mBank powstał w listopadzie 2000 roku jako internetowe ramię BRE Banku, będąc wczesnym liderem bankowości internetowej w Polsce i jednym z pierwszych tego typu banków na świecie. Po 13 latach działalności mBank obsługiwał ponad 4 miliony klientów, plasując się w ścisłej czołówce internetowych banków detalicznych w Polsce, a pion detaliczny stał się istotną częścią BRE Banku, zorientowanego wcześniej wyłącznie na klienta korporacyjnego. Potencjał marki mBanku spowodował, że w 2013 roku BRE Bank zdecydował się przyjąć nazwę od swojego detalicznego oddziału.
Okres 13 lat nie wydaje się długi w historii działalności instytucji finansowych, z których wiele ma korzenie sięgające XIX wieku. Jednak w historii banku internetowego to prawdziwa wieczność. mBank – działając wyłącznie w Internecie, bez zaplecza fizycznych oddziałów – niejednokrotnie był prekursorem we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań w obszarze transakcyjnej bankowości internetowej. Jednak w pewnym momencie menedżerowie zaczęli dostrzegać, że ich platforma przestaje nadążać za zmieniającymi się oczekiwaniami klientów. Dynamiczny rozwój e‑commerce, technologii mobilnych i mediów społecznościowych spowodował, że innowacyjne jeszcze niedawno strony mBanku stały się przestarzałe w stosunku choćby do nowoczesnych sklepów internetowych, z których przecież masowo korzystali klienci bankowości internetowej. I choć mBank systematycznie rozwijał ofertę wartości dla klientów i konsekwentnie dodawał nowe produkty, to od strony wizualnej, interaktywnej i funkcjonalnej platforma coraz mocniej odbiegała od standardów rynkowych.
Braki technologiczne stały się zauważalne tym bardziej, że na polskim rynku nasilała się konkurencja ze strony innych graczy, którzy – tak jak założony przed dwoma laty Alior Sync, przejęta przez PKO BP platforma internetowa Inteligo czy mocno promowane i przebudowane platformy internetowe tradycyjnych banków – skutecznie rywalizowali z mBankiem o młodych, internetowych i mobilnych klientów. „Internetowi” zdominowali reklamy telewizyjne, a rywale mBanku, którzy wystartowali później z platformami internetowymi, dysponowali nowszą technologią i rozwiązaniami. To powodowało, że strony bankowości internetowej mBanku zaczynały ustępować rywalom funkcjonalnie i wizualnie. Różnice nie były na tyle duże, by powodować niezadowolenie i odpływ klientów, ale pierwsze ostrzeżenia można już było dostrzec w niezależnych rankingach i opiniach dotyczących banków internetowych, gdzie mBank pozostawał w czołówce, ale już niekoniecznie na pierwszych miejscach.
Jak przeprowadzić operację na zdrowym organizmie
Postęp technologiczny, nowe kanały komunikacji oraz zmieniające się oczekiwania i przyzwyczajenia klientów skłoniły liderów mBanku do powołania wydzielonego zespołu projektowego, który otrzymał zadanie zainicjowania procesu zamiany obecnej platformy na nową, odpowiadającą wymogom dzisiejszego rynku. Szukając inspiracji u najlepszych, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, zespół projektowy nowego mBanku oparł się na znanych z handlu tradycyjnego i elektronicznego obserwacjach: po pierwsze – klienci potrzebują dobrego kontaktu ze sprzedawcą, jego porad i podpowiedzi, po drugie – konsumenci „kupują oczami”, po trzecie – produkt ma być łatwo dostępny, a ścieżka zakupowa krótka i przejrzysta i wreszcie po czwarte – trzeba być tam, gdzie klient. Tych założeń nie spełniały ówczesne, oparte na tabelach i tekście, strony mBanku. Dlatego zespół był przekonany o konieczności diametralnej przebudowy wizualnej i funkcjonalnej serwisu i oparciu nowej platformy na dziesięciu obszarach innowacji:
Intuicyjny i interaktywny interfejs użytkownika;
Zarządzanie finansami osobistymi;
Internetowa bankowość wideo;
Szybka wyszukiwarka;
System zarządzania relacjami z klientami w czasie rzeczywistym (real‑time CRM);
Integracja z popularnymi platformami społecznościowymi (w pierwszej kolejności z Facebookiem);
Nowoczesne aplikacje mobilne;
Grywalizacja;
Program rabatowy (lojalnościowy) fundowany przez sieci handlowe;
Płatnościach mobilnych i person‑to‑person (P2P).
Jednak samo przekonanie zespołu projektowego o konieczności zmiany nie oznaczało automatycznie, że podobne przekonanie będzie dominowało w całej organizacji. Przecież mBank funkcjonował doskonale, miał dobre wyniki, a Grupa mBanku stała się dzięki platformie internetowej trzecim bankiem detalicznym w Polsce. Wśród części pracowników od razu pojawiły się pytania i wątpliwości: Po co zmieniać coś, co dobrze działa? Jak pogodzić bieżącą działalność z prowadzeniem tak dużego projektu? Czy to oznacza więcej obowiązków? Takie reakcje pokazują, że przełamanie oporu przed zmianami i wzbudzenie entuzjazmu do projektu wśród pracowników dobrze funkcjonującej organizacji jest znacznie trudniejsze niż w firmie pogrążonej w kryzysie. W tym przypadku pracownicy nie mają poczucia, że muszą ratować firmę i swoje miejsca pracy, tak jak to się zdarza w przedsiębiorstwach znajdujących się na krawędzi upadłości.
Jednak zespół odpowiedzialny za budowę nowego mBanku miał pełną świadomość, że bez wsparcia pracowników projekt narażony jest na duże ryzyko. Dlatego, obok zgody zarządu na stworzenie nowej platformy bankowej, potrzebne było przekonanie pracowników do zmiany i uczynienie ich współwłaścicielami tej idei. Rozwiązaniem tego problemu było zaangażowanie przedstawicieli kluczowych departamentów – biznesowych, operacyjnych i technologicznych – w realizację projektu na każdym jego etapie, począwszy od wspólnego wytyczenia kierunku zmian, poprzez realizację projektu siłami międzywydziałowych zespołów, aż po wypracowywanie kompromisowych rozwiązań i solidarne ponoszenie odpowiedzialności przez pracowników wszystkich potencjalnie zainteresowanych departamentów. Dzięki takiemu podejściu pracownicy, związani dotychczas ze „starą” platformą mBanku, poczuli się współwłaścicielami projektu i aktywnie zaangażowali się we współtworzenie nowych rozwiązań.
Wytyczanie kierunku zmian
Prace nad koncepcją nowego mBanku powierzono zlokalizowanemu w Łodzi zespołowi 40 specjalistów pochodzących z różnych obszarów funkcjonalnych mBanku: departamentów produktowych, IT, operacyjnych czy strategii. Przed zespołem postawiono niezwykle ambitny cel – stworzenie najnowocześniejszego banku na świecie, dlatego zespół rozpoczął pierwszy etap prac od poszukiwania pomysłów na nową platformę, analizując najlepsze serwisy, na czele ze sklepem internetowym Amazon.com, wyszukiwarką Google, serwisem Foursquare, wyposażonym w funkcję wyszukiwania miejsc i ludzi w pobliżu smartfona i umożliwiającym rekomendowanie produktów online, firmą Cardlytics, która współpracuje z bankami, analizując dane na temat transakcji, i stosuje zaawansowany „marketing płatności”, sklepem Zappos.com z jego innowacyjnym podejściem do e‑handlu i wreszcie skoncentrowanym na budowaniu satysfakcji klientów serwisem Spotify.
Oprócz zgody zarządu na stworzenie nowej platformy bankowej, potrzebne było także przekonanie pracowników do zmiany i uczynienie ich współwłaścicielami tej idei.
Drugie źródło inspiracji stanowili sami klienci, do których skierowano szereg ankiet z zapytaniami dotyczącymi ich oczekiwań i sugestii. Tu jednak szybko okazało się, że gdy ogółowi klientów, przyzwyczajonych do ówczesnej platformy mBanku, zadaliśmy wprost pytania o sugestię zmian, szybko okazało się, że ci wcale rewolucyjnych zmian nie oczekują. Spodziewaliśmy się takiej reakcji, gdyż z założenia większość ludzi zmian nie lubi i odnosi się do nich pozytywnie, dopiero gdy przyniosą poprawę. Jednak mieliśmy świadomość, że nawet jeżeli klienci wyrażają jedynie chęć optymalizacji istniejącego serwisu, to nieustannie zmienia się ich otoczenie w innych dziedzinach życia, na czele z e‑commerce, i wcześniej czy później zaczną dostrzegać, że ich bank pozostaje w tyle. Wówczas nie będą zwracać się do nas o wprowadzenie stosownych zmian w zakresie funkcjonalności czy oferty, ale po prostu przejdą do innego banku, który już takie rozwiązania oferuje. A do tego nie mogliśmy dopuścić.
Warto przy tym zwrócić uwagę, że klienci, którym pokazano prototyp – np. bankowości wideo, byli zaskoczeni, jak użyteczne może to być narzędzie. Reakcje po pierwszych próbach na konkretnym rozwiązaniu były bardzo dobre i diametralnie inne niż przed próbą, gdy dany serwis nieistniejący do tej pory w bankowości trzeba sobie było samodzielnie wyobrazić.
Trzecim i szczególnie istotnym źródłem inspiracji była wiedza tkwiąca w organizacji. Ten etap był równocześnie pierwszym oficjalnym krokiem opracowania koncepcji nowego mBanku. Zespół projektowy zaczął budować relacje w szerokich strukturach banku i zachęcał przedstawicieli poszczególnych departamentów do zbierania idei, począwszy od projektów realizowanych w ciągu ostatnich lat, aż po nigdy niezrealizowane pomysły zgłaszane przez menedżerów i szeregowych pracowników (zobacz ramkę Opracowanie koncepcji nowego mBanku). Osoby pracujące w banku często dysponują głęboką wiedzą na temat oczekiwań klientów i ich reakcji na innowacje wprowadzane dotychczas w banku. Sięgnięcie po tę praktyczną wiedzę zapewniało nie tylko dostęp do cennych informacji, ale również zachęcało pracowników do zaangażowania w projekt i powodowało, że zaczynali oni sprzyjać nowym pomysłom, których są współtwórcami. W ten sposób idea zmiany przychodziła nie tylko z zewnątrz, z odrębnego departamentu, ale również z samego środka organizacji.
Jak przeprowadzić operację na zdrowym organizmie
Drugi etap opracowania koncepcji nowego mBanku stanowiły warsztaty kreatywne, do udziału w których zaproszono przedstawicieli wszystkich kluczowych departamentów banku, w tym bankowości detalicznej, technologicznych, procesów, logistyki i strategii. Warsztaty kreatywne podzielono na dwie części. Obie części miały na celu nie tylko wytypowanie kluczowych kierunków zmiany, ale też, jak w przypadku pierwszego kroku, ich zadaniem było budowanie zaangażowania pracowników banku w realizację projektu. W pierwszym etapie na warsztatach przedstawiono 140 pomysłów, jeszcze bez ewaluacji, opracowanych przez 40 przedstawicieli różnych departamentów. Celem drugiego etapu był wybór najlepszych pomysłów i wyznaczenie najważniejszych kierunków rozwoju projektu.
Osoby pracujące w banku mają wiedzę na temat klientów i ich oczekiwań. Wykorzystanie tych aktywów zapewniało nie tylko dostęp do cennych informacji, ale również zachęcało pracowników do zaangażowania w projekt.
Przeprowadzenie warsztatów, ze względu na ich zróżnicowane cele, było dużym wyzwaniem pod względem przywódczym i organizacyjnym. Podczas dwudniowych warsztatów na jednej sali zbierali się przedstawiciele różnych działów banku, dlatego należało stworzyć im jak najlepsze warunki do współpracy i konstruktywnej wymiany poglądów. Z tego względu każdy szczegół był przemyślany – począwszy od średnicy stołów, dobranej tak, by ludzie mogli wymieniać się poglądami, ale by równocześnie mieli miejsce na pisanie, poprzez odległość pomiędzy stolikami, by była odpowiednia interakcja pomiędzy poszczególnymi zespołami, aż po dobór ludzi do poszczególnych grup tak, by dyskutowali ze sobą przedstawiciele różnych obszarów, prezentujących zupełnie odmienne priorytety i umiejętności.
Niewątpliwą zaletą tak prowadzonych warsztatów było ograniczenie, przynajmniej na potrzeby projektu, podziałów silosowych pomiędzy departamentami. Te podziały były szczególnie widoczne, tak jak w większości organizacji, pomiędzy częścią biznesową a technologiczną banku. Nam udało się zasypać dzielące je doły, dzięki czemu przedstawiciele różnych departamentów, rozumiejąc cele i ograniczenia innych działów, przeprowadzili ewaluację zgłoszonych pomysłów i na tej podstawie najlepsze idee przekuto na konkretne projekty, po czym połączono je w całość, tworząc wspólnie studium wykonalności wybranych pomysłów.
Zespoły biorące udział w warsztatach zmieniały składy tak, aby ich członkowie byli optymalnie dobrani do zrealizowania wytyczonych celów cząstkowych. Zarządzanie tak zróżnicowanymi i rotującymi grupami kreatywnymi wymagało ciągłego nadzoru i nieustannej aktywności kierownictwa projektu. Poza likwidowaniem zasieków pomiędzy poszczególnymi działami niezbędne było precyzyjne planowanie prac i rozliczanie wyników, łącznie z podkreślaniem w harmonogramie na czerwono nazwisk osób, które nie dostarczyły w określonym terminie porcji materiałów.
Co istotne, wydarzeniem, które dodatkowo cementowało zespoły, było ogłoszenie startu banku internetowego Alior Sync, postrzeganego jako potencjalnie bardzo innowacyjny. Zainteresowanie mediów nowym konkurentem bardzo zmotywowało uczestników warsztatów. Zwłaszcza że od początku kładliśmy silny nacisk na motywację i komunikowaliśmy uczestnikom projektu, że to my, a nie konkurencja, budujemy najlepszy bank na świecie.
Finalnym efektem warsztatów było zebranie kluczowych projektów w jeden duży program. Wówczas, zgodnie z założeniami, z przedstawicieli poszczególnych działów wyłonił się kilkunastoosobowy zespół, który na podstawie opracowanego programu przygotował i przedstawił zarządowi business case, obejmujący propozycję zakresu wdrożenia nowej platformy, organizacji i zarządzania projektem, jego budżet i harmonogram prac.
Niestety, sama prezentacja mogła okazać się dla zarządu niewystarczająca, ponieważ wyceniliśmy projekt na kwotę 100 milionów złotych. Nie byliśmy jednak w stanie precyzyjnie wyliczyć, jak poszczególne rozwiązania, takie jak wideo chat czy integracja z Facebookiem, przełożą się na wzrost sprzedaży. Nie wiedzieliśmy również, jak sprawdzą się poszczególne rozwiązania, na przykład czy grywalizacja spełni pokładane w niej nadzieje. Powodem był zakres planowanych innowacji i typowy dla wdrażania naprawdę nowych rozwiązań brak raportów opisujących rezultaty podobnych wdrożeń ze świata. Dlatego oprócz prezentacji przygotowaliśmy również film ilustrujący wizję tego, czym ma być nasz nowy mBank. W scenariuszu wykorzystaliśmy międzypokoleniowe różnice pomiędzy ojcem, posiadaczem telefonu Blackberry, a korzystającym ze smartfona i mediów społecznościowych nastoletnim synem, który krok po kroku przybliża ojcu świat cyfrowy i nowe technologie. Oczywiście przedstawiliśmy również nasze prognozy i założenia biznesowe bazujące na analizach typu „co, jeżeli?” (What‑if Analysis), gdyż bezpośrednie założenia mogłyby nie być wystarczająco wiarygodne. Obok modelu finansowego umieściliśmy w prezentacji mnóstwo screen shotów z całego świata, pokazujących, w jakim kierunku zmierza bankowość internetowa, i przekonaliśmy zarząd, że my mamy wizję, jak wybrać z tych rozwiązań to, co najlepsze dla klientów i dla samego mBanku.
W lutym 2012 roku projekt uzyskał akceptację władz banku i wszedł w fazę realizacji.
Jak przeprowadzić operację na zdrowym organizmie
Budowanie interdyscyplinarnych zespołów
Naturalnym sposobem przeprowadzenia tak rozległego projektu byłoby stworzenie oddzielnego zespołu poza głównymi strukturami banku, na zasadzie (rekomendowanego choćby w książce The Innovator’s Dilemma Claytona Christensena) spin‑offu, który zbuduje nową platformę i po zakończeniu prac projektowych zastąpi starą aplikację nową. To jednak znów wiązało się z znacznym zagrożeniem dla powodzenia projektu. Przecież tworzona na zewnątrz organizacji platforma z dużą dozą prawdopodobieństwa zostałaby potraktowana jako obcy twór i nie utożsamialiby się z nią ani pracownicy działów biznesowych, ani technologicznych, co w naturalny sposób obniżyłoby ich zaangażowanie w proces zmian i mogłoby negatywnie wpłynąć na terminowy start nowego mBanku. Dlatego zależało nam, żeby każdy z departamentów czuł się współwłaścicielem projektu i wspierał przebudowę.
Ale to nie jedyne zagrożenie. Projekt realizowany poza głównymi strukturami banku byłby zupełnie nieznany pracownikom biznesowym i technologicznym, co mogłoby odbić się na późniejszej obsłudze klienta i funkcjonowaniu platformy od strony technologicznej. Już podczas warsztatów zauważyliśmy, że podziały silosowe występują nie tylko pomiędzy IT a biznesem, ale również pomiędzy poszczególnymi działami IT, które pracują na różnych technologiach. A tu doszłyby jeszcze zupełnie nowe rozwiązania.
Dlatego zdecydowaliśmy się na wprowadzenie hybrydy klasycznego rozwiązania typu spin‑off, która polegała na tym, że prace koncepcyjne i wdrożeniowe miały być prowadzone w oddzielnej lokalizacji, ale zespoły miały być tworzone w sposób niestandardowy. Do grupy projektowej w roli liderów strumieni i ekspertów przypisaliśmy utalentowanych pracowników operacyjnych na 100% (bez wyjątku) ich czasu pracy, gwarantując przy tym, że po zakończeniu prac powrócą do macierzystych departamentów i staną się jednocześnie ambasadorami projektu. Dodatkowo do zespołu na poziomie zarządu operacyjnego dołączyliśmy dyrektorów kluczowych działów na co najmniej 50% ich czasu pracy (określając precyzyjnie liczbę dni tygodnia przypadającą na prace operacyjne i prace nad projektem), zgodnie z zasadą – „częściowe zaangażowanie, pełna odpowiedzialność”. Dzięki temu osoby z działów operacyjnych mogły zarówno wspierać projekt, jak i realizować zadania biznesowe.
Zespoły projektowe były tworzone w sposób elastyczny, a ich skład dostosowywany do bieżących potrzeb. Liczebność zespołu zmieniała się kilkakrotnie – od 40 osób w fazie projektowania do prawie 300 na etapie programowania i integracji procesowej.
Zespoły projektowe były tworzone w sposób elastyczny, a ich skład dostosowywany do bieżących potrzeb. Co ciekawe, liczebność zespołu zmieniała się kilkakrotnie – od 40 osób w fazie projektowania do prawie 300 w fazie programowania i integracji procesowej. Wraz ze zmianami liczebności i składów zespołów projektowych zmieniał się również skład kadry menedżerskiej kierującej pracami. Poza kilkoma osobami zaangażowanymi na 100% w projekt resztę managementu i ekspertów poddano dopasowanym do danego etapu projektowego fluktuacjom (więcej w ramce Realizacja projektu nowego mBanku).
Korzystając z tak dobranych zasobów wewnętrznych banku oraz posiłkując się zewnętrznymi partnerami od technologii i projektowania stron internetowych, stworzyliśmy w formie zrównoważonego trójkąta (biznes‑technologia‑design) zespoły odpowiedzialne za poszczególne projekty cząstkowe, których składy ewaluowały w zależności od etapu i potrzeb projektu. Pewną nowością na polskim rynku była obecność odpowiedzialnych za design projektantów stron internetowych jako równorzędnych partnerów wobec biznesu i IT. Zdecydowaliśmy się na ten krok, gdyż wyszliśmy z założenia, że platforma jest produktem konsumenckim, musi więc mieć użyteczność, ergonomię i estetykę. Podejście tego typu relatywnie rzadko stosuje się na taką skalę, jednak my wzorowaliśmy się na podejściu do produktów spopularyzowanym przez Steve’a Jobsa, który wyniósł design na piedestał.
Niestandardowe zespoły były silnie motywowane rozgłosem, jaki towarzyszył projektowi, i skalą wydarzenia. Po rozpoczęciu prac publicznie ogłosiliśmy, że budujemy najnowocześniejszy bank na świecie, pojawiło się na ten temat mnóstwo informacji w mediach, a my staraliśmy się utrzymywać pozytywną atmosferę zarówno wewnątrz organizacji, jak i w mediach. Wobec takiego rozgłosu trudno było przejść obojętnie. Uczestnicy procesu wiedzieli, że uczestniczą w czymś dużym, o czym się mówi i o czym będzie głośno przez wiele miesięcy.
Zmotywowane w taki sposób zespoły skoszarowaliśmy w osobnym budynku, do którego przenieśliśmy stare biurka z demobilu i w takich interdyscyplinarnych trójkątach, przeznaczonych do zrealizowania poszczególnych kawałków układanki, w warunkach trochę przypominających garażowy start‑up, rozpoczęliśmy prace wdrożeniowe.
Sztuka zawierania kompromisów
W chwili gdy otrzymaliśmy zgodę na realizację projektu, mieliśmy spójną wizję, w jakim kierunku chcemy się rozwijać, i zdefiniowane fundamenty, na których oprzemy nową platformę. Ale były to założenia na pewnym poziomie ogólności. Dlatego wdrożenie musieliśmy rozpocząć od precyzyjnego określenia zakresu merytorycznego prac do wykonania. I już na starcie postąpiliśmy niestandardowo. Zazwyczaj w tego typu projektach najpierw część biznesowa precyzuje oczekiwania, a potem w formie specyfikacji przekazuje je inżynierom, którzy próbują je zrozumieć i przekuwają to na zadania programistyczne oraz szacują czas realizacji i koszty. My tymczasem przyjęliśmy zasadę trójkąta i od początku zaangażowaliśmy trzy strony: pracowników biznesowych, technicznych i designerów. Przedstawicieli biznesu i IT uczyniliśmy solidarnie odpowiedzialnymi za precyzyjnie określony cel, którym było stworzenie innowacyjnego, lecz możliwego do wdrożenia w wyznaczonym terminie rozwiązania, czym wymusiliśmy konieczność szukania optymalnych rozwiązań w ramach kolejnego trójkąta: zakres‑budżet‑termin. Dzięki takiej organizacji pracy pracownicy biznesowi na bieżąco wyjaśniali swoje potrzeby pracownikom technicznym, a ci szacowali, co można, a czego nie można wykonać albo co jest zbyt skomplikowane i z punktu oczekiwanych efektów po prostu nie ma sensu. W ten sposób udało nam się pogodzić interesy poszczególnych departamentów, takie jak na przykład oczekiwanie części biznesowej w zakresie określonej funkcjonalności i nakładu pracy ze strony IT na stworzenie tego rozwiązania. Współpraca przedstawicieli różnych działów przyniosła wiele kompromisów i tak zaplanowano rozwiązania, by satysfakcjonowały zarówno część biznesową, jak i technologiczną oraz dodatkowo zewnętrznych web designerów, specjalistów od projektowania stron internetowych, którzy do oczekiwań biznesowych i zadań technologicznych dołączyli założenia dotyczące ergonomii, intuicyjności i wyglądu platformy.
Poza doskonałym zrozumieniem trzech stron trójkąta taka kooperacja znacząco przyspieszyła postęp prac, gdyż nie mieliśmy tu procesów szeregowych, prowadzonych zgodnie ze schematem: biznes coś napisze – inżynier to przeanalizuje i odpowie – biznes wyśle coś do agencji – agencja coś odpowie – itd. W zamian stworzyliśmy proces całkowicie równoległy i nie było oczekiwania na informację zwrotną, gdyż interakcja następowała natychmiast. Skróciliśmy też maksymalnie czas iteracji poszczególnych procesów. Jeżeli coś zajmowało za dużo czasu od strony programistycznej, osoba odpowiedzialna za biznes starała się wspólnie z technikami tak zmodyfikować oczekiwania, aby doprowadzić dany projekt cząstkowy do szybkiej finalizacji – gdyż wspólnie byli odpowiedzialni zarówno za zakres, jak i terminowość wdrożenia.
Żeby dodatkowo usprawnić prace, posadziliśmy zespoły podobnie jak podczas warsztatów, tak dobierając wielkość naszych biurek z demobilu, by zapewnić optymalny kontakt i przestrzeń do efektywnej pracy. Ustawienie stolików oraz zaplanowanie składów poszczególnych zespołów było samo w sobie dość wymagającym wyzwaniem, gdyż poszczególne stoliki odpowiadały za wykonanie zadań o różnym poziomie zaawansowania i złożoności, były też od siebie w różnych stopniach wzajemnie uzależnione, a wszystkie miały dostarczyć gotowe rozwiązania w tym samym terminie. Dlatego też do porozumienia musieli dochodzić nie tylko pracownicy zebrani przy jednym stoliku, ale też kompromisy były zawierane pomiędzy zespołami.
Te same zasady stosowaliśmy wobec menedżerów poszczególnych projektów cząstkowych. Kierownictwo zespołów było łączone i współodpowiedzialne za wyznaczone cele od początku do końca procesu. Dzięki temu żadna ze stron trójkąta nie spowalniała prac ani nie obrażała się na pozostałych. Wszyscy solidarnie dążyli do doprowadzenia zadania do końca i starali się rozwiązać problemy wewnątrz zespołu, unikając ich nasilenia. Sadzając razem te trzy strony, które solidarnie odpowiadały za efekty prac zespołu, osiągnęliśmy wzajemne zrozumienie potrzeb i dzięki wielu kompromisom, wymuszanym często właśnie przez współodpowiedzialność, wypracowano optymalne rozwiązania, które bez takiej organizacji pracy, być może, okazałyby się niemożliwe.
4 czerwca 2013 roku mBank uruchomił obok swojego dotychczasowego serwisu platformę bankowości internetowej nowej generacji, wyposażoną w niespotykaną dotychczas kombinację zaawansowanych rozwiązań. Nie zamykaliśmy „starego” serwisu, by zapewnić klientom okres przejściowy i tym samym pozostawić im możliwość podjęcia decyzji o momencie przejścia na nową platformę. Po ośmiu miesiącach od startu ponad 60% logowań wykonywanych jest do nowej platformy, a korzystający z niej klienci kupują o jedną trzecią więcej produktów mBanku. Nowy mBank zyskał również globalne uznanie, zdobywając na konferencji Finovate prestiżowy tytuł „Best of Show”, przyznawany przez grono ekspertów z całego świata, oraz tytuł „Most Disruptive Innovation” dla niepowtarzalnego pomysłu, który radykalnie zmienia bankowość, od stowarzyszenia Efma, pokonując 330 bankowych projektów z całego świata. Te wyniki, uzyskane w zaledwie parę miesięcy od startu, potwierdzają, że warto było zoperować zdrowego pacjenta, a on sam nie tylko przeżył, ale ma się coraz lepiej.
