Firma AT&T znalazła sposób, aby pomóc pracownikom wyeliminować przestarzałe procesy i narzędzia, które marnowały czas, energię i pieniądze — kropla po kropli. Oto jak tego dokonała.
Wydatek w wysokości 8 dolarów – odrzucony ze względu na techniczne aspekty polityki podróżnej – doprowadził do mojej pierwszej „kropli deszczu”. Termin ten jest charakterystyczny dla AT&T, ale wyzwaniem dla przywództwa nie jest: kropla deszczu to irytująca polityka, przestarzały proces lub narzędzie, które nie jest już przydatne – wszystko, co raczej przeszkadza, niż pomaga w rozwoju Tobie i Twojej organizacji. Jeden lub dwa takie aspekty mogą być nudne, ale znośne; jednak wystarczy zgromadzić ich więcej, a ludzie poczują się, jakby tonęli w biurokracji. Każda kropla deszczu to strata czasu, energii i/lub pieniędzy.
W ciągu ostatnich trzech i pół roku naprawianie lub pozbywanie się takich kropel pozwoliło zaoszczędzić 3,6 miliona godzin i pomogło firmie uniknąć kosztów przekraczających 230 milionów dolarów — można powiedzieć, że niezły zwrot z analizy tak drobnych kwestii jak wydatek 8 dolarów.
Skoro nikt nie stawia sobie za cel tworzenia biurokracji i nikt nie chce w niej pracować, dlaczego jest ona tak powszechna? W przypadku AT&T odpowiedź sięga roku 1885, kiedy firma została założona – czasu, gdy flaga USA miała tylko 38 gwiazdek, żarówka była nowym wynalazkiem, a Mark Twain właśnie opublikował Przygody Huckleberry’ego Finna. Połącz tę historię i poczucie tradycji, które zrodziła, z naturalną ostrożnością — AT&T działa w krytycznych, ściśle regulowanych branżach, takich jak łącza szerokopasmowe i bezprzewodowe — a łatwo zobaczysz, jak systemy i zasady mogą się kumulować i pozostać niekwestionowane przez dziesięciolecia.
Jak narodził się projekt Raindrops
Do działania zainspirowały nas trzy siły. Po pierwsze, coroczna ankieta wśród pracowników ujawniła głęboką frustrację związaną z narzędziami, procesami i systemami firmy. Następnie pandemia COVID‑19 zmusiła nas do znalezienia sposobów na inną i wydajniejszą pracę. Oprócz tego istniała ogólnofirmowa inicjatywa, którą pomagałem prowadzić, mająca na celu konsolidację i aktualizację naszych systemów i sieci oraz ulepszenie narzędzi i doświadczeń pracowników i klientów poprzez korzystanie z mniejszej liczby, ale bardziej niezawodnych aplikacji, dostawców i serwerów. Łącznie oznaczało to, że znacznie więcej osób w AT&T w końcu zadało pytanie: „Dlaczego to robimy?”. Często odpowiedź brzmiała: „Bo zawsze tak było” lub „Właściwie to nie wiem”.
Tak latem 2020 roku rozpoczął się projekt Raindrops. Nazwę wymyśliła niewielka grupa pracowników, którzy zgłosili się na ochotników. Co kilka tygodni kontaktowałem się z nimi, aby sprawdzić, jak mogę pomóc.
To, co zaczęło się od adresu e‑mail i zaproszenia do składania wniosków, szybko nabrało tempa. Najpierw poprosiliśmy pracowników, żeby zgłaszali swoje pomysły. Menedżerowie i liderzy prosili o to w e‑mailach, wiadomościach i na spotkaniach, co pomogło pozyskać pulę pomysłów, nad którymi mógł pracować ów zespół.
Na przykład pierwsza sugestia skłoniła nas do ponownego przemyślenia i usprawnienia sposobu zapewniania ludziom dostępu do niektórych systemów. Zespół zastosował się do ponad 270 sugestii uzyskanych od pracowników, co nie tylko zwiększyło naszą wydajność, lecz także zbudowało wspólne poczucie odpowiedzialności za osiąganie lepszych wyników. Jedną z najpopularniejszych zmian było zastąpienie systemu wirtualnej sieci prywatnej (VPN), który kilkakrotnie wylogowywał użytkowników w ciągu dnia pracy. Rozwiązanie: VPN, który był równie bezpieczny, ale wymagał rzadszego logowania się. Innym ulubionym rozwiązaniem było niewymaganie od pracowników dokumentowania każdego uczestnika określonych wydarzeń i przyjęć firmowych, takich jak uroczystości przejścia na emeryturę lub lunche zespołowe, podczas składania raportów o wydatkach. Inne ulepszenia obejmowały: automatyczne zatwierdzanie wszelkich wydatków de minimis, co eliminuje konieczność zatwierdzania przez przełożonego, a także wysyłanie nowych identyfikatorów bezpośrednio do pracowników, a nie do ich przełożonych.
Zespół prowadzący projekt Raindrops powiększył się do sześciu pełnoetatowych pracowników, a program ma dedykowaną stronę w firmowym intranecie. Jednak podstawowe podejście i charakter współpracy pozostają takie same: pracownik wysyła prośbę. Jest ona szybko sprawdzana, a następnie analizowana. Czy zajmowaliśmy się już czymś takim? Co byłoby potrzebne, aby rozwiązać problem? Jakie są potencjalne oszczędności? Czy istnieją jakieś zagrożenia związane ze zgodnością, audytem, prawem lub bezpieczeństwem? Jeśli pójdziemy dalej – co zrobiliśmy w zdecydowanej większości przypadków – zespół we współpracy z pracownikiem, który przedstawił pomysł, a także z liderami w całej firmie, uzgadnia budżet i harmonogram oraz określa oczekiwany rezultat.
Pracownicy, dzięki którym kropla deszczu „odejdzie na emeryturę”, stają się gwiazdami. Ich nazwiska trafiają na ścianę sławy — nazwiska osób praktycznie z każdego działu i szczebla firmy. Wysyłamy krótki e‑mail z opisem łańcucha dowodzenia, aby każda osoba, które zainicjowała kroplę, mogła świętować swój wkład. Nasz dyrektor generalny z prawdziwą dumą mówi o tych ulepszeniach. Popularnym hashtagiem w firmie jest #StopTheFlood.
Krople deszczu: trzy klucze do sukcesu
W szczególności trzy proste atrybuty zapewniły sukces projektowi Raindrops i nadal określają nasz kierunek działania. Wierzę, że można je powielić w wielu innych firmach i branżach.
Nieformalny z założenia. Wiele świetnych pomysłów jest tłumionych przez brak aprobaty i nawał pracy. Wszystko, czego naprawdę potrzebujesz, aby zacząć działać, to chęć zadawania ludziom pytań, słuchania, co mówią, a następnie umożliwienia im rozwiązywania problemów. Od początku należy mieć jasne poczucie, że jest to realny wysiłek i że sugestie mają prowadzić do zmian.
Maksymalnie upraszczamy proces. Należy wypełnić prosty formularz, po czym następuje rozmowa na żywo ze zgłaszającym. Zespół zajmujący się projektem Raindrops musi ocenić, czy pomysł jest duplikatem, legalny, możliwy itp., zanim będzie mógł zostać zgłoszony jako oficjalna kropla deszczu. Po potwierdzeniu pomysł zostaje przypisany osobie w zespole Raindrop Solutions, która jest ekspertem merytorycznym w danym obszarze. Umożliwiliśmy temu zespołowi zaprojektowanie najlepszego rozwiązania — niezależnie od tego, czy wiąże się to z utworzeniem czegoś nowego czy wyeliminowaniem bieżącej przeszkody — i jak najszybsze jego wdrożenie. Zarządzanie wykonawcze jest potrzebne tylko w rzadkich przypadkach, gdy wymagane jest specjalne finansowanie. Ostateczny cel: utrzymanie prostoty projektu — sprawienie, aby zmiany przebiegały bez tarć i aby w procesie nieumyślnie nie utworzyły się nowe krople deszczu.
Kierowani przez pracowników dla pracowników. Projekt stał się bardzo popularny w AT&T, ponieważ był odpowiedzią na prawdziwe poirytowanie i zapewnił natychmiastowe korzyści. To właśnie zainspirowało ludzi do wzięcia udziału. To nie liderzy stawiali wymagania pracownikom („Zaproponuj nam sposoby na zwiększenie swojej wydajności”); to nie konsultanci prezentowali strategie usprawnień. Było to zaproszenie dla pracowników, aby poprawili swoje życie zawodowe i naprawili rzeczy, które ich spowalniały lub irytowały. Nadal promujemy program wewnętrznie, aby więcej osób, zwłaszcza nowych pracowników, wiedziało o nim i czuło się na siłach, aby wnieść swój wkład. Jak dotąd odkryliśmy, że najwięcej pomysłów zgłaszają osoby, które pracują w AT&T od jakiegoś czasu. Jednak nowi pracownicy przychodzą ze świeżą perspektywą i mogą jeszcze wyraźniej dostrzec możliwości ulepszeń, dlatego też chcemy poznać ich opinię.
Podpierane od góry. Wycofanie niektórych kropli deszczu wymagało inwestycji, podczas gdy inne poprawki wymagały jedynie zmiany zasad. Pracownicy, którzy sugerują te zmiany, oraz zespół pomagający je wdrożyć potrzebują wsparcia lidera przy podejmowaniu decyzji. Jeśli na przykład zasugerujesz dostosowanie sposobu, w jaki firma sprawdza drobne wydatki, będziesz potrzebować zasobów, aby zbudować lepsze rozwiązanie, na przykład wykorzystać sztuczną inteligencję do wykrywania oszustw zamiast ręczne przeprowadzać kontrole na miejscu. Liderzy muszą uczestniczyć w takich rozmowach.
Małe szybko staje się duże
Z dotychczasowego projektu wynikają dwie ważne lekcje. Po pierwsze, dzisiejsza technologia zasadniczo zmienia skalę i szybkość realizacji takiego projektu. Ostatnie postępy technologiczne – szczególnie postęp w uczeniu maszynowym i sztucznej inteligencji – pozwalają nam wyobrazić sobie to, co było niewyobrażalne jeszcze rok czy dwa lata temu.
Druga lekcja jest taka, że małe szybko staje się duże. Kumulująca się siła drobnych zmian jest niezwykła. Wyniki projektu Raindrops odzwierciedlają to samo: wiele małych kropli zamienia się w powódź, a niewielkie zmiany w procesach mogą stać się transformacją biznesową. Ostatecznie chcemy skupić się na przejściu od „wycofujących się kropel deszczu” do „rozwiązywania problemów związanych z tsunami” – innymi słowy, na przyjrzeniu się obszarom, w których te krople się zebrały, i zobaczeniu, jakie pojawiają się szersze tematy i możliwości – oraz inwestycjach, które moglibyśmy poczynić, aby wykorzystać postęp, jaki zrobiliśmy.
Jest jeszcze inny aspekt tego pomysłu, który porusza James Clear w Atomowych nawykach, książce, która od ponad czterech lat znajduje się na liście bestsellerów „New York Timesa”. „Im częściej powtarzasz jakieś zachowanie, tym mocniej ugruntowujesz tożsamość związaną z tym zachowaniem” – pisze Clear. „Angielskie słowo identity wywodzi się z łacińskich terminów essentitas (istnienie) oraz identidem (wielokrotnie). Tożsamość jest więc wielokrotnie powtarzanym istnieniem”.
Twierdzę, że najcenniejszy zwrot z projektu Raindrops najtrudniej jest określić ilościowo: to jego wpływ na to, jak nasi pracownicy postrzegają siebie i naszą firmę. Możesz przez cały dzień mówić członkom swojego zespołu, że ich cenisz i chcesz, żeby się wyróżniali, ale jeśli zmarnujesz ich czas i zignorujesz ich pomysły, otrzymają zupełnie inny komunikat. Każda firma chce dziś być innowacyjna i kreatywna oraz zatrudniać zmotywowanych ludzi. Czy jest na to lepszy sposób niż umożliwienie im szybszego działania, przejęcia odpowiedzialności za swoje obszary specjalizacji i zminimalizowania przeszkód, aby mogli skupić się na osiąganiu świetnych wyników?
