Streszczenie: Firma ciepłownicza RzeHot, lider branży w kilku dużych miastach Polski, niespodziewanie traci dużego klienta, co ujawnia wewnętrzne problemy organizacyjne, takie jak złe zarządzanie projektami i procesami operacyjnymi. W obliczu tej sytuacji, prezes Krzysztof Rudnicki musi stawić czoła wyzwaniom związanym z utrzymaniem pozycji firmy na rynku oraz poprawą efektywności wewnętrznych procesów.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Firma ciepłownicza RzeHot niespodziewanie traci dużego klienta. Utrata lukratywnego biznesu ujawnia wiele wewnętrznych problemów w organizacji, takich jak złe zarządzanie projektami i procesami operacyjnymi.
Krzysztof Rudnicki, prezes i jeden z kluczowych akcjonariuszy Zakładu Gospodarki Ciepłowniczej RzeHot, zrelaksowany usiadł na fotelu w przestronnym gabinecie. Rozmarzony zwrócił się w stronę okna, błądząc myślami wokół wyjazdu syna na prestiżowe studia na Uniwersytecie Princeton w Stanach Zjednoczonych. Jego rozważania przerwało wejście asystentki.
– Przed chwilą dzwonił pan Makarenko. Mówił, że chciałby się pilnie z panem spotkać. Czy mogę potwierdzić spotkanie dziś na godzinę 12.00?
– Oczywiście, tylko najpierw w spokoju chcę wypić kawę – odpowiedział prezes i zwrócił się w stronę ekranu komputera, aby jeszcze raz przejrzeć stronę internetową amerykańskiej uczelni.
RzeHot jest przedsiębiorstwem posiadającym koncesję Prezesa URE na działalność w zakresie wytwarzania, przesyłania i dystrybucji oraz obrotu ciepłem. Zakład od kilku lat zajmuje pozycję lidera branży w kilku dużych miastach Polski, z dynamicznie rozwijającym się Rzeszowem na czele. To tutaj 25 lat temu firma powstała po sprywatyzowaniu Miejskiego Przedsiębiorstwa Energetyki Cieplnej i tutaj też przedsiębiorstwo ma swoją siedzibę. W ostatnich latach przychody firmy znacząco rosły w związku z dynamicznym rozwojem samego miasta. W Rzeszowie wyrastają nowe osiedla, a RzeHot, od lat monopolista na dostawę ciepła w tej części kraju, przejął obsługę kolejnych osiedli mieszkaniowych i nowych biurowców. Niedawno firma RzeHot rozpoczęła rozmowy z deweloperem Multiyoung na temat dostaw ciepła do powstającego właśnie osiedla Idea.
Punktualnie o godzinie 12.00 do biura prezesa wszedł wyraźnie zdenerwowany Piotr Makarenko, odpowiedzialny za sprzedaż na terenie Rzeszowa. Poprosił asystentkę o wodę gazowaną, a następnie trzęsącymi się rękoma położył plik dokumentów na biurku Rudnickiego.
– Co się stało? Dlaczego jesteś taki zdenerwowany? – spytał zdziwiony prezes, wskazując wolny fotel.
– Panie Krzysztofie, jakiś czas temu poruszałem tę kwestię, chodzi o Multiyoung. Mówiłem, że trochę mamy z nimi kłopotów. Dziś zrezygnowali z podpisania umowy. Zadzwonili o 8.00 rano, że cały proces przygotowawczy po naszej stronie trwa za długo, że są zniechęceni i że znaleźli nowe rozwiązanie, w związku z czym nie podpiszą kontraktu.
– Uspokój się, Piotrze. Po pierwsze, skąd oni wytrzasną nowe rozwiązanie? Spod ziemi? Przecież nie chcą, żeby klienci sami musieli troszczyć się o ogrzewanie swoich mieszkań.
– Od jakiegoś czasu na Podkarpaciu coraz śmielej działa szwedzka firma Din Egen Värme, która buduje niewielkie i ekologiczne elektrociepłownie na pojedynczych osiedlach i rozprowadza ciepło na niewielkim terenie. I właśnie zabrali nam 800 potencjalnych klientów.
– No dobrze. Ile na tym tracimy?
– Dziś czy w długiej perspektywie? Jeśli lokatorzy tych mieszkań będą korzystać z dostaw ciepła nieco powyżej średniej, to w pierwszym roku stracimy około 460 tysięcy złotych przychodów. Nawet nie wspominam o eksploatacji w kolejnych latach ani o nowych etapach inwestycji. Osobiście straciłem też 3% prowizji od podpisanej umowy, mimo że to nie ja ponoszę odpowiedzialność za wycofanie się klienta. Nie jest to pierwsza tego typu sytuacja. Pracuję ciężko, żeby zdobyć nowego klienta, natomiast na etapie realizacji projekt zawalają pozostałe działy!
– Dość! – przerwał stanowczym głosem Rudnicki. – Po pierwsze, nie udawaj stachanowca, bo akurat na Podkarpaciu jesteśmy prawie monopolistą i pozyskanie nowego klienta nie jest szczególnym wyzwaniem. Po drugie, kto niby zawala projekt? Monterzy? Nadal nie rozumiem, dlaczego nie podpisałeś z Multiyoungiem umowy przyłączeniowej?!
– Panie Krzysztofie, z całym szacunkiem, być może nie powinienem tego mówić, ale mam wrażenie, że zarząd jest kompletnie oderwany od rzeczywistości. Zlecenie podpisałem z Multiyoungiem sześć miesięcy temu. Od tej pory dział technologii i rozwoju oraz dział projektowy nie przygotowały nawet ostatecznych warunków technicznych ani nie nastąpiło uzgodnienie dokumentacji. Prawidłowy plan został wysłany firmie Multiyoung dopiero dwa miesiące temu, przy czym monterzy dwa razy odwoływali wizytę na osiedlu z powodu innych zleceń. Nie wspominam już o fatalnej komunikacji z każdym działem w naszej firmie. Na palcach jednej ręki mogę policzyć sytuacje, kiedy szef działu technicznego odebrał ode mnie telefon. Co jednak najważniejsze – projekt po naszej stronie nie miał menedżera. Miałem się zajmować jedynie finalizacją sprzedaży, a ostatecznie nie tylko świeciłem oczami przed deweloperem, ale też musiałem pełnić rolę menedżera projektu i mediatora. Szczerze mówiąc, nie dziwię się Multiyoungowi, że się wycofują. Będąc na ich miejscu, zrobiłbym dokładnie to samo.
Prezes był zszokowany słowami handlowca.
– Mam wrażenie, że przesadzasz – powiedział. – Faktycznie, rośniemy tak dynamicznie, że nie wyrabiamy się ze wszystkimi projektami. Taka duża firma jak my nie może skakać na każde zawołanie roszczeniowego klienta.
– Panie prezesie, my wcale nie rozwijamy się dynamicznie. Jedynie odcinamy kupony od tego, co już osiągnęliśmy. Jesteśmy molochem, który żyje w przekonaniu, że zawsze będzie miał monopol. A tak nie będzie.
Zdenerwowany prezes nie przypominał sobie, żeby pracownik kiedykolwiek zwrócił się do niego takim tonem. Rudnicki zdawał sobie jednak sprawę, że Makarenko, przynajmniej częściowo, może mieć rację. Konkurencja na lokalnych rynkach ciepła istnieje przede wszystkim pomiędzy systemowymi przedsiębiorstwami ciepłowniczymi a indywidualnymi źródłami ciepła lub małymi kotłowniami obsługującymi ograniczoną liczbę odbiorców. Właśnie ograniczona zdolność odbiorców do budowy własnych źródeł ciepła była jednym z kluczowych czynników, które pomagały firmie kierowanej przez Rudnickiego w utrzymaniu dominującej pozycji. Jednak pojawienie się na rynku firmy Din Egen Värme drastycznie zwiększyło zdolność odbiorców komercyjnych do budowy własnych, bardzo efektywnych źródeł ciepła.
– Zastanowię się nad wszystkim i wrócimy do tematu jutro. Muszę to przeanalizować.
Szwankująca komunikacja
Kiedy Makarenko wyszedł, Krzysztof wezwał asystentkę i polecił jej pilnie zaprosić pozostałych członków zarządu. „Jak to możliwe, że nie doceniłem nowego, potencjalnego konkurenta? – myślał. – Czy naprawdę jestem oderwany od rzeczywistości i nie zdaję sobie sprawy z wewnętrznych problemów operacyjnych? Czy pozostali członkowie zarządu również nie zdawali sobie sprawy z sytuacji?”
– Dziś wpadł do mnie roztrzęsiony Makarenko i zrobił mi awanturę! Tak, awanturę! Powiedział, że jesteśmy oderwani od rzeczywistości, bo klienta sprzątnęła nam jakaś firma Din Warme czy coś w tym stylu – zaczął prezes, gdy w jego gabinecie pojawiło się już trzech członków zarządu.
– Słyszałem o nich… – powiedział spokojnie odpowiedzialny za obsługę klienta i administrację 60‑letni Janusz Kopacz, który w firmie pracował od początku jej istnienia.
– I nie zastanowiło cię, jakim cudem prestiżowy deweloper, który sprzedaje 800 mieszkań bogatym korposzczurom, decyduje się na alternatywnego dostawcę, który postawi im kotłownię na terenie osiedla? I rezygnuje z dużej, znanej firmy, która działa w Rzeszowie od lat?
– Może zaproponowali im bardzo atrakcyjne ceny? – zapytał Kopacz.
– Wątpię, żeby tylko cena miała znaczenie – zauważyła Krystyna Macierzak. – Na tym osiedlu mieszkania są sprzedawane za 7,5 tysiąca złotych za metr, czyli – jak na Rzeszów – bardzo drogo. Wydaje mi się, że problemem mogą być nasze wewnętrzne procesy oraz zarządzanie projektami, z którymi od jakiegoś czasu radzimy sobie słabo. Narzekają szefowie wszystkich działów: techniczny, że nie wyrabia na zakrętach, projektowy – to samo.
– Ludzie z obsługi mówią, że szwankuje też komunikacja – wtrącił Kopacz.
– Dlaczego nic o tym nie wiem?! – spytał podniesionym głosem prezes.
– Krzysztofie, przecież problemom operacyjnym były poświęcone dwa ostatnie spotkania zarządu… – powiedziała ściszonym głosem Krystyna.
– Wiem o tym, ale nikt nie powiedział, że problemy urosły do takiego stopnia – odparł prezes. Przypomniał sobie, że na ostatnim spotkaniu co chwila spoglądał na telefon, żeby sprawdzić, czy nie dostał SMS‑a od syna w sprawie decyzji z uczelni. – Jedno jest pewne – powiedział nagle. – Musimy zaprojektować procesy w taki sposób, aby zapobiec powstaniu podobnych sytuacji w przyszłości.
Brak zasobów czy też motywacji
Nerwowość na szczeblu zarządu szybko przeniosła się w dół firmowej hierarchii. Krystyna natychmiast po spotkaniu z prezesem zwołała spotkanie podległych jej działów – technicznego i projektowego – które odpowiadały za instalacje na osiedlach oraz za serwis.
– Słyszeliście, jaka wybuchła afera. Makarenko się awanturuje, że straciliśmy Multiyounga. I całą odpowiedzialność zrzuca na dział projektowy i na nas, bo od kilku miesięcy nie możemy podłączyć osiedla. Odpowiedzialność w tej sytuacji spada na was. Czy możecie mi dostarczyć argumenty, żebym was obroniła na zarządzie?
– Ale jak mamy się wyrobić, jeśli robimy coraz więcej podłączeń, a od trzech lat nie przyjęliśmy ani jednej nowej osoby? – powiedział jeden z monterów.
– Jest nas za mało w stosunku do liczby projektów, które musimy podłączyć – wtrącił kierownik monterów. – Policzyłem ostatnio, że przeciętnie na jednym osiedlu jedna ekipa musi spędzić całe trzy tygodnie, tylko robiąc instalację od A do Z. Bywa też i tak, że jedna ekipa dostaje trzy projekty naraz do wykonania w trzy tygodnie. Teoretycznie wykonalne, praktycznie nierealne.
– Mamy trzy tygodnie od momentu otrzymania dokumentacji, ale trzeba brać jeszcze pod uwagę, że mamy kolejkę projektów oczekujących – wtrącił jeden z brygadzistów.
– No i motywacja siada, bo nie ma premii, ponieważ naszym celem, czyli, jak to wy mówicie, kej‑pi‑aj‑em, jest podłączyć osiedle w trzy tygodnie od otrzymania kompletu dokumentacji od działu projektowego. A przecież takich jak Makarenko to my mamy kilku na głowie.
– Czemu akurat ten projekt tak długo trwał? – spytała wiceprezes, patrząc na kierownika działu projektowego.
– Długo? Projekt to my możemy zrobić w tydzień, pod warunkiem że dostaniemy komplet dokumentów. A jak sprzedawca czy obsługa klienta nie dostarczy papierów od inwestora, to na czym mamy bazować? Czasem musimy czekać kilka tygodni, aż inwestor dośle dokumenty.
– Nie możecie bardziej stanowczo domagać się tej dokumentacji, zamiast biernie czekać?
– Jak trzeba, to sami jeździmy po plany i rozmawiamy z inwestorami. Tak było właśnie w Multiyoungu, gdzie czekaliśmy dwa miesiące na projekty. Ale też nie zawsze działamy pod presją – wiemy, że w dziale technicznym mają kolejkę projektów i nawet jakbyśmy to osiedle przyspieszyli, to i tak musiałoby odczekać kilka tygodni od momentu, kiedy przekażemy im dokumenty.
– No nie, takie podejście jest karygodne – zdenerwowała się Krystyna. – Stąd ta opinia o długim oczekiwaniu na rozpoczęcie montażu? – spojrzała na szefa działu technicznego.
– To nie opinia, to, niestety, fakty. Mamy za mało ludzi, a poza montażami wciąż są jakieś awarie. Gdy chcieliśmy wejść na Multiyoung, akurat na osiedlu Zawodzie trzeba było wymienić rury, bo uszkodziła je koparka przy remoncie odpływu burzowego. Multiyoung musiał poczekać, przecież nadrzędnym celem ekipy serwisowej było usunięcie zgłoszonej awarii w ciągu 24 godzin. Od tego zależą ich premie. Gdy uporaliśmy się z naprawą, okazało się, że dział zakupów nie zamówił na czas odpowiednich materiałów i trzeba było czekać kolejne dwa tygodnie.
– To błędne koło – westchnęła poirytowana Krystyna.
Dział zakupów, podobnie jak dział sprzedaży, podlegał bezpośrednio prezesowi. Krystynę czekała trudna rozmowa, a potem jeszcze trudniejsze działania, które usprawnią organizację i zmotywują pracowników do identyfikacji z celami firmy.
Nieefektywne mierniki
W tym samym czasie, co Krystyna, Janusz Kopacz rozmawiał z podległymi mu pracownikami obsługi klienta, którzy odpowiadali za posprzedażowe relacje z Multiyoungiem.
– Zupełnie nie rozumiem, o co wszystkim chodzi – powiedział rzeszowski menedżer. – Jak zaczynają się wprowadzać nowi lokatorzy, to sprawnie z nimi podpisujemy umowy. Nawet wynajęliśmy jedno z pomieszczeń handlowych, aby mieszkańcy mieli do nas blisko. Każdy, kto podpisuje umowę na nowym osiedlu, ma instalowany i plombowany ciepłomierz maksymalnie w ciągu dwóch dni od zgłoszenia. A według regulaminu mamy na podłączenie 14 dni.
– Dwa tygodnie to według regulaminu – wtrącił starszy pracownik. – A pamiętacie, jak dwa lata temu w ramach programu ustaliliśmy, że klienta da się podłączyć w siedem dni? No tak i powstał jakiś KPI, czy coś takiego, że będzie premia dla wszystkich z działu obsługi klienta, jak podłączymy 90% nowych klientów w mniej niż siedem dni.
Każdy dział w firmie RzeHot bardzo się stara, aby swoje zadania wykonać jak najlepiej, mimo to wynik firmy jest coraz słabszy.
– Gdyby prezes miał zarzuty do naszego działu, proszę mu powiedzieć, że na bieżąco mierzymy satysfakcję klientów; 99% jest zadowolonych z obsługi i chętnie poleciliby nas swoim bliskim.
W tym samym czasie prezes siedział w gabinecie Karoliny Jackowskiej, dyrektor finansowej i głównej księgowej, i razem z nią przeglądał szczegółowe raporty kontrolingowe.
– Po twoim telefonie analizowałam koszty realizacji projektów z ostatnich dwóch latach i zauważyłam niepokojący trend. Przychody wzrosły do 168 milionów złotych, podczas gdy rok wcześniej wyniosły 154 miliony złotych. Ale marża nie poszła za tym wzrostem. W ubiegłym roku wskaźnik rentowności spadł z 4,5 do 3,2% – powiedziała szefowa finansów.
– Czy handlowcy nie są w stanie utrzymać marży? – zapytał prezes
– Ceny to oni trzymają. Są premiowani prowizją od sprzedaży oraz od ceny przyłączenia jednego abonenta. Za to rosną koszty związane szczególnie z nadgodzinami w dziale technicznym. Oni czasami pracują po 14 godzin, aby zdążyć z instalacjami i naprawami. Ale zdarza się, że muszą czekać kilka godzin w magazynie, bo logistyka nie jest w stanie znaleźć materiałów, które są im akurat potrzebne. Pewnie mają tam niezły bałagan. Widać też po kilometrówkach, że projektanci muszą bardzo często jeździć do inwestorów. Po co? Warto to zbadać. Wzrosły też średnie koszty przyłączenia nowych abonentów, bo w ostatnim czasie zatrudniliśmy aż pięciu specjalistów ds. obsługi klienta.
– Nie wygląda to dobrze. Każdy dział bardzo się stara, aby swoją robotę zrobić jak najlepiej, widać, że są zaangażowani, ale wynik na końcu jest coraz słabszy. Co zatem nie działa? Musimy to jak najszybciej naprawić – stwierdził Krzysztof Rudnicki.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeczytaj komentarze ekspertów »
Karol Chymosz: procesy mają służyć klientowi
Na czym polega odpowiednie uporządkowanie procesów w firmie i na czym powinien skupić się zarząd w kryzysie.
Marcin Lewandowski: rozproszenie władzy to właściwy kierunek
Jak to możliwe, że w firmie wszyscy wypełnili swoje obowiązki, a mimo to zadanie nie zostało wykonane?
