Streszczenie: Aby skutecznie przygotować się do projektu paperless, należy zacząć od analizy oczekiwań, potrzeb i możliwości organizacji. Kluczowe jest określenie celów strategicznych oraz etapów przejścia na cyfryzację, z uwzględnieniem najlepszych praktyk i rozwiązań rynkowych. Warto rozpocząć wdrażanie zmian w obszarze sprzedaży i obsługi klienta, sprawdzając, czy konkurencja korzysta z kanałów zdalnych i jakie procesy są dostępne online. Analiza ryzyk, takich jak utrata dokumentów czy problemy z transakcjami, pomoże zidentyfikować obszary wymagające digitalizacji. Przygotowanie business case'u na podstawie autodiagnozy jest niezbędnym krokiem do podjęcia decyzji o wdrożeniu procesu paperless. Należy również ocenić korzyści kosztowe i oszczędności związane z rezygnacją z papieru.
Wyobraź sobie, że wszystkie procesy biznesowe w twojej firmie dzieją się bez wykorzystania papieru. Jak miałoby to wyglądać? Jak wyglądałyby relacje wewnętrzne i zakresy odpowiedzialności między poszczególnymi działami? Co trzeba byłoby zmienić lub przeprojektować? Odpowiedzi na te pytania pomogą ci zdefiniować cele strategiczne projektu i kroki pośrednie prowadzące do bycia organizacją paperless.
Punktem wyjścia do wdrożenia projektu paperless, czyli rezygnacji z używania w firmie papierowych dokumentów, powinny być własne oczekiwania, potrzeby i możliwości. Warto też mieć pewien punkt odniesienia, poznać najlepsze rynkowe wdrożenia, dowiedzieć się, co sprawdziło się u konkurencji. Wdrożenie takiego projektu najłatwiej zacząć od procesów sprzedaży i obsługi klienta oraz wiedzy, czy np. konkurencja umożliwia sprzedaż przez kanały zdalne, czy klient może wykonywać wiążące transakcje, podpisywać umowy i aneksy, zamawiać usługi poprzez serwis lub aplikację? Jaka jest ergonomia tych procesów i w jaki sposób jest uregulowana kwestia prawna? Taka analiza pozwoli określić, co na rynku będzie konkurencyjne i zainspirować do wdrożenia procesów paperless w tych obszarach, których jeszcze nie zaproponowałeś swoim klientom.
Ważnym punktem jest identyfikacja kluczowych miejsc w procesie biznesowym, w których ryzykujesz utratę zadowolenia klienta albo wzrasta ryzyko operacyjne po stronie twojej firmy. Może to być np. utrata dokumentów podczas transportu między oddziałami firmy lub do klienta albo sytuacja, kiedy klient, nie mogąc dokończyć transakcji, musiałby pojawić się w firmie osobiście. Aby znaleźć takie ryzykowne punkty, warto przeanalizować reklamacje, sprawdzić karty wyników dla danych procesów i przeprowadzić wywiady w działach odpowiedzialnych za sprzedaż i logistykę. Mając takie informacje, można skonfrontować własne potrzeby z dostawcami rozwiązań informatycznych. Na podstawie takiej autodiagnozy przygotowuje się business case wdrożenia projektu paperless. To konieczny element przy podejmowaniu decyzji o uruchomieniu procesu cyfryzacji.
Warto też sprawdzić korzyści biznesowe od strony kosztowej (przychód z nowych klientów, cross‑selling, up‑selling) oraz oszczędności (mniejsze koszty wynikające z rezygnacji z papieru, poczty czy obsługi kurierskiej lub późniejszej archiwizacji). Trzeba też zweryfikować koszty dostępnych rozwiązań i porównać wynikające z nich korzyści. Dzięki temu łatwiej będzie wybrać najlepsze narzędzia i usługodawców, a także określić kształt docelowego rozwiązania.
Jak dobrze opisać procesy biznesowe?
Każda organizacja, aby funkcjonować, zarządza procesami biznesowymi, dlatego oprócz autodiagnozy ważne jest opisanie tych procesów (udokumentowanie), aby były jasne i zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych stron. Warto w tym celu odpowiedzieć sobie na kilka kluczowych pytań:
Z jakich elementów składa się nasz biznes?
Jak odpowiednio zabezpieczyć procesy cyfrowe?
Jakie rozwiązania są prawnie wiążące?
Jakich rodzajów narzędzi użyć do cyfryzacji?
Czy firma jest gotowa na innowacje?
Jak cyfryzacja procesów będzie wyglądać w praktyce?
W różnych firmach realizowane są różne procesy. W zależności od specyfiki danego biznesu są to na przykład: obsługa klienta, sprzedaż usług i produktów, bądź np. tworzenie oprogramowania. Z każdym z nich związane są konkretne zagadnienia, kluczowe do opisania „procesowego punktu wyjścia”. Niektóre firmy zarządzają procesami intuicyjnie i bazują wyłącznie na zdobytym doświadczeniu. Dobrą praktyką jest objęcie procesów firmowych systemem zarządzania, który pozwoli nadzorować i skoordynować ich udoskonalanie.
Do opisu danego procesu powinny być włączone osoby, które go realizują oraz mają do czynienia z produktami, z którymi on się wiąże. Warto także zaangażować osoby z zewnątrz, które będą miały inny, często lepszy punkt widzenia. Najczęściej stosowanym narzędziem do opisu procesów jest model Business Process Model and Notation (BPMN). Można również przygotować prosty schemat w arkuszu kalkulacyjnym. Ważne, aby móc określić oprócz produktów procesu, jego mierniki i potrzebne zasoby, bo to pozwoli na wprowadzenie działań optymalizacyjnych.
Czy wszystkie dokumenty w danym procesie są niezbędne
W przygotowaniach do projektu paperless bardzo ważnym etapem jest zadanie sobie pytania o dokumenty, które produkujemy na poszczególnych etapach procesu. Określenie, czy dany dokument faktycznie jest potrzebny, bywa równie ważne, jak sama migracja tego dokumentu do postaci elektronicznej. Jeżeli znamy odpowiedź na pytanie, jaki jest cel utworzenia, akceptacji i utrzymywania danego dokumentu, dowiemy się, czy możliwe jest włączenie go do koncepcji paperless.
W zależności od branży czy danego działu w firmie formy wykorzystywanych dokumentów będą się różnić. Jednak wiele z nich łączy jedna rzecz – często są tworzone w postaci elektronicznej, z wykorzystaniem edytorów tekstu, programów do prezentacji czy elektronicznych formularzy, a więc na starcie są to dokumenty cyfrowe. Niestety, kolejnym etapem jest wydruk, co może być efektem starej, od dawna niezmienianej procedury, interpretacji prawa lub np. braku podpisu, ew. pieczęci elektronicznej. Często zdarza się również, że pomiędzy różnymi etapami życia dokumentu, wykonywane są jego skany, czyli kolejna zamiana papieru na dane elektroniczne. Skany dokumentacji nie są jednak zbyt poręczne, a możliwości wykorzystania ograniczone.
Komunikacja cyfrowej zmiany
Gotowość kontrahentów do zaakceptowania innowacji nie jest jednak oczywista. Mogą nie chcieć wprowadzenia zmiany, dlatego warto wcześniej poznać ich potrzeby i umieć odpowiedzieć na pytania oraz wątpliwości. Niezbędny może być również dobrze przygotowany kosztorys, plan działania oraz klarownie przedstawione korzyści dla wszystkich stron z zastosowania rozwiązań paperless.
Z kolei klienci, zanim skorzystają z danego produktu lub usługi, robią dokładne rozeznanie i sprawdzają alternatywy. Tu kluczem do sukcesu jest zaproponowanie im jakości lepszej niż u konkurencji lub wyróżnienie się na tle innych. Warto, abyś też monitorował swoje działania i opinie klientów równolegle z działaniami innych przedsiębiorstw w branży. Dane zebrane podczas takiego monitoringu pozwolą ci wyłonić najlepsze praktyki, a także takie działania, których należy unikać. Zapytaj też o opinie klientów tych pracowników, którzy często się z nimi kontaktują, np. pracowników Biur Obsługi Klienta i/lub pierwszej linii sprzedaży (także offline). Oni wiedzą najlepiej, jakie problemy mają klienci, jak odbierają procesy realizowane w twojej firmie na ich rzecz.
Kolejnym etapem zmiany jest przygotowanie kompleksowej polityki działania projektu paperless wewnątrz firmy. Uwzględniając wszystkie poprzednie aspekty (charakterystykę procesów biznesowych, bezpieczeństwa, przepisów prawa, wybranych narzędzi, kompetencji pracowników), warto zaplanować między innymi:
kto jest odpowiedzialny i w jakim zakresie za obsługę danego procesu lub jego części;
które dokumenty i relacje będą cyfryzowane i w jaki sposób;
kto będzie kontrolował procesy i raportował w przypadku pojawienia się problemów.
Przed rozpoczęciem projektu warto dowiedzieć się, jaki jest poziom kompetencji pracowników, którym przypadnie zajmowanie się cyfrowymi dokumentami, zwracając szczególną uwagę na dział IT, punkty kontaktu z klientem, ale również zarząd. Na początku trzeba ustalić, czym dokładnie będzie zajmował się dany dział i jakie czynności będą wykonywane przez konkretne osoby. W większych organizacjach dużym ułatwieniem może okazać się wyznaczenie szefów innowacji w różnych zespołach, w mniejszych może być to jeden pracownik tzw. Chief Innovation Officer. Osoby te będą odpowiadać za zbieranie i przekazywanie informacji, a także pomoc w wyborze odpowiednich rozwiązań na dalszych etapach wdrażania projektu. To oni są zazwyczaj liderami zmiany. Trzeba ich wspierać na wszystkich szczeblach organizacji, zaczynając od zarządu czy samego właściciela, ponieważ te projekty wymagają niejednokrotnie przewartościowania dotychczasowych przyzwyczajeń i wypracowanych schematów. Ważne przy tym jest to, aby wiedza liderów zmiany była aktualna i dopasowana do planowanych w firmie projektów innowacyjnych. Niezależnie od tego, jak nazwiemy poszczególne stanowiska i zespoły w firmie, traktowanie ich jako zupełnie osobnych bytów jest już przestarzałe i co najważniejsze, nieskuteczne.
Dobrze dostosowane procesy paperless wprowadzone kompleksowo zoptymalizują działanie całej firmy. Działania jednego działu bezpośrednio wpływają na funkcjonowanie innych: marketing wpływa na obszar sprzedaży; zarząd może wspomagać lub blokować możliwości rozwoju; obszar technologiczny warunkuje skuteczność procesów wewnętrznych itd. Usprawnienie funkcjonowania w tylko wybranych jednostkach jest nie tylko nieskuteczne, ale może stanowić rodzaj blokady czy przeszkody dla komunikacji i przepływu danych.
Zasady wprowadzania projektu paperless
Warto sięgnąć do sprawdzonych zasad realizacji projektów. Jeśli będą one wszystkim znane, to wdrożenie będzie łatwiejsze. Chodzi m.in. o:
JAWNOŚĆ. To warunek niezbędny do tego, aby z powodzeniem przeprowadzić zmianę w organizacji. Tam, gdzie reguły działania nie są jasne lub są niezrozumiałe dla wszystkich, kończy się odpowiedzialność i tym samym powodzenie projektu. Trzeba zadbać o to, żeby każdy, kto będzie brał udział we wdrażaniu projektu firmy „bez papieru”, wiedział, po co jest on realizowany i jaka jest rola każdego z uczestników – klienta, kontrahenta i pracownika.
ZAANGAŻOWANIE. Aby wdrożyć z sukcesem projekt, trzeba dobrze zrozumieć uczestników procesu, w tym warunki, w jakich funkcjonują (kontrahenci i pracownicy) oraz czynniki, które wpływają na ich decyzje (klienci). Bez właściwego zaangażowania wszystkich we współpracę na rzecz zmiany, ona się po prostu nie uda. Należy pytać na bieżąco współpracowników, niekoniecznie tylko tych najbliższych, co sądzą o przeprowadzanej rewolucji. Sprawdzać, czy wdrożone już zmiany ułatwiają pracę na pierwszej linii z klientem. Dzięki temu można zdobyć nie tylko wiedzę o wprowadzanej zmianie, ale też sojuszników w realizacji projektu i w rozwoju.
KONSEKWENCJA. Jak napisał Terry Pratchett: „Gdyby porażka nie znała kary, sukces nie byłby nagrodą”, zatem porażka nie powinna zniechęcać do dalszych działań, a właśnie motywować. Nic tak nie hamuje rozwoju pracowników i biznesu, jak brak konsekwencji działania szefa. Z pomocą projektu paperless wprowadzany jest zupełnie nowy świat, rozwijane są nowe kompetencje, pozyskujesz bezcenne know‑how – nie przyniesie to oczekiwanych korzyści, jeśli nie doprowadzisz „podróży do końca”.
EWALUACJA. Jak każdy projekt, tak i wprowadzenie procesu eliminacji dokumentów papierowych powinno być oceniane na każdym etapie – przed rozpoczęciem działań, w trakcie procesu, a także po jego zakończeniu. Nie da się wykonać kolejnego kroku, jeśli nie będzie wiadomo, jak skończył się poprzedni. Czasem warto cofnąć się o dwa kroki, aby później robić kolejne już tylko do przodu.
PRZYKŁAD WŁASNY. To „last, but not least” zasad wdrażania paperless – za wprowadzenie cyfrowej rewolucji odpowiedzialni są także menedżerowie, nawet jeśli nie są bezpośrednio w projekt zaangażowani. Żadna rewolucja się nie powiedzie, jeśli liderzy nie będą świecić przykładem. To nie procedury i regulaminy prowadzą firmę do sukcesu, tylko własny, dobry przykład liderów.
