Streszczenie: Pandemia COVID-19 spowodowała masowe przejście na pracę zdalną, co może trwale zmienić charakter pracy biurowej. Wiele firm planuje utrzymanie tego modelu przez dłuższy czas lub nawet na stałe. W takiej sytuacji pojawia się wyzwanie związane z podtrzymaniem kultury organizacyjnej, opartej na wspólnych przekonaniach i praktykach, które trudno utrzymać, gdy pracownicy pracują z domów, zmagając się z różnymi rozpraszaczami i zmęczeniem wynikającym z ciągłych wideokonferencji.
Wystarczyło zaledwie kilka tygodni, by pandemia COVID19 spowodowała masowe przejście pracowników na pracę zdalną, co może na zawsze zmienić znany nam charakter pracy biurowej.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Wiele dużych firm namawia ludzi, aby pracowali z domu przez kolejne miesiące, a niektórzy dyrektorzy finansowi planują pozbycie się nieruchomości biurowych i przejście części zatrudnionych już na stałe na pracę zdalną. Przy takim błyskawicznym i zakrojonym na dużą skalę exodusie pracowników umysłowych z biur trudno się dziwić, że niektórzy z nich tęsknią nawet za najbardziej przyziemnymi aspektami biurowego życia: labiryntami wśród boksów, niesmaczną kawą i rozmowami przy dystrybutorze wody.
Ma jednak sens dlatego, że pomaga podtrzymywać kulturę organizacyjną, czyli przekonania i praktyki – często traktowane jako oczywistość – które stanowią fundament wspólnej pracy. Trudno o nie, kiedy tak wielu z nas garbi się przy kuchennych stołach, opędzając się od dzieci i zwierzaków i popadając w narastające zmęczenie ciągłymi wideokonferencjami.
Chociaż zdalna praca nie jest nowością – przed pandemią 8% amerykańskich pracowników pracowało z domu przynajmniej raz w tygodniu – korzyści z bezpośrednich interakcji dla dobrostanu ludzi oraz kultury korporacyjnej są oczywiste. Prawdę mówiąc, pionier zdalnej pracy koncern IBM, który w 2009 roku zapowiadał korzyści z przestawienia 40% kadr na pracę zdalną, trafił na pierwsze strony gazet w 2017 roku, kiedy tysiące pracowników sprowadził z powrotem do biur.
Okazuje się, że nawet w dzisiejszym świecie, który oferuje nam mnóstwo narzędzi do współpracy online, nie są one w stanie zastąpić wspólnej rozmowy, gdy potrzeba rozwiązać problem lub wykazać się kreatywnością. Po części dzieje się tak, ponieważ jako ludzie wchodzimy w interakcję z innymi dzięki mowie ciała, emocjom i fizycznym doznaniom, a w przestrzeni wirtualnej wszystko to wygląda całkiem inaczej.
Jak w takim razie to opuszczenie biur wpłynie na kulturę organizacyjną, którą bardziej odczuwamy i doświadczamy, niż wyrażamy słowami? Jak menedżerowie i pracownicy mogą podtrzymywać kulturę lub skutecznie ją dostosowywać w długich okresach pracy zdalnej?
Kultura organizacyjna bez biura
Kultura organizacyjna stanowi holistyczną i nieco tajemniczą siłę, która kieruje działaniami i interakcjami w miejscu pracy. Pomimo ogromnych starań firm, aby opisać ją słowami – na przykład przez umieszczanie na ścianach deklaracji wartości lub zobowiązań – większość pracowników uznaje je w najlepszym przypadku za wskazówki dotyczące bardziej złożonego, subtelnego etosu, który przenika wszystko, co robią, a po jakimś czasie staje się w zasadzie oczywistością. Dlatego często zauważamy kulturę swojej firmy, dopiero kiedy poza nią wyjdziemy, na przykład nawiązując bliską współpracę z nowym klientem, zmieniając pracodawcę, stanowisko lub rejon geograficzny, albo właśnie kiedy nagle ją stracimy, z konieczności pracując przy kuchennym stole, bez fizycznego kontaktów ze współpracownikami.
Dobra wiadomość jest taka, że część najbardziej widocznych znaczników kultury – na przykład stół do gry w piłkarzyki lub firmowy szef kuchni – to elementy, które emerytowany profesor MIT Edgar Schein nazywa artefaktami. W najlepszym razie są one narzędziami ułatwiającymi interakcje, które napędzają prawdziwą kulturę, w powyższym przypadku tzw. wesołej kreatywności. Głębsze kulturowe przekonania i zwyczajowe praktyki nie muszą się zmieniać, kiedy zmieniają się artefakty.
Jeśli jednak pracownicy mają wrócić do biur, to muszą one zostać fizycznie zmodyfikowane, aby chronić ludzi przed sobą nawzajem i egzekwować nowe standardy higieny. Co w takim razie mogą zrobić menedżerowie, by przetrwały, cenne z punktu widzenia organizacji, aspekty kultury?
Jeśli jednak pracownicy mają wrócić do biur, to muszą one zostać fizycznie zmodyfikowane, aby chronić ludzi przed sobą nawzajem i egzekwować nowe standardy higieny.
Przede wszystkim powinni głośno mówić o kulturze, by uczynić ją zauważalną. Wiele jej aspektów istnieje – chociaż często trudno je dostrzec – w pozornie przyziemnych, codziennych wydarzeniach, takich jak kontakty między współpracownikami lub procesy decyzyjne. Socjolożka Ann Swidler jako podstawowe nośniki kultury opisuje zwyczajowe praktyki. Twierdzi, że ludzie wykorzystują „zestaw narzędzi” – kulturowych nawyków i praktyk A prawdziwą oznakę przynależności do kultury stanowi wiedza, jak używać jej narzędzi – to znaczy, kiedy i jak je stosować.
Z kolei przekonania dotyczące tego, jak wykonujemy zadania jako organizacja, ujawniają się poprzez stosowane przez pracowników praktyki. Na przykład w dużym koncernie naftowym ludzie z reguły zajmują się „doprowadzaniem spraw do końca”, czyli gdy pojawia się kłopot, porzucają inne zadania i skupiają się na jego eliminowaniu. Firma natomiast awansuje tych pracowników, którzy szczególnie dobrze sobie radzą z reaktywnym rozwiązywaniem problemów. Tej nawykowej praktyce towarzyszy przekonanie pracowników, że ich kulturę cechuje przedsiębiorczość, a nawet swoista „chaotyczność”, szczególnie w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami z branży, które uważają za ostrożniejsze i charakteryzujące się większą awersją do ryzyka.
Ponieważ wiele codziennych obowiązków służbowych wykonywanych jest obecnie zdalnie, tym ważniejsze jest, aby przywódcy i menedżerowie zwracali uwagę na widoczne aspekty kultury, wyjaśniali, dlaczego są ważne, i odpowiednio reagowali. Jeśli na przykład grupa zastanawia się, jak na określony czas przenieść online niektóre podstawowe aspekty swojej oferty usługowej, metody rozwiązywania problemów towarzyszących temu wyzwaniu powinny odzwierciedlać cenione aspekty firmowej kultury.
Menedżer może przypomnieć członkom zespołu, że wypracowali określone podejście, ponieważ bardzo umiejętnie wykorzystują wiele różnych punktów widzenia jako materiał wejściowy. Uwypuklenie tego aspektu zestawu narzędzi kulturowych nie tylko przypomina ludziom o jego istnieniu, ale także sygnalizuje jego wartość; jeśli firmowe rozwiązanie autentycznie odzwierciedla umiejętności pracowników, powinno lepiej pasować do oczekiwań klientów, nawet jeśli rywale przeprowadzają podobne zmiany. Równie ważne jest wskazywanie przypadków lekceważenia firmowej kultury. Kiedy menedżerowie nie potępiają wyraźnie praktyk, które stanowią odstępstwo od pożądanej kultury, jej granice się rozmywają. I wreszcie należy zachęcać innych do nazywania lub bronienia kulturowych norm, kiedy widzą ich działanie. Za kulturę nie mogą odpowiadać wyłącznie przywódcy. Musi ona wynikać z doświadczeń pracowników i nawiązywać do nich.
Należy zachęcać innych do nazywania lub bronienia kulturowych norm, kiedy widzą ich działanie.
Modyfikacja narzędzi kulturowych
Należy być otwartym na modyfikacje zestawu narzędzi kulturowych. Jedna z korzyści z traktowania kultury jak zestawu narzędzi polega na tym, że uświadamia nam, iż realizując firmowe zadania, mamy do dyspozycji różnorodne narzędzia. I tak jak w przypadku prawdziwego zestawu narzędziowego, regularnie stosujemy tylko niektóre z nich. Jednak Swidler twierdzi, że właśnie ta cecha – znajomość większego zakresu kultury niż ten, którego używamy – umożliwia nam wykorzystywanie kultury w sposób elastyczny i nieco ekspansywny. Czasami przedsiębiorcza postawa jest absolutnie odpowiednia, ale w innych okolicznościach ta sama organizacja powinna się kierować niechęcią wobec ryzyka.
Zestawy narzędzi także nieco zmieniają się z czasem. Dzieje się tak, ponieważ wszyscy stykamy się z różnymi zestawami narzędzi kulturowych na innych płaszczyznach życia, na przykład w działalności wolontariackiej, w drużynach sportowych, a nawet w życiu domowym. Pracownicy mogą używać nawyków i praktyk nabytych w innych miejscach i mogą nawet wpływać na to, jak zachowują się inni, w efekcie rozszerzając zestaw narzędzi kulturowych swojego miejsca pracy.
Przy obecnym rozproszeniu kadr i pracy z domu łatwiej dostępne mogą być inne praktyki. Czy w firmowych rozmowach telefonicznych przebijają się najlepsze praktyki z sesji jogi organizowanych przez Zooma? Czy wykorzystujesz w komunikacji z własnym zespołem metody, którymi nauczyciele wyciągają wiadomości z twoich małomównych nastoletnich dzieci w ramach nauki zdalnej? Może warto rozwijać te praktyki w ramach modyfikowania zestawu narzędzi kulturowych. W końcu rozumiemy dziś kulturę organizacyjną jako twór o wiele bardziej otwarty i wchodzący w interakcje z otoczeniem – na przykład reagujący na oczekiwania, że firmy będą się zachowywać bardziej odpowiedzialnie wobec społeczeństwa i środowiska naturalnego – oraz harmonizujący z innymi aspektami doświadczeń pracowników poza miejscem pracy. Być może mamy dobrą okazję, aby aktywnie zauważać, kiedy zestaw narzędzi kulturowych firmy jest naginany lub rozszerzany.
Na przykład działania podejmowane przez pracowników, aby kreatywnie nawiązywać kontakty z najbardziej potrzebującymi członkami społeczeństwa, mogą ujawniać nowe sposoby realizowania kulturowego zobowiązania do promowania inkluzji w pracy. Zauważając te działania i wyjaśniając, jak łączą się z istniejącymi elementami zestawu narzędzi, menedżerowie mogą wzmacniać sposób reagowania kultury na zmieniające się okoliczności. I odwrotnie, niepożądane modyfikacje zestawu narzędzi kulturowych, które podważają podstawowe przekonania, powinny być błyskawicznie kontrowane, być może przez oferowanie alternatyw lepiej pasujących do firmowej kultury. W końcu kultura rozwija się i ewoluuje, kiedy jest spójna – co oznacza, że nawet rozbieżne działania wynikają ze wspólnych przekonań – ale ulega degeneracji, kiedy pozwala na niekontrolowaną różnorodność.
Zakłócenia mogą być pomocne
Wykorzystuj zakłócenia do umacniania rdzenia kultury. Nie każdy z jej aspektów zasługuje na ochronę w takim samym stopniu. Niektóre elementy zestawu narzędzi kulturowych można porównać do różnych rozmiarów kołków do wieszania obrazów – są przydatne, ale tylko częściowo wymienne i mają zastosowanie we względnie ograniczonej liczbie przypadków. Z kolei inne elementy tego zestawu przypominają wyświechtaną taśmę mierniczą odziedziczoną po dziadku, czyli mają zastosowanie w różnorodnych sytuacjach i stanowią szczególną wartość ze względu na związek z ważnymi dla ciebie wspomnieniami i historią.
Czas zakłóceń stanowi okazję, aby przypomnieć pracownikom pewne aspekty firmowej przeszłości – jak ideały założycielskie, opowieści i zobowiązania – które ukształtowały jej kulturę (jak wykonujemy zadania i jak myślimy o swojej pracy), oraz to, że stanowią sedno jej tożsamości (kim jesteśmy jako firma). Wzmacnianie podstawowych elementów kultury może przypomnieć pracownikom mocne strony firmy i pomóc im nawigować w trudnych czasach.
Wzmacnianie podstawowych elementów kultury może przypomnieć pracownikom mocne strony firmy i pomóc im nawigować w trudnych czasach.
Na przykład rektor MIT L. Rafael Reif przypomniał niedawno akademickiej społeczności, że uczelnia była pierwotnie techniczną szkołą wyższą (college’em), która dzięki swojej aktywności w trakcie II wojny światowej osiągnęła status wiodącej jednostki badawczej. Podczas intensywnych prac nad technologią radarową ukształtowała się interdyscyplinarna, nastawiona na współpracę kultura, którą wciąż dostrzegają i cenią studenci, kadra i wykładowcy. A etos współpracy będzie mieć bardzo istotny wpływ na dalszy rozwój instytucji w efekcie obecnej pandemii.
Z drugiej strony zakłócenie może też dać asumpt do podważenia przestarzałych aspektów kultury, które hamują konieczne przemiany, a mimo to przywiązuje się do nich ogromną wartość. Niektóre organizacje odkrywają, że długo oczekiwane zmiany, jak decentralizacja procesów decyzyjnych lub redukcja biurokracji, zachodzą nagle i zaskakująco – zaledwie w ciągu kilku tygodni. Jednak zmienione praktyki utrzymają się tylko dzięki ciągłym wysiłkom łączącym je z istniejącymi aspektami kultury i tłumieniu lub eliminowaniu tych aspektów, które im przeciwdziałają.
Poza tym przy przeprowadzaniu zmian menedżerowie powinni zachowywać ostrożność. Próba modyfikowania aspektów kultury, które są mocno powiązane z tożsamością firmy, może być szczególnie destrukcyjna i wzbudzić silne emocje.
Zakłócenie może też dać asumpt do podważenia przestarzałych aspektów kultury, które hamują konieczne przemiany, a mimo to przywiązuje się do nich ogromną wartość.
Nie wszystkie firmy wyjdą silniejsze z obecnej pandemii i powodowanych przez nią szkodliwych konsekwencji zdrowotnych, gospodarczych oraz społecznych. Jednak menedżerowie i przywódcy z mocnym poczuciem, że ich kultura organizacyjna jest wspólnym zestawem narzędzi, który umożliwia pracownikom działania, oraz zbiorem przekonań i zobowiązań wynikających z postępowania w określony sposób, mogą pomóc podwładnym poruszać się w obecnych warunkach w sposób zgodny z historią firmy, ale elastycznie dostosowany do otaczającej nas rzeczywistości.
Być może upłynie wiele czasu, nim większość pracowników biurowych znowu zobaczy swoje miejsca pracy i spotka się ze współpracownikami przy legendarnym dystrybutorze wody, ale powinniśmy pamiętać, że przecież tak naprawdę dystrybutor jest tu najmniej ważny. Ostatecznie kultura dotyczy działań, które podejmujemy i pokazujemy innym, oraz znaczeń, jakie im przypisujemy. A podtrzymywanie kultury jest co prawda trudniejsze, kiedy siedzimy przy kuchennych stołach, ale nadal możliwe.
