To prawdziwa inicjacja dla zdolnych i obiecujących menedżerów: pierwszy wyjazd na placówkę zagraniczną. Jednak tradycyjne podejście stosowane powszechnie przez wielkie firmy o zasięgu międzynarodowym – czyli oferowanie doświadczonym menedżerom lukratywnych posad i fantastycznych pakietów przywilejów z racji wyjazdu do odległego kraju – staje się coraz mniej popularne. Wielka recesja zmusiła wiele firm do zredukowania liczby pracowników poza granicami macierzystego kraju. Niektóre z nich nadal wysyłają swoich ludzi za granicę, jednak na krótszy okres, często na wcześniejszym etapie kariery, by dać im szanse na zdobycie międzynarodowego doświadczenia bez konieczności przeprowadzki na stałe. Inne organizacje nalegają, aby ich zagraniczni pracownicy naprawdę zanurzyli się w obcych kulturach i zrezygnowali ze stylu życia ekspata.
Redaktorzy HBR rozmawiali z dyrektorami pionów zasobów ludzkich w czterech międzynarodowych firmach: Walmart, Siemens, Samsung i CEMEX na temat wyzwań, jakie pociąga za sobą zarządzanie globalnymi talentami. W tych wywiadach, które przeprowadzili Cornelia Geissler i Lothar Kuhn z niemieckojęzycznej edycji HBR oraz starszy redaktor Daniel McGinn, nasi rozmówcy opisują, w jaki sposób ich firmy dostosowują swoje strategie do zmieniającego się świata.
Oto zredagowane fragmenty tych rozmów.
SUSAN CHAMBERS
ZALETY KRÓTKOTERMINOWYCH WYJAZDÓW NA PLACÓWKI ZAGRANICZNE
Sieć Walmart rozpoczęła międzynarodową ekspansję 20 lat temu. Czy podejście firmy do zarządzania talentami globalnymi przez ten czas się zmieniło?
Dawniej doświadczenia globalne menedżerowie zdobywali głównie podczas odbywania długotrwałych misji zagranicznych. To były cenne projekty i dlatego zamierzamy kontynuować wyjazdy ekspatów. Ale jeszcze bardziej zależy nam, by pracownicy mogli zdobywać nowe doświadczenia bez konieczności przeprowadzki za granicę na dwa lub trzy lata. Jednym z przykładów jest inicjatywa, którą nazywam Action Learning Groups. Powiedzmy, że chcemy rozwiązać jakiś konkretny problem. W przeszłości w takich sytuacjach zwrócilibyśmy się do firm konsultingowych. A teraz wysyłamy do wybranego regionu zespoły, by znalazły rozwiązanie. Na przykład menedżer z Chile z doświadczeniem w obszarze fuzji i przejęć może zostać wysłany do Chin, by pomóc w przeprowadzeniu transakcji.
Zależy nam, by pracownicy mogli zdobywać nowe doświadczenia bez konieczności przeprowadzki za granicę na dwa lub trzy lata.
To daje pracownikom szanse na zdobycie doświadczenia w pracy z różnymi obszarami funkcyjnymi i na dodatek – w międzynarodowym środowisku. Zaczynamy także organizować wyjazdy całych grup na krótkie staże zagraniczne, co daje możliwość nauki oraz dzielenia się najlepszymi praktykami. Obecnie te międzynarodowe staże trwają 12 tygodni. W obu programach chodzi nam o dotarcie do pracowników na wcześniejszym etapie kariery, niż dzieje się to w przypadku klasycznych wyjazdów zagranicznych na dłuższy okres.
Do czego są przydatne te krótsze misje?
Jest wielu ludzi, którzy chcieliby i potrzebują zdobyć doświadczenie globalne, lecz gdyby musieli sprzedać dom i przenieść się razem z dziećmi za granicę, byłoby to dla nich niemożliwe. Być może te ograniczenia w większym stopniu dotyczą kobiet. Im więcej kreatywnych rozwiązań wprowadzimy, tym więcej pracowników z całej organizacji, zwłaszcza kobiet, skorzysta z naszych programów.
W jaki sposób te indywidualne doświadczenia wzbogacają sieć Walmart?
Oto jeden przykład. Mamy koleżankę o imieniu Seong Ohm. W tej chwili jest starszym wiceprezesem grupy odpowiedzialnej za dział wyposażenia wnętrz, motoryzacyjny, sportowy, ogrodniczy oraz rozrywkę w naszym amerykańskim oddziale. Niedawno wróciła z półtorarocznego pobytu w Japonii, gdzie pracowała jako menedżer wyższego szczebla w obszarze merchandisingu. Ma dwoje dzieci. Pracując tam, miała okazję pokazać innym kobietom, co oznacza bycie globalnym przywódcą w Japonii. Dało to pracownikom wiele pozytywnej energii. A teraz wykorzystuje swoje doświadczenia tutaj, w Stanach Zjednoczonych, jako mentorka grupy pracowników przygotowujących się do dłuższego wyjazdu. Realizuje własną wersję programu adaptacyjnego, aby wprowadzić kolegów w nowe role.
Czy przenoszenie pracowników z całego świata do centrali firmy Walmart mieszczącej się w sielskim Arkansas, a następnie zabieranie ich stamtąd, stanowi wyzwanie?
Bentonville to wspaniałe miejsce dla rodziny, a to może być atutem dla wielu ludzi niezależnie od pochodzenia. Oferujemy świetną jakość życia i zadziwia mnie to, jak bardzo międzynarodowa jest dziś nasza społeczność. Są rzeczy, które pozostają niedostępne – należą do nich na przykład nietypowe produkty spożywcze z innych krajów. Jednak nieustannie pracujemy nad wprowadzaniem kolejnych udogodnień i dzięki temu Bentonville jest niezwykle atrakcyjne dla ludzi ze wszystkich zakątków świata.
W listopadzie sieć Walmart przedłożyła ofertę kupna 51% udziałów w firmie Massmart Holdings Limited, która jest właścicielem dziewięciu sieci handlu detalicznego w subsaharyjskiej Afryce. Ta inwestycja przyspieszy wzrost koncernu Walmart i jego ekspansję w regionie Afryki Południowej. Czy są chętni do pracy w tamtych rejonach?
Już mieliśmy kilka zgłoszeń od osób chętnych do udziału w tym przedsięwzięciu, czy to w charakterze członków zespołu integracyjnego, który w pewnym momencie zostanie tam wysłany, czy też na dłuższy kontrakt. Pracownicy pytają mnie o to w biurze i piszą e‑maile. To samo jest z Indiami. Celem nadrzędnym firmy Walmart jest pomaganie ludziom w oszczędzaniu pieniędzy i w dążeniu do lepszego życia. To właśnie komunikujemy wyraźnie w kampaniach reklamowych, ale poza tym idea „lepszego życia” naprawdę wiele znaczy dla naszych pracowników i motywuje ich do pracy. Mówimy tu o naszych sklepach w krajach, gdzie konsumenci nigdy dotychczas nie mogli cieszyć się wysokiej jakości produktami, ponieważ nie mogli sobie na nie pozwolić. Jedną z cech błyskotliwych globalnych menedżerów, z którymi mamy okazję pracować, jest ich determinacja, by zmieniać świat na lepszy.
SIEGFRIED RUSSWURM
CZYM SIĘ KIEROWAĆ, PRZYDZIELAJĄC STANOWSIKA ZA GRANICĄ
Jak liczna jest w pana firmie grupa menedżerów globalnych?
Działamy w przeszło 190 krajach na całym świecie, co oznacza, że menedżerowie umiejący myśleć globalnie są nam niezbędni. Powyżej pewnego szczebla zarządzania doświadczenie zagraniczne jest wręcz koniecznym warunkiem awansu. Ogólnie rzecz biorąc, dzielę 400 tysięcy naszych pracowników na trzy grupy. Ogromna większość z nich przez całą karierę pozostaje w swoim kraju ojczystym. Do drugiej grupy należą menedżerowie, których wysyłamy za granicę na trzy do pięciu lat. I w końcu mamy grupę prawdziwie globalnych menedżerów, którzy mogą pracować dosłownie wszędzie. Wiedzą, że każda kolejna misja będzie w innym kraju. Jest u nas 300 takich prawdziwie globalnych menedżerów. W sumie mamy około 2000 menedżerów, którzy podjęli pracę za granicą, mniej więcej tyle samo co dziesięć lat temu. Jednak wówczas ogromną większość stanowili Niemcy. Dziś 38% to ekspaci innych narodowości.
Czy warunki oferowane tego typu menedżerom pogorszyły się w czasie globalnego kryzysu gospodarczego?
Nie. Choć nie są to bajońskie sumy, oferujemy przyzwoite warunki. Gwarantujemy, że jak ktoś przenosi się na przykład do Singapuru, to będzie mógł utrzymać ten sam standard życia co w Monachium. Jednak nie dajemy żadnej specjalnej premii za sam fakt, że ktoś decyduje się na pracę za granicą. Nie chcemy, żeby ludzie przyjmowali takie propozycje tylko dla pieniędzy.
Czy każdy ekspat naprawdę stara się zintegrować z kulturą, do której trafia?
Nie. Wyobraźmy sobie menedżera, z pochodzenia Niemca, wysłanego do Szanghaju. W Chinach można spokojnie prowadzić niemiecki styl życia. Można mieszkać na zamkniętym osiedlu obok niemieckich sąsiadów, którzy podpowiedzą, gdzie znaleźć niemiecką piekarnię i sklep mięsny. A w pracy zapewne można sporo mówić po niemiecku, ponieważ Chińczycy są dumni z tego, że zdołali choć trochę poznać język ojczysty pracodawcy. Tak więc gdy rozmawiam z kandydatem starającym się o kolejną posadę zagraniczną, pytam zwykle, czy utrzymuje jakieś kontakty z okresu przepracowanego za granicą. Jedni mówią, że regularnie spotykają się z rodakami poznanymi podczas pobytu w obcym kraju. A inni opowiadają o swoich chińskich przyjaciołach. To są zupełnie różne przejawy międzynarodowego myślenia.
Czy ekspaci powracający do Niemiec automatycznie dostają awans?
Nie wolno nam obiecywać awansów przed wyjazdem. To byłaby zachęta do mało ambitnego traktowania obowiązków podczas pobytu za granicą. Dajemy powracającym menedżerom obietnicę reintegracji, zapewniamy, że spróbujemy znaleźć dla nich odpowiednie stanowiska.
Czy obserwuje pan dużą rotację wśród ekspatów, jak to się dzieje w wielu innych firmach?
Nie. To wynika z naszej kultury. W mniejszych firmach, które nie są w stanie zaoferować kosztownego wsparcia materialnego dla przeprowadzających się menedżerów, może to wyglądać inaczej. Ale rotacja może mieć także inne przyczyny. W niektórych krajach, na przykład w Stanach Zjednoczonych, przywiązanie do firmy jest generalnie słabsze, więc gotowość do zmiany pracy może być większa, niezależnie od tego, czy menedżer pracował za granicą czy nie.
KEUMYONG CHUNG
O PROGRAMACH SZKOLENIOWYCH DLA PRACOWNIKÓW KIEROWANYCH NA PLACÓWKI ZAGRANICZNE
Samsung ma bardzo wielu pracowników za granicą, ale ilu jest w firmie prawdziwie globalnych menedżerów?
Około 3000 pracowników uważamy za menedżerów globalnych. Mniej więcej połowa z nich to pracownicy lokalni, a drugą połowę stanowią ekspaci z Korei. Liczba pracowników oddelegowanych z Korei dramatycznie wzrosła w porównaniu z sytuacją sprzed 10 lat. W 2001 roku mieliśmy ich około 800. Od tamtego czasu liczba ludzi pracujących za granicą na wszystkich szczeblach organizacji niemal się potroiła.
Generalnie rzecz ujmując, czy menedżerowie podchodzą do wyjazdów zagranicznych z coraz większym czy z coraz mniejszym entuzjazmem?
Są bardzo chętni. Doświadczenie zdobywane w środowisku globalnym jest uznawane za nieodzowny atut w staraniach o odniesienie sukcesu zawodowego, szczególnie w obszarach sprzedaży i marketingu.
Co jest najczęstszą przyczyną niepowodzeń misji zagranicznych? Czy Samsung podejmuje jakieś kroki, by zmniejszyć liczbę porażek?
Najczęstsze przyczyny to niemożność zaadaptowania się do innej kultury, brak kompetencji i brak umiejętności komunikacji. By uniknąć porażek, Samsung prowadzi obecnie różne programy edukacyjne. Jest program poświęcony zagadnieniom międzykulturowym, mający przybliżyć menedżerom kulturę, w której będą zanurzeni. Przeprowadzamy wzmożone szkolenie językowe przed samym wyjazdem. Kładziemy większy nacisk na wcześniejsze przygotowanie merytoryczne pracowników do konkretnych zadań czekających ich za granicą. A podczas pobytu w obcym kraju oferujemy menedżerom szkolenie z zakresu przywództwa.
Czy istnieją jakieś konkretne kraje, w których trudno jest umieszczać utalentowanych menedżerów? Jeżeli tak, to na czym polegają problemy?
Mamy szczególne trudności z umieszczaniem menedżerów wraz z rodzinami w krajach rozwijających się, których kultura jest im zupełnie nieznana, oraz tam, gdzie system polityczny jest niestabilny.
Czy firma zaczyna coraz bardziej polegać na menedżerach lokalnych zamiast na ekspatach?
Tak. W miarę jak Samsung zdobywa coraz mocniejszą pozycję na świecie i osiąga wzrost na rynkach zagranicznych, liczba przywódców lokalnych ciągle rośnie. Między 2009 a 2010 rokiem był to wzrost z 63% do 68%. Jest to istotna zmiana, ponieważ dawniej działalnością zagraniczną zarządzali głównie koreańscy ekspaci.
Czy Samsung oferuje jakąś alternatywę dla długoterminowych pobytów zagranicznych?
Mamy kilka krótszych misji, by dać szansę na zdobycie globalnego doświadczenia pracownikom na wcześniejszym etapie kariery. Realizujemy program Region Expert dla menedżerów średniego szczebla, dający możliwość rocznego wyjazdu w celu prowadzenia badań i analiz biznesowych oraz nawiązywania kontaktów. Wdrażamy też program Field Expert, który pozwala wybranym pracownikom przenieść się do zagranicznego oddziału firmy i zakosztować życia w innej kulturze. Staramy się także dać naszym zagranicznym pracownikom szansę na zdobycie globalnego doświadczenia w środowisku międzynarodowym poprzez program Headquarters Global Mobility, który pozwala najlepszym pracownikom zagranicznym popracować w centrali firmy w Korei Południowej przez okres do dwóch lat. Mogą obserwować styl pracy i zarządzania w centrali, a także poznać koreańską kulturę.
LUIS HERNÁNDEZ
CO STANOWI O SUKCESIE BĄDŹ PORAŻCE MISJI ZAGRANICZNEJ
Kim są menedżerowie globalni w firmie CEMEX?
Obecnie w programie pracy za granicą mamy około 100 menedżerów. Mniej więcej 30% z nich pozostanie tam na kolejny kontrakt. Ten program jest najskromniejszy od dziesięciu lat. W 2005 roku objętych nim było 400 menedżerów, ale zwykle jest to około 200. Przez większą część ostatniej dekady firma prowadziła bardzo dynamiczną ekspansję, natomiast ostatnie dwa lata to okres konsolidacji.
Proszę opisać przeciętnego uczestnika programu.
Na ogół są to menedżerowie po czterdziestce lub po pięćdziesiątce. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku, gdy zaczęliśmy proces międzynarodowej ekspansji, 90% z nich wywodziło się z Meksyku, ale dziś mniej więcej połowa pochodzi z innych krajów. Wielu zajmuje stanowiska dyrektorów zarządzających na poziomie krajów lub szefów ds. planowania strategicznego jednostek biznesowych.
Czy praca za granicą zawsze stanowiła łakomy kąsek dla menedżerów?
Nie. Do niedawna zagraniczne wyjazdy nie były w Meksyku popularne. Trudno było zachęcić ludzi do przeprowadzki. Mówili: „Wysyłacie mnie poza kraj – nie jestem przyzwyczajony do takich wyjazdów”. W Europie czy Stanach Zjednoczonych przenosiny za granicę na prośbę pracodawcy są czymś o wiele częstszym. Jednak meksykańscy menedżerowie, szczególnie ci w wieku 35 – 45 lat, zaczęli dostrzegać, że to część ich ścieżki rozwoju zawodowego. Widzą także, że koledzy uczestniczący w programie odnoszą sukcesy, słyszą od innych ekspatów o zdobytych tam pozytywnych doświadczeniach. Więc obawy zostały częściowo złagodzone. Dziś propozycja pracy za granicą to dobra nowina.
Jakie są zachęty o charakterze finansowym?
Ekspaci dostają dodatek za pracę za granicą w wysokości 10% wynagrodzenia. Niektórzy otrzymują premię za ciężkie warunki pracy, w zależności od kraju; waha się ona od 0, gdy stanowisko jest komfortowe, do 30%, na przykład w Bangladeszu. Firma płaci za mieszkanie i za edukację dzieci aż po studia. Jest też urlop przeznaczony na wizytę w kraju ojczystym – raz w roku płacimy za bilety dla całej rodziny. Są lekcje języków obcych dla współmałżonków. Wynagrodzenie ekspata podlega ubruttowieniu, aby wyeliminować ewentualny wpływ lokalnych przepisów podatkowych. Powiedzmy, że mamy w programie menedżera, który zarabia 150 000 dolarów. Jako ekspat kosztowałby firmę niemal 300 000 dolarów. To kosztowne przedsięwzięcie, ale może być bardzo opłacalne. Firma może dość łatwo odzyskać zainwestowane pieniądze już na początkowym etapie misji, gdy menedżer zaczyna postrzegać biznes z innej perspektywy i wprowadza zmiany zwiększające zyski.
Co jest kluczem do sukcesu misji zagranicznej?
Po pierwsze, trzeba mieć jasny obraz tego, jakie korzyści wybrany menedżer może przynieść krajowi, w którym podejmie pracę. Jeżeli ma być dyrektorem produkcji, musi mieć bardzo wysokie kompetencje w tym obszarze. Po drugie, to musi być ktoś, kto ma CEMEX we krwi – musi znać i rozumieć procedury, jakimi firma posługuje się na całym świecie. Inne ważne czynniki to sytuacja osobista i rodzinna.
A dlaczego tego typu misje kończą się fiaskiem?
Zazwyczaj w grę wchodzą kłopoty rodzinne z dostosowaniem się do nowego otoczenia. Wówczas współmałżonka lub współmałżonek chce wracać do kraju i sytuacja staje się bardzo trudna.
Do niedawna zagraniczne wyjazdy nie były w Meksyku popularne. Jednak meksykańscy menedżerowie zaczęli dostrzegać, że to część ich ścieżki rozwoju zawodowego.
W końcu trzeba podjąć radykalne decyzje. Bywa też tak, że menedżer pracuje za granicą przez kilka lat i wartość prowadzonego przez niego przedsięwzięcia zaczyna maleć. Może akurat nie być dla niego innych zadań, a niekiedy trudno jest zatrudnić go w kraju macierzystym na wysokim stanowisku. W takich przypadkach możemy zastosować pewne rozwiązania. Możemy umieścić menedżera w programie lokalizacyjnym, podczas którego wygasa pakiet specjalnego wynagrodzenia dla ekspatów, jednak on sam pozostaje za granicą na dotychczasowym stanowisku. Albo proponujemy mu powrót i dajemy pół roku na znalezienie sobie miejsca w firmie. Jeżeli to nie nastąpi, menedżer odchodzi.
Z pana słów wynika, że menedżerowie pracujący za granicą to głównie mężczyźni. Czy są też kobiety?
Nasi menedżerowie to w większości mężczyźni, bo taki jest charakter branży. Ale w programie pracy za granicą są także kobiety, wśród tych 100 menedżerów mamy około pięciu kobiet.
Czy trudno jest zatrzymać tych pracowników w firmie?
W ciągu kilku ostatnich lat rotacja bardzo wzrosła. Gdy ma się program, który z 400 ludzi kurczy się do 100, to pojawia się duża rotacja, ponieważ trudno jest znaleźć nowe miejsce pracy dla wszystkich uczestników. Jednak w typowych warunkach, gdy liczba menedżerów objętych programem nie zmienia się tak radykalnie, rotacja jest znacznie mniejsza. Zwykle jest na podobnym poziomie jak w całej firmie.
TOMASZ MIŁOSZ
KSZTAŁTOWANIE GLOBALNE PERSPEKTYWY
Na czym polega globalny wymiar pracy w PwC?
Po pierwsze, dużą część naszych klientów stanowią firmy o zasięgu globalnym lub regionalnym, które oczekują od nas identycznego poziomu wiedzy, kompetencji i obsługi na każdym z rynków. Po drugie, nasi klienci mają często niszowe potrzeby, które może zaspokoić jedynie niewielka grupa specjalistów w danej dziedzinie, stale podróżujących i realizujących projekty na całym świecie. Dlatego nasi pracownicy mogą być pewni, że wcześniej czy później przyjdzie im uczestniczyć w projektach poza granicami swojego lokalnego oddziału. Zjawisko transferu kompetencji ulega coraz większemu nasileniu. Przez wiele lat takim źródłem wiedzy były przede wszystkim oddziały w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej. Dziś jednak wiedza na temat wielu obszarów rozwija się także w Polsce, która staje się twórcą „najlepszych praktyk” zarówno dla krajów za naszą wschodnia granicą, jak i krajów nadbałtyckich. Oznacza to coraz większe zaangażowanie specjalistów z Polski w globalną wymianę wiedzy i doświadczeń.
Jak rozwijać w menedżerach te kompetencje?
Na pewnym poziomie zarówno organizacji, jak i rozwoju zawodowego potrzebne są kompetencje, których nie zbudują wyłącznie tradycyjne szkolenia. Wtedy warto pomyśleć o dedykowanym programie „zarządzania talentami” dla najzdolniejszych pracowników. W PwC z myślą o naszych najcenniejszych specjalistach od dziecięciu lat organizujemy program Genesis Park. Co roku bierze w nim udział kilkadziesiąt osób z całego świata (w tym kilka z Polski), choć tegoroczna edycja będzie wyjątkowo liczna – w sumie 145 osób. Przez dziesięć tygodni trwania Genesis Park rozwijamy naszych globalnych menedżerów z największym potencjałem, którzy w perspektywie będą zajmować strategiczne stanowiska w firmie.
Jak uważa Richard Pollard, Global Development Leader w PwC, Genesis Park jest głęboko osadzony w rzeczywistym świecie. To nie jest gra w role – prezentujemy prawdziwy problem i sprawdzamy, jak ludzie reagują i jak sobie z nim radzą. Uczestnicy korzystają z intensywnego coachingu odbywającego się na bieżąco, dzięki czemu wiedzą, jak usprawnić swoje działania następnym razem. W tym programie chodzi o rzeczywiste problemy, prawdziwe wyzwania i transformacje, rzeczywistą wartość i relacje. Cele te osiąga się poprzez udział w forach liderów (Leader Forum), wykładach (Learning Modules), projektach strategicznych (Strategic Projects), a także sesjach rozwoju osobistego (coaching). Szczególnie duży nacisk kładziemy na coaching, który odbywa się zarówno w trakcie indywidualnych sesji z trenerem, jak i w grupach. Dzięki temu dajemy uczestnikom czas na refleksję nad sobą i zachodzącymi wokół nich procesami. Przez cały czas trwania Genesis Park uczestnicy rozwijają umiejętności przywódcze i kompetencje w zakresie zarządzania ludźmi.
Unikalną cechą Genesis Park jest także to, że uczestnicy mogą zabrać ze sobą swoje rodziny na całe 10 tygodni trwania szkolenia. Obecność najbliższych ma również swoje znaczenie w programie – sprzyja pogłębionej refleksji nad pozycją, oczekiwaniami i ambicjami każdego z uczestników. Wychodzimy z założenia, że nie da się rozdzielić życia rodzinnego i zawodowego, a tym samym podejmować najważniejszych decyzji życiowych bez uwzględniania tych dwóch płaszczyzn. Stąd też obecność rodzin w trakcie trwania programu.
Na czym polega globalny charakter programu?
Decyduje o tym kilka czynników. Po pierwsze, jest realizowany w oparciu o sieć biur PwC rozsianych na wszystkich kontynentach. W tym roku Genesis Park będzie odbywać się w Bostonie, Warszawie i Singapurze. Po drugie, zgodnie z założeniami, uczestnicy powinni radykalnie zmienić otoczenie, a więc wyjechać z kraju i regionu, w którym na co dzień działają. Dlatego w Polsce gościć będą przede wszystkim talenty PwC z Azji i obu Ameryk, a uczestnicy z Polski trafią do Singapuru. Dzięki temu zespoły projektowe, które powstaną, będą silnie zróżnicowane kulturowo. Po trzecie, cały program Genesis Park jest nastawiony na zdobywanie kompetencji potrzebnych do realizacji zadań w środowisku globalnym. Wykłady i zadania, które rozwiązują uczestnicy, mają na celu rozwój umiejętności działania w zróżnicowanym kulturowo środowisku, gdyż taki jest współczesny biznes. Po czwarte, Genesis Park jest świetną okazją do pracy nad strategią firmy z bezpośrednim udziałem szefów globalnej organizacji.
Jakie są zalety prowadzenia zintegrowanego globalnego programu szkoleniowego?
Duża różnorodność form kształcenia powoduje, że Genesis Park jest bardzo efektywną metodą rozwoju kadr. Ukończenie tego programu staje się nowym bodźcem dla rozwoju pracowników – daje im większą samoświadomość i pewność własnych działań. Sprzyja budowaniu relacji w obrębie firmy i buduje motywację do dalszego rozwoju w jej strukturach. Nie bez znaczenia jest także globalny charakter programu. Po pierwsze, możemy być wówczas pewni, że kierujemy ten sam przekaz do wszystkich uczestników niezależnie od kręgu kulturowego, z którego się wywodzą. Po drugie, udział w tego typu programie pozwala na nawiązanie bliższych relacji pomiędzy uczestnikami pochodzącymi z różnych krajów, co w przypadku globalnej organizacji oferującej usługi oparte na wiedzy jest niebagatelną zaletą.
Na pewnym poziomie rozwoju zawodowego potrzebne są kompetencje, których nie zbudują wyłącznie tradycyjne szkolenia.
Po trzecie, jednolity program szkoleniowy pozwala nie tylko na rozwinięcie w uczestnikach tego samego zestawu kompetencji związanych z działaniem w otoczeniu multikulturowym, ale sprzyja także wykształceniu w nich globalnej perspektywy. Z kolei realizacja projektów osadzonych w konkretnych realiach sprzyja wykształceniu pewnych szczegółowych kompetencji, związanych z uwarunkowaniami rynków, krajów lub regionów. Ponadto udział w Genesis Park pozwala na skonfrontowanie swoich doświadczeń z wiedzą osób pracujących w innych realiach lub realizujących projekty ogólnoświatowe.
Czy można wskazać jakieś wady tego programu?
Genesis Park oferuje taką ilość wrażeń i nowych doświadczeń, że codzienna rzeczywistość, do której się wraca po zakończeniu programu, może się wydać monotonna. Jednak w ramach ogromnej porcji wiedzy o biznesie i ludziach, którą przekazujemy podczas programu, uczestnicy otrzymują także receptę, jak sobie z tym wrażeniem chwilowej monotonii skutecznie poradzić.
