotę kryzysu, z którym przyszło się nam mierzyć. Odrobienie lekcji z przeszłości pozwala podjąć właściwe działania na przyszłość.
Kryzysy, których biznes doświadczał dotychczas, zazwyczaj były efektem wstrząsów po stronie popytu. Gdy w 2008 roku pękła bańka spekulacyjna na rynkach finansowych, wygenerowała tąpnięcie w gospodarkach na całym świecie. Już w 2007 roku pojawiały się pierwsze symptomy kryzysu finansowego, zapoczątkowanego zapaścią na rynku pożyczek hipotecznych wysokiego ryzyka w Stanach Zjednoczonych. Ludzie z dnia na dzień tracili domy i dorobek całego życia, media dostarczały mrożących krew w żyłach relacji o fali samobójstw bankrutów. Nawet kryzysy bardziej odległe w czasie miały podobny mechanizm. Detonatorem wielkiego kryzysu z lat 1929–1933 był „czarny czwartek”, czyli dzień, kiedy na rynku pojawiło się kilkadziesiąt milionów akcji i obligacji, które nie znalazły nabywców. W dużym skrócie – typowy scenariusz dużych recesji zaczynał się od tąpnięć na rynkach finansowych czy bankowych i obejmował zaburzenia popytu.
Kryzysy podażowe polegające na ograniczeniu dostępności istotnych zasobów lub czynników produkcji – w wyniku zdarzeń naturalnych, decyzji politycznych lub zmowy dostawców – pojawiały się stosunkowo rzadko. Tutaj mechanizm też jest prosty. Nagły i znaczny wzrost cen tzw. komponentów cenotwórczych (jak np. surowce energetyczne, zboża czy płace) prowadzi do wzrostu kosztów funkcjonowania firm. A rosnące koszty firm przekładają się na wyższe ceny i wywołują spadek popytu, konsumpcji oraz inwestycji.
Kryzysów, które łączyłyby szok popytowy i podażowy, a nie były związane z wojnami, nie doświadczyliśmy do momentu nadejścia pandemii COVID‑19. Wskutek tego globalnego zdarzenia wstrzymano produkcję, zerwane zostały łańcuchy dostaw, a jednocześnie drastycznie spadły przychody gospodarstw domowych. Za datę rozpoczęcia obecnego „podwójnego kryzysu” możemy przyjąć 9 marca 2020 roku. Wtedy ceny ropy naftowej spadły w ciągu doby o mniej więcej 30%, a indeksy największych giełd skurczyły się o 6%, co przełożyło się na spadki cen innych aktywów, jak np. złota. Pandemia COVID‑19 przekracza swoim zasięgiem, a zapewne przekroczy i skutkami, wszystkie niedawne kryzysy razem wzięte, co może oznaczać dla globalnej gospodarki najgłębsze załamanie od wielkiego kryzysu z lat trzydziestych XX wieku. Wiemy, że przed nami poważna recesja, ale nikt nie wie, ile ona potrwa. Pewne jest natomiast to, że świat nie wróci do starego porządku.
W przypadku pandemii nie mówimy o punktowym wydarzeniu, jak powódź, wybuch wulkanu czy inny kataklizm, lecz o fundamentalnym podwójnym szoku prowadzącym do wielu nieodwracalnych zmian, dotyczących m.in. zachowań klientów czy formuł pracy. Każda branża inaczej doświadcza skutków wywołanych kryzysem, dlatego przy wyborze działań warto poprawnie rozpoznać sytuację swojej firmy, badając wpływ szoku podażowego i popytowego na jej działalność (zobacz ramkę Diagnoza sytuacji firmy oraz implikacje dla branży).
Wiele firm technologicznych doświadczyło w pierwszej fazie kryzysu pozytywnego szoku popytowego. Z danych udostępnionych redakcji „ICAN Management Review” wynika, że w związku z pandemią o 825% wzrosło zapotrzebowanie na notebooki marki Dell. Natomiast sklep Frisco.pl musiał odpowiedzieć na kilkukrotnie większe zapotrzebowanie na zakupy z dowozem do domu. Z drugiej strony branże hotelarska, turystyczna czy lotnicza niemal z dnia na dzień znalazły się w sytuacji negatywnego szoku popytowego, bo nikt nie mógł korzystać z ich usług.
Przetrwanie pierwszej fazy kryzysu to dopiero początek. Nadchodzi nowa rzeczywistość, w której nierozważne byłoby podążanie dotychczasowymi ścieżkami. Trzeba szukać nowych kierunków rozwoju dla firmy. Choć rządy wielu państw podjęły decyzje mające na celu zmniejszenie efektów obu szoków, nie unikniemy recesji. Z opracowania Boston Consulting Group wynika, że pomoc gospodarcza ze strony państw, mierzona wspólnie, stanowi największą jak dotąd interwencję budżetową. Na koniec kwietnia 2020 roku wynosiła ona od 1% PKB w Indiach do 36% w Niemczech. Już w kwietniu Międzynarodowy Fundusz Walutowy przewidywał, że globalna gospodarka w 2020 roku skurczy się o 3%, co oznacza większe spowolnienie niż w przypadku kryzysu finansowego z lat 2008–2009. Doraźne działania państw zapobiegły totalnej katastrofie, ale recesji nie zablokują.
Kryzysoodporny lider
W obliczu kryzysu liderzy muszą podejmować szereg krótkoterminowych decyzji, a także dokonywać długoterminowych wyborów strategicznych. Sądząc po ostatnich kryzysach, nie zawsze sobie z tym radzą. Cięcie kosztów i redukcja planów to początek długiej drogi ku przyszłości. Od późniejszych decyzji zależy sytuacja firmy w nowym układzie sił, który zrodzi się w warunkach kryzysu.
Znani ekonomiści – prof. Nitin Nohria (dziekan Harvard Business School), prof. Ranjay Gulati (Harvard Business School) oraz dr Franz Wohlgezogen (Uniwersytet w Melbourne) – przeanalizowali wybory strategiczne i wyniki przedsiębiorstw podczas trzech globalnych recesji gospodarczych: kryzysu z 1980 roku, spowolnienia z 1990 roku i krachu z roku 2000. Wykonali benedyktyńską pracę, porównując dane z 4700 spółek w trzech okresach: trzy lata przed recesją, trzy lata po recesji i podczas recesji. Z ich badań płyną niepokojące wnioski.
Prawie co piąte przedsiębiorstwo nie przetrwało recesji, bankrutując, ulegając przejęciu lub trafiając w ręce prywatnych inwestorów. W wypadku większości ocalałych firm też nie można mówić o wygranej, bo mimo przetrwania dużo czasu zabrało im dojście do siebie. Po trzech latach od zakończenia recesji 80% firm, które przetrwały, nie osiągnęło tempa wzrostu sprzed kryzysu. Ale jak to zawsze bywa, pojawili się i wygrani. Bardzo nieliczni, bo jedynie 9% firm rozkwitło po spowolnieniu i osiągnęło lepsze wyniki od konkurentów w branży. Najciekawsze w tym wszystkim jest to, że przedsiębiorstwa te wcale nie zapowiadały się na pokryzysowych zwycięzców. Zdobyły dobrą pozycję dzięki zachowaniu delikatnej równowagi między redukcją kosztów, która doraźnie zagwarantowała im przetrwanie, a inwestycjami, które zapewniły przyszły wzrost. Badania wykazały, że w kryzysie można wyjątkowo łatwo paść ofiarą własnej pychy, ponieważ aż 85% liderów rynkowych sprzed recesji zostało w trudnych czasach zdetronizowanych.
Trzy fazy zarządzania w kryzysie
Zarządzanie w kryzysie ma trzy niżej opisane fazy. Musi na początku koncentrować się na działaniach taktycznych, ale gdy już zaadaptujemy się do nowej rzeczywistości (zobacz ramkę Najpierw taktyka, potem transformacja), ich miejsce zastępują plany średnio- i długoterminowe.
1. Reakcja na kryzys
Polega na zarządzaniu kryzysowym w środowisku o bardzo dużej niepewności. W tej fazie działania są zazwyczaj nakierowane na zapewnienie ciągłości operacyjnej, finansowej i rynkowej. Podejmuje się wiele taktycznych decyzji, dotyczących np. ograniczenia liczby pracowników. Warto jednak zaznaczyć, że ludzi trzeba zwalniać z rozwagą i umiarem, kierując się względami strategicznymi. Ze wspomnianych badań profesorów Harvard Business School i University of Melbourne wynika, że firmy radykalnie redukujące zatrudnienie mają tylko 11% szans na osiągnięcie dystansujących rywali wyników po ustąpieniu kryzysu. Pandemia COVID‑19 oraz ogłoszony w wielu państwach lockdown wymusiły na firmach ekspresową digitalizację. Konieczność szybkiej i przymusowej adaptacji do nowej rzeczywistości wygenerowała dużo rozwiązań prowizorycznych. Gdy mija szok i opada pierwszy kurz, warto w natłoku bieżących zadań wygospodarować czas na inicjatywy związane z przebudową firmy. Zarządzanie teraźniejszością to za mało, by wybić się na prowadzenie.
2. Faza odbudowy i przebudowy
Po kilku miesiącach plany krótkoterminowe należy zastąpić planami średnio- i długoterminowymi. Rozmachu nabiera cyfrowa transformacja w wymiarze operacji, marketingu i sprzedaży. W tej fazie kryzysu wyłaniają się nowi dominatorzy, krystalizują się nowe elastyczne procesy, a najlepsi liderzy aktywnie przekształcają swoje organizacje tak, by były gotowe na nową normalność, czyli tzw. normalność 2.0. Ważne, by zachować czujność, zwracać uwagę na pojawiające się szanse, badać otoczenie konkurencyjne, wyłapywać z szumu informacyjnego sygnały o potencjalnie strategicznym znaczeniu dla firmy. Wszelkie działania powinny być ukierunkowanie na wzmacnianie odporności organizacyjnej – przez poszukiwanie nowego modelu operacyjnego czy nowego modelu biznesowego. To czas przygotowania na rozwój po kryzysie, dlatego w planach trzeba uwzględniać również działania na rzecz utrzymania wysokiego poziomu motywacji pracowników oraz spójności kulturowej organizacji. Bez właściwych ludzi na pokładzie trudno wykonać manewr zwrotu, i dotyczy to nie tylko supertankowca.
3. Rozwój i ekspansja
Faza ta zakłada dalszą ewolucję modelu biznesowego i – jeśli to możliwe – rozwój cyfrowego modelu organizacji. A jest to możliwe w firmie niemal każdego typu, małej i dużej, o ugruntowanej pozycji lub będącej internetowym start‑upem. Ming Zeng, były doradca Jacka Ma w Alibaba Group, pisze w swojej książce, że „bycie inteligentną firmą nie oznacza, że musisz stać się Taobao, Google’em czy Facebookiem. Na nowej arenie konkurencyjnej jest miejsce dla wielu firm, niekoniecznie gigantów” (Inteligentny biznes, wyd. ICAN Institute). Horyzonty czasowe poszczególnych faz kryzysu są specyficzne dla branży, za to sama kolejność faz jest uniwersalna i każda firma może porządkować w ten sposób swoje działania.
Co w takim razie organizacje mogą zrobić u progu nowej normalności (next normal)? Przekształcić się. Nie jest to zadanie łatwe, ale nie jest też niemożliwe. Znamy historię wielu firm, które potrafiły w spektakularny sposób dokonać transformacji, zajmując nowe rynki. Na przykład Nokia była kiedyś firmą oponiarską, Samsung – firmą handlową, a Intel zaczynał od produkcji modułów pamięci. General Electric, firma o długiej i chwalebnej historii, wielokrotnie zmieniał kierunek rozwoju. Podobnie IBM. Nie ma lepszej stymulacji do zmian niż kryzys, który zawsze prowadzi do przetasowania kart.
Trzy proaktywne strategie działania
Nim znajdziemy antidotum na kryzys, musimy rzetelnie zdiagnozować przypadek własnej firmy. Aby nasza strategia zadziałała, powinna być skorelowana z sytuacją gospodarczą, realiami branży, ale też z pozycją konkurencyjną firmy. Mapa wyboru strategii (zobacz ramkę Wybór strategii i działań) pozwala w kilku krokach wyznaczyć kierunek działań. Poniższe strategie są szczególnie użyteczne w początkowych fazach kryzysu, ale mogą także służyć wyznaczaniu drogi w średnio- i długoterminowej perspektywie.
Strategia nr 1
Te same produkty; nowe kanały dotarcia oparte na cyfrowych kanałach marketingu, sprzedaży i dystrybucji
Jedna z proaktywnych reakcji biznesowych na COVID‑19 polega na oferowaniu tych samych (lub podobnych) produktów i usług przez kanał online. To może odbywać się przez ucyfrowienie produktów fizycznych lub, w wypadku usług, przez wprowadzenie rozwiązania umożliwiającego świadczenie usług za pośrednictwem technologii.
Na przykład stołeczna szkoła kulinarna Cookup zorganizowała warsztaty kulinarne online, przenosząc do sieci swoją działalność i oferując uczestnikom półtoragodzinne sesje z kucharzem. Adepci sztuki kulinarnej bez względu na miejsce zamieszkania mogli uczyć się od doświadczonych szefów kuchni przygotowywania ramenu czy innych egzotycznych potraw we własnym domu. Przed każdą sesją online publikowano listę produktów, w które należało się zaopatrzyć. Chętni mogli też skorzystać z usługi dostawy oferowanej przez partnera szkoły. „Na razie nowa usługa nie zrekompensowała nam utraty przychodów z głównej działalności. Za kilka miesięcy spodziewamy się większej równowagi przychodów z warsztatów online i tradycyjnych. Planujemy utrzymać i rozwijać obydwie formy” – podkreśla Jakub Mielniczuk, prezes Cookup. Po odmrożeniu gospodarki ważą się losy branży, w której działa jego firma. Wiele zależy od tego, czy wróci popyt na usługi B2B i B2C. Przedsiębiorca przyznaje: „Spodziewamy się spadku w segmencie B2B, dlatego dywersyfikujemy działalność, nie tylko wprowadzając warsztaty online, ale również pracując nad innymi usługami”.
W zarządzaniu strategicznym trzeba umiejętnie łączyć ze sobą przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Tylko uwzględnienie tych trzech perspektyw przyniesie najlepsze rezultaty.
Przed pandemią gdyńska spółka GastroFood 65% sprzedaży osiągała dzięki kanałowi HoReCa, dostarczając warzywa i owoce do restauracji oraz hoteli. W ciągu 10 lat działalności zbudowała szeroką sieć klientów biznesowych, od lokalnych sklepów, przez rynki owocowo‑warzywne, po ogólnopolskie sieci. Taka dywersyfikacja nie uchroniła firmy przed skutkami pandemii, w wyniku której jej obroty spadły prawie o 90%. Właściciel Krzysztof Zienkiewicz niemal z dnia na dzień postanowił przejść z modelu działania B2B na B2C, uruchamiając projekt Owoce do Domu, czyli sklep internetowy z ofertą dla klientów indywidualnych. Pozwoliło mu to podnieść firmę po pierwszym szoku i zbudować nową gałąź biznesu, która zostanie jeszcze długo po kryzysie. Gdy wszyscy wokół redukowali zatrudnienie, zespół Zienkiewicza, liczący 40 osób, zwiększył się o 1/3. Firmie udało się nawet przejąć kilku pracowników zwalnianych z lokalnych firm.
„Paradoksalnie pandemia i lockdown sprawiły, że rozwinęliśmy skrzydła. Kiedyś mieliśmy już pomysł, by rozszerzyć działalność o B2C, ale byliśmy ofiarami własnego sukcesu. Przy naszej dynamice wzrostu mieliśmy zbyt mało ludzi, aby skupiać się na nowych obszarach. Pandemia nas zmobilizowała do szybkiego działania. Uświadomiła nam coś jeszcze. Musimy istnieć w internecie i wykorzystywać potencjał mediów społecznościowych. Do tej pory unikaliśmy tego, bo nie mieliśmy zasobów. Teraz powiększamy zespół, by nadrobić te zaległości” – podkreśla przedsiębiorca. Inwestycja w Owoce do Domu pochłonęła kilkaset tysięcy złotych, ponieważ wiązała się z powiększeniem zespołu i floty samochodowej. „Na razie za szybko, by mówić o zyskach, ten projekt to przede wszystkim szansa na rozwój. Cieszy się dużym zainteresowaniem ze strony klientów, do których wcześniej nawet nie docieraliśmy. O zyskach będziemy mogli mówić minimum pół roku po wdrożeniu platformy. Podobne projekty za granicą, na rynku holenderskim czy brytyjskim, zaczęły przynosić zysk po 2–3 latach” – zdradza Zienkiewicz, który kieruje się długofalową strategią. Wielu lokalnych graczy zajmujących się dystrybucją owoców poszło w ślady GastroFood, kopiując jego rozwiązanie. Gdy jednak wszystko wróciło do normy, a restauracje zostały otwarte, naśladowcy zaczęli zaniedbywać nowy kanał sprzedaży. Powoli się z niego wycofują, podczas gdy Zienkiewicz planuje kolejne inwestycje w ten projekt.
Z kolei warszawscy właściciele punktów gastronomicznych zjednoczyli się przeciwko platformom do zamówień jedzenia na dowóz, tworząc spółdzielnię WspieramGastro. Dzięki temu powstała strona WWW, która pozwala klientom zamówić jedzenie z dowozem, a przedsiębiorcom uniknąć płacenia wysokich prowizji i uruchomić sprzedaż online mimo braku technologii czy wewnętrznych umiejętności. Restauracje i bary organizują dowóz zamówień we własnym zakresie albo korzystają z partnerów logistycznych akcji. Początkowo akcja była adresowana do warszawskich restauratorów, ale ma się rozszerzyć na całą Polskę. Pomysłodawca inicjatywy Tomasz Czudowski, który na co dzień wraz z żoną prowadzi dwie restauracje i butikową cukiernię, podkreśla: „Działamy na zasadach spółdzielni, co oznacza, że wszyscy członkowie są współwłaścicielami strony. Można powiedzieć, że stworzyliśmy konkurencję platformom do zamówień, przede wszystkim jednak ograniczyliśmy koszty, eliminując pośredników, i zjednoczyliśmy branżę, tworząc własny kanał sprzedaży”. Jego zdaniem inicjatywa pomoże uniknąć sytuacji, jaka ma miejsce w hotelarstwie, gdzie Booking.com zaczyna dyktować hotelom warunki i decydować o ich popularności wśród klientów. Spółdzielnia już rozwija współpracę z partnerami zewnętrznymi takimi jak Frisco.pl czy Coca‑cola, które udzielają swoim klientom zniżek na zamówienia złożone za pośrednictwem strony wspieramgastro.pl.
Firmy odzieżowe z dnia na dzień straciły możliwość sprzedaży swoich produktów w sklepach stacjonarnych mieszczących się w galeriach handlowych. Wiele z nich rozwijało już wcześniej kanały cyfrowe, ale w czasie pandemii musiało te działania zintensyfikować. Podczas gdy sprzedaż w sklepach stacjonarnych zamarła, w internecie wystrzeliła w górę. Od początku problemów gospodarczych wywołanych pandemią COVID‑19 LPP (właściciel marek odzieżowych Reserved, House czy Mohito) z jednej strony notował spadki sprzedaży (w marcu o 32%, kwietniu o 68% i 43% w pierwszych trzech tygodniach maja), ale z drugiej obserwował znaczny wzrost aktywności klientów w sieci. W pierwszych tygodniach po ogłoszeniu lockdownu sprzedaż online wystrzeliła – wzrosła o 251%, w maju ten wynik był jeszcze lepszy i wyniósł 381%.
Zmiany w strukturze przychodów skłoniły LPP do przyspieszenia realizacji strategii cyfrowej i przeformułowania dotychczasowych planów. Aby dostosować się do rosnącego udziału sprzedaży online w przychodach firmy, zarząd podjął decyzję o przyspieszeniu strategicznego partnerstwa cyfrowego z Google’em. Oprócz wdrożenia technologii Google Cloud do wszystkich działań związanych z e‑commerce i obsługą klientów w internecie, LPP będzie korzystać z tego partnerstwa w stosowaniu sztucznej inteligencji (w tym uczenia maszynowego), performance marketingu i big data. Nowa rzeczywistość handlowa skłoniła zarząd firmy do renegocjacji warunków umów z galeriami handlowymi lub nawet do odstąpienia od umów najmu. Dotyczy to około 30% powierzchni handlowych sklepów LPP. Spółka odczuwa zmianę układu sił pomiędzy kanałami sprzedaży i rosnące znaczenie e‑commerce. Ale sama sprzedaż z kanału online nie wystarczyła, by pokryć utratę sprzedaży w salonach stacjonarnych. Jest jednak na tyle perspektywiczna, że jej rozwój stał się priorytetowy dla utrzymania i rozwoju biznesu.
Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes zarządu LPP, opowiedział nam: „Ostatnie miesiące pokazały, że najlepszą strategią jest elastyczność i otwartość na zmiany. Dzięki dotychczasowym inwestycjom w rozwój zaplecza logistycznego, technologicznego i IT byliśmy w stanie bardzo szybko dostosować się do zmian na rynku, które następowały z dnia na dzień. Wiele lat budowaliśmy silną bazę, jaką są nasze salony stacjonarne. Biorąc jednak pod uwagę obowiązujące ograniczenia i utrzymującą się niepewność, nadszedł czas na większe wykorzystanie potencjału naszego drugiego kanału sprzedaży. Stąd koncentrujemy się obecnie na efektywnym rozwoju i wzroście w e‑commerce, usprawnieniach w obsłudze klienta oraz lepszym profilowaniu oferty marketingowej w tym kanale. Nasza dotychczasowa strategia tzw. sprzedaży wielokanałowej (omnichannel) jest doskonałym rozwiązaniem, daje bowiem firmie możliwość czerpania zysków zarówno ze sprzedaży stacjonarnej, jak i internetowej. Gdy zawiedzie jeden z kanałów, zawsze pozostaje drugi”.
Wiele sklepów uruchomiło ofertę online, w tym te, które wcześniej o tym nie myślały, jak choćby Żabka, Kaufland czy Stokrotka. Sieć dyskontów Biedronka uruchomiła pilotażowo dostawy zakupów zamawianych online za pośrednictwem serwisu Glovo. Poradnie psychologiczne i psychiatryczne zaoferowały pomoc klientom za pośrednictwem platform online. Pandemia sprawiła, że handel elektroniczny i usługi online zyskały na znaczeniu, a wiele firm uświadomiło sobie, jak istotna jest obecnie sprzedaż i zakupy w internecie. Przetasowania na rynku już teraz wskazują na to, że inwestycje marketingowe zostaną skierowane właśnie w stronę kanału e‑commerce kosztem stacjonarnych placówek handlowych.
Strategia nr 2
Nowe produkty, dotychczasowa infrastruktura produkcyjna
COVID‑19 zmniejsza popyt na wiele produktów i usług, skutkując niemożnością wykorzystania firmowej infrastruktury. Przez wiele tygodni fabryki działały poniżej swoich zdolności, restauracje, bary i hotele świeciły pustkami, a wielu usługodawców nie miało co robić. Jednak o ile zapotrzebowanie na pewne produkty i usługi spadło, pojawił się popyt na inne rzeczy. Takie okazje potrafią wykorzystywać zwinne organizacje, przestawiając istniejącą infrastrukturę na produkcję innych produktów lub oferowanie nowych rodzajów usług.
PKN Orlen w pandemii dostrzegł okazję biznesową, uruchamiając produkcję płynu do dezynfekcji o działaniu wirusobójczym, którego sprzedaż odbywa się na stacjach paliw. KGHM również zaczął produkcję płynu do dezynfekcji Nitrosept. W ciągu 10 dni udało się opracować technologię, stworzyć linię produkcyjną, by ostatecznie móc wytwarzać 30 tysięcy litrów substancji na dobę. Rodzimi producenci odzieży i bielizny szybko przestawili się na szycie maseczek. Białostocka firma Gaia, gdańskie Taranko, krakowskie Aggi i wiele innych podmiotów rozszerzyło swój asortyment o maseczki chroniące twarz.
Z kolei sulechowska firma z branży automotive MB Pneumatyka, produkująca złącza do układów hamulcowych, postawiła na poszukiwania nowych nisz, rynków, odbiorców i dostawców. Aby uniknąć zwolnień, skierowała ofertę do branż, z którymi nie miała dotychczas nic wspólnego. „Na naszych obrabiarkach numerycznych wykonujemy części toczone dla branży grzewczej. Przecieramy nawet szlaki w branży pojazdów powietrznych. Pomysłów nam nie brakuje” – podkreśla Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka. Jej firma przygotowywała się do produkcji respiratorów, na wypadek gdyby w Polsce, wzorem Włoch, zamknięto większość zakładów oprócz tych produkujących strategiczne dobra. Dodatkowo w perspektywie długoterminowej MB Pneumatyka myśli o dalszej ekspansji i jeszcze większej dywersyfikacji. Duży potencjał widzi w rynku afrykańskim.
Ciekawym przykładem polskiej firmy wdrażającej strategię tworzenia nowych produktów z wykorzystaniem istniejącej infrastruktury jest spółka New Sygnis Technologies, zajmująca się m.in. drukiem 3D. Firma zawiesiła kilka dotychczasowych projektów, by móc produkować przyłbice, sprzęt laboratoryjny i zaangażować się w projekt drukowania wymazówek potrzebnych w diagnostyce laboratoryjnej. Była też zmuszona zmienić swój showroom technologiczny w sklep, w którym można zakupić środki ochrony osobistej. Natomiast długofalowo ma się zająć produkcją wymazówek na wielką skalę, które mają być elementem strategicznego zabezpieczenia kraju. Prezes firmy Andrzej Burgs zaznaczał w rozmowie z nami: „Jednym z bardziej obiecujących projektów jest ten związany z wymazówkami. Udało nam się szybko stworzyć projekt, zrobić prototyp, zadbać o certyfikację, nawiązać dialog z Ministerstwem Zdrowia i znaleźć inwestora, z którym założyliśmy nową spółkę Albireo Biomedical. Właśnie urządzamy clean room, czyli sterylne pomieszczenie, którego potrzebujemy, by uruchomić produkcję”. Paradoksalnie dzięki pandemii udało się znaleźć nowe obszary wzrostu. Dzięki nowej spółce Polska ma być jednym z czterech państw na świecie, które może produkować wymazówki niezbędne do przeprowadzania badań diagnostycznych w ilościach pokrywających zapotrzebowanie na te wyroby w laboratoriach na terenie całego kraju.
Wkraczanie w poszczególne fazy kryzysu wiąże się każdorazowo ze zmianą aspiracji, najpierw celem jest przetrwanie, potem – zachowanie prawa do udziału w grze, a następnie – odniesienie sukcesu.
Branża eventowa była jedną z silnej doświadczonych skutkami pandemii i lockdownem, ale i w niej pojawiły się sposoby na przetrwanie i rozwój. Agencji eventowej [vi:] groziło zamknięcie z dnia na dzień. Zamiast tego Victoria Iwanowska, prezes, wymyśliła nowy biznes. Korzystając z kompetencji swoich pracowników i doświadczenia w organizacji różnego rodzaju wydarzeń, postanowiła zaproponować firmom nowy benefit pracowniczy. Jej agencja zorganizowała system zdalnych animacji i korepetycji online dla dzieci uwięzionych w domach wraz z pracującymi rodzicami. Dzięki temu rodzice mogli z czystym sumieniem oddać się obowiązkom zawodowym, mając świadomość, że ktoś „zajmuje się wirtualnie” ich dziećmi. Po kilku tygodniach firma obsługiwała kilka korporacji zatrudniających nawet po kilkanaście tysięcy pracowników. Przedsiębiorcza businesswoman postanowiła jeszcze bardziej zmienić model biznesowy firmy. Myśląc w perspektywie długoterminowej, zamierza uruchomić wirtualne przestrzenie na firmowe imprezy, organizować zdalne wakacyjne obozy tematyczne, a nawet interaktywne outdoorowe eventy kapsułowe.
Strategia nr 3
Te same produkty; nowe moce produkcyjne
Zmagając się z nagłym wzrostem popytu na swoje produkty i usługi, niektóre firmy muszą szybko powiększyć dostępną infrastrukturę, aby uzyskać dodatkowe zdolności produkcyjne oraz dostawcze. Ale łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Dla dużych firm pozyskanie nowej infrastruktury oznacza często współpracę z partnerami zewnętrznymi. Wiele organizacji podejmuje niestandardowe kroki, aby wypełnić pojawiające się luki.
W Niemczech personel sieci McDonald’s otrzymał zgodę na pracę w sklepach Aldi na czas zamknięcia restauracji tej sieci fast food. Sieć Aldi została przytłoczona zwiększonym popytem, ponieważ wolumen zakupów spożywczych znacznie wzrósł podczas pandemii. Ta umowa użyczenia pracowników obowiązuje przez określony czas, a osoby, które z niej skorzystają, mogą po prostu wrócić do McDonald’s po ponownym otwarciu restauracji sieci.
W Polsce również niektóre branże musiały poszukiwać dodatkowych rąk do pracy. W maju bytowski Drutex, producent stolarki okienno‑drzwiowej, ogłosił, że planuje zatrudnić 400 osób. Poza pracownikami produkcyjnymi firma poszukiwała m.in. automatyków przemysłowych, elektroników, informatyków, elektryków czy przedstawicieli handlowych. Ten ruch kadrowy podyktowany był dynamicznym wzrostem sprzedaży mimo dotykającego światową gospodarkę kryzysu. „Z uwagi na dynamiczny wzrost popytu na nasze produkty, obserwowany zarówno w Polsce, jak i za granicą, chcemy jak najszybciej zrealizować plany związane ze wzrostem zatrudnienia. Obecnie zatrudniamy 3100 pracowników i już należymy do największych pracodawców na Pomorzu, a prognozy dotyczące rozwoju firmy także w tym zakresie są niezwykle optymistyczne” – zdradził nam Leszek Gierszewski, prezes Druteksu. Konsekwentnie wdrażana strategia rozwoju firmy, oparta na inwestycjach w nowoczesne technologie i najwyższą jakość, okazała się dobrą szczepionką przeciwko kryzysowi. Tylko w 2019 roku Drutex przeznaczył na inwestycje ponad 130 milionów złotych, uruchamiając halę produkcyjną z jedną z najnowocześniejszych lakierni w Europie, automatyzując dział wtryskarek i powiększając park maszynowy do produkcji stolarki okienno‑drzwiowej. Pomogła też zdywersyfikowana sieć handlowa, składająca się z ponad 4500 partnerów handlowych na całym świecie. Zachwianie na kilku rynkach nie spowodowało istotnych zmian w całościowym wolumenie sprzedaży, firma wręcz zanotowała wzrosty. Prezes zaznacza, że planuje kolejne inwestycje m.in. w powierzchnie produkcyjne i biurowe, park maszynowy oraz we flotę transportową liczącą obecnie ponad 300 pojazdów. „Jeszcze w 2020 roku rozpoczniemy budowę kolejnej hali, która zostanie wyposażona w najnowocześniejszy na świecie park maszynowy, a także budowę imponującego biurowca” – zapowiada.
Kryzys wywołany pandemią koronawirusa i przymusowa izolacja ludzi sprawiły, że wzrosło znaczenie e‑commerce, co przełożyło się na większe zainteresowanie usługami kurierskimi i dostawczymi. Pod wielką presją zwiększania swoich możliwości dostarczania przesyłek znalazł się InPost. Jak podkreśla Rafał Brzoska w wywiadzie dla Business Insider Polska, podczas kryzysu współpracę zaoferowały InPostowi m.in. firmy zajmujące się dotychczas transportem VIP z i na lotnisko. Poza zatrudnianiem kurierów InPost poszukuje też nowych szans na wzrost. W czasie pandemii uruchomił usługę dostaw w weekendy i aplikację umożliwiającą bezdotykowy odbiór paczki z paczkomatu, stworzył specjalistyczne paczkomaty, które mogą odblokować urzędy miejskie, bo umożliwiają załatwienie spraw urzędowych 24/7, jak np. rejestracja samochodu. Do tego InPost podpisał umowę z siecią sklepów Auchan na obsługę dostaw door‑to‑door oraz dostawę lodówkomatów umożliwiających bezpieczne przechowanie i odbiór żywności, napojów oraz mrożonek zamówionych przez internet w Auchan Direct. Aby zwiększyć rotację przesyłek w paczkomatach, InPost wprowadził szereg rozwiązań ułatwiających klientom komunikację i uruchomił nowy kanał komunikacji w serwisie WhatsApp.
Supermarket online Frisco.pl musiał sobie poradzić z rosnącą lawinowo liczbą klientów. Jak wynika z danych udostępnionych naszej redakcji, od początku pandemii w Polsce do początku czerwca z usług firmy skorzystało 75 tysięcy gospodarstw domowych, którym dostarczono około 12,6 miliona produktów o łącznej wadze ponad 8000 ton. Aby sprostać tym wyzwaniom, Frisco.pl postawiło na automatyzację. Zarząd zainwestował już wcześniej w nowoczesne rozwiązania, aby przygotować się do dalszego rozwijania biznesu. Nikt jednak się nie spodziewał, że uda się wykorzystać pełne moce zautomatyzowanego magazynu tak szybko. Jacek Palec, prezes zarządu, wspomina: „Zakładaliśmy, że wszystko będzie bardziej rozciągnięte w czasie. Inwestycja w automatykę i robotykę dała nam jednak ogromną przewagę. Nie byliśmy jak inne firmy uzależnieni od czynnika ludzkiego i dzięki szybkiej reorganizacji pracy w miesiąc osiągnęliśmy założenia, które planowaliśmy zrealizować za dwa lata. Obserwując dynamicznie zmieniającą się sytuację, również na zagranicznych rynkach, które wcześniej zaczęły się mierzyć ze skutkami epidemii – zwiększyliśmy obsadę magazynu i kierowców tak, by nasze centrum logistyczne mogło pracować w trybie 24‑godzinnym, osiągając maksymalny poziom wydajności”.
Aby ustrukturyzować to myślenie, płynnie przejść z podejścia reaktywnego do proaktywnego, należy sobie zadać trzy następujące pytania:
1. Czy możemy zaoferować wersję naszych produktów bądź usług poprzez kanał online? W obecnym otoczeniu przejście do internetu to sposób na najłatwiejsze osiągnięcie celu. Niektóre firmy widzą w tym duże szanse na rozwój i oszczędności, np. LPP czy Empik, które wycofują się z sieci handlowych, inwestując w kanał online.
2. Czy możemy wykorzystać istniejącą infrastrukturę do wytwarzania produktów bądź świadczenia usług, na które istnieje duży popyt? To pytanie jest szczególnie ważne dla organizacji borykających się ze zmniejszonym popytem ze strony konsumentów. Wiele organizacji wykorzystało infrastrukturę do produkcji towarów i usług wspierających walkę z COVID‑19, ale niektóre firmy strategicznie wybiegają myślami poza kryzys i rozważają przyszłe zmiany potrzeb konsumentów.
3. Jak możemy szybko zwiększyć naszą zdolność do produkowania i dostarczania produktów bądź usług? Ta kwestia jest najważniejsza dla organizacji, które mają problemy z zaspokojeniem popytu wywołanego przez epidemię wirusa.
Udzielenie odpowiedzi na te pytania wymaga dużej dozy kreatywności, otwartości na trudne założenia oraz gotowości do wyjścia poza najoczywistsze sposoby walki z zagrożeniami.
Dwutorowe myślenie
Zarówno w Polsce, jak i na świecie nie brakuje przykładów krótko- i długoterminowych strategii radzenia sobie z obecnym kryzysem. Liderzy, z którymi rozmawialiśmy, często myślą w tych dwóch kategoriach. Warto jednak pamiętać, że przejście do kolejnej fazy kryzysu powinno być poprzedzone ponowną oceną pozycji konkurencyjnej firmy i rozliczeniem krótkoterminowych działań taktycznych (zobacz ramkę Przejście do kolejnej fazy kryzysu).
***
Nassim Nicholas Taleb w swojej książce Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy (wyd. Kurhaus Publishing) słusznie przekonuje, że „niektórym rzeczom służą wstrząsy: rozwijają się i rozkwitają pod wpływem zmienności, przypadkowości, nieładu i stresu”. Aby stać się taką firmą, nie można ograniczać swoich decyzji krótkoterminową perspektywą, wtedy pozostaniemy jedynie firmą odporną, a nie wzmocnioną przez „covidowe” doświadczenia. Lekcje wyniesione z poprzedniego kryzysu wyraźnie pokazują, że nawet w tej samej branży firmy radzą sobie bardzo różnie w zależności od jakości zarządzania. Organizacje elastyczne i odporne odbijają się w górę, wzmacniając się w kryzysie – stają się antykruche. Ich liderzy wiedzą, że w zarządzaniu kryzysowym należy skupić się na szczegółach. Jeśli od początku nie zdefiniują dobrze mikrokontekstu, najpewniej popełnią minibłędy, co w drugiej fazie, polegającej na rozwoju, może doprowadzić do nieodwracalnych problemów.
Wielcy przywódcy zdają sobie sprawę, że od tego, w jaki sposób poprowadzą wojnę, zależy, czy przywrócą pokój. Wkraczanie w poszczególne fazy kryzysu wiąże się każdorazowo ze zmianą aspiracji, najpierw celem jest przetrwanie, potem – zachowanie prawa do udziału w grze, a następnie – odniesienie sukcesu. Tę długą wojnę pełną ciekawych bitew wygrają liderzy z otwartą głową, czujnym spojrzeniem na otoczenie i umiejętnością zwinnego kierowania firmą w nowej rzeczywistości. Mimo wielu zmian pętla strategii to nadal ten sam, powtarzający się proces, który obejmuje: zbieranie informacji, interpretację, podjęcie decyzji i jej realizację. Jedyna różnica polega na tym, że w kryzysie ta pętla zatacza koło o wiele częściej, wymagając od liderów większej szybkości działania. Niektórym może się to wydawać ryzykowne, ale jak mówi Mark Zuckerberg, z którym się w pełni zgadzamy: „Największym ryzykiem jest niepodejmowanie żadnego ryzyka”.
