Z partnerami azjatyckimi współpracujemy od 1996 roku. Nasze dotychczasowe doświadczenia pokazują, że kluczowe dla efektywnej kooperacji z firmami chińskimi jest zrozumienie standardów kulturowych obowiązujących w ich kraju oraz odpowiednie przygotowanie pod tym kątem zespołu. Firmy zachodnie coraz częściej zabiegają o względy chińskich decydentów i w zamian za możliwość współpracy transferują do Chin pieniądze i technologie. Częstym błędem popełnianym przez zachodnich menedżerów jest zbyt szybkie ujawnianie nadziei i oczekiwań, jakie wiążą z kooperacją. Odkrywanie swoich kart na samym początku rozmów to pierwszy krok do porażki w negocjacjach z chińskimi partnerami. Kontakty handlowe z przedsiębiorcami z Chin wymagają akceptacji innego sposobu myślenia o metodach kształtowania współpracy handlowej niż powszechnie przyjęte w krajach zachodnich. Chcąc uniknąć rozczarowań, warto przestrzegać kilku zasad, które – nawet jeżeli kłócą się niekiedy z naszą własną naturą – ułatwiają prowadzenie biznesu.
Jak budować dobre relacje z Chińczykami
W przypadku firmy importującej towary z Chin zasady poruszania się w lokalnych realiach biznesowych wprowadzają w życie jej menedżerowie ds. logistyki i zakupów (purchasing manager) bądź wynajęte osoby mieszkające w Azji i znające kulturę zachodnią. W tym drugim przypadku lokalny przedstawiciel może być upoważniany przez firmę do zaciągania długotrwałych zobowiązań, prowadzić w jej imieniu negocjacje i odpowiadać za całokształt relacji z azjatyckim partnerem.
Ważną zasadą skutecznych negocjacji jest nieujawnianie w pełni własnego interesu. W Chinach ta zasada jest szczególnie ważna. Nie powinno się zbyt otwarcie mówić o szczegółach związanych z transakcją, np. o odnoszonych korzyściach na lokalnym rynku czy sposobie finansowania transakcji. Kolejną zasadą jest bezkompromisowe trzymanie się własnych założeń biznesowych przy jednocześnie daleko idącej uprzejmości w postawie i słowach. Pertraktacje z Chińczykami najczęściej są swoistą próbą sił, z której trzeba wyjść, zachowując wizerunek niewzruszonego negocjatora. Podobnie, niedopuszczalne jest przyznanie się do braku alternatywy biznesowej. W oczach partnerów z Chin oznacza to najczęściej nieporadność. Doświadczony praktyk nie zgadza się na ustalone warunki od razu, lecz uzależnia je od decyzji szefów. Zaznacza, że owa zgoda, jeśli w ogóle do niej dojdzie, będzie warunkowa, wręcz tymczasowa, wydana praktycznie na jedną transakcję. Dodatkowo wzmacnia swoje stanowisko oświadczeniem, że nie przestaje szukać nowych dostawców. Jeśli jakiegoś znajdzie, warunki, które już osiągnął z dotychczasowymi kontrahentami, potraktuje jako wyjściowe. Dobry negocjator niejako przy okazji sprawia, że jego kontrahenci dowiadują się o toczących się negocjacjach z konkurentami, dzięki którym zawsze może odwołać lub renegocjować każde ustalenie. Zachowuje się tak, jakby każdą dostawę traktował jak epizod w niekończącym się procesie zmieniania dostawców na coraz to lepszych. Taki menedżer z pozoru przypadkiem wtrąca do rozmów ze swoim chińskim kontrahentem szczegóły, które świadczą o jego doskonałej orientacji w branży i znajomości lokalnej – chińskiej i szerszej – konkurencji partnera. Jednocześnie nie próbuje się dowiedzieć od niego niczego na temat warunków. Ujawniając niewiedzę, osłabiłby swoją pozycję. Nawet jeśli właśnie wynegocjowane warunki dostaw pozwolą jego firmie na osiąganie godziwych zysków i są w pełni zadowalające, to wobec kontrahentów zajmuje postawę przeczącą temu. Nie przywołuje także konkretnych ustaleń, które wynegocjował z konkurencją. Nawet gdyby powołał się na nie, nie wzmocniłoby to jego pozycji w oczach rozmówców, ponieważ oni z założenia mu nie uwierzą. Równie ważne są pozabiznesowe aspekty budowania relacji z partnerami chińskimi. Trzeba znać elementy lokalnego savoir‑vivre’u.
Biznesowa etykieta
Dobry negocjator nigdy nie zdradza, czy przeprowadził się do Chin na dłuższy czas. Utrzymuje swoich partnerów w przekonaniu, że nie ma żadnej presji czasowej na zamknięcie negocjacji w określonym terminie. Robi tak szczególnie na początku współpracy. Stara się nie narzucać terminów swoim kontrahentom, a nawet unika ich proponowania. Co najwyżej, pyta o możliwe terminy swoich partnerów i odnosi się do nich po jakimś czasie. Prowadząc interesy w Chinach, warto również entuzjastycznie wypełniać wszystkie rytuały biznesowe, do których są przyzwyczajeni nasi rozmówcy, na przykład dawać drobne, aczkolwiek wyszukane prezenty, z upodobaniem kosztować specjałów chińskiej kuchni podczas długich obiadów i poświęcać odpowiednio dużo czasu na komentowanie potraw, konwersować na tematy rodzinne i hobby. Sprawny negocjator popisuje się znajomością kultury i zwrotów chińskich, mówi o planach nauki języka chińskiego snutych przez jego dzieci. Na koniec, w momencie zawierania kontraktu, stara się uzyskać od partnera jakąś prywatną prowizję, jednak po uzgodnieniu jej wysokości informuje, że jest ona własnością jego firmy, dlatego należy pomniejszyć o nią ustaloną wcześniej cenę.
Chińczycy należą do cywilizacji, w której bardzo liczy się aktualna siła, skuteczność działania i hierarchia. Menedżerowie chińscy szanują swoich zachodnich partnerów, o ile ci w danym momencie są silni i potrafią ten fakt wyeksponować. Dziwi ich jakiekolwiek niewymuszone ustępstwo czy nieuznanie naturalnego prawa siły ze strony partnerów. To, co w interesach między Zachodem a Chinami bierze się z różnic cywilizacyjnych, jest przedmiotem twardej rywalizacji toczonej z pomocą środków ekonomicznych, nawet jeżeli przedsiębiorstwa pozostają w układzie partnerskim. Poznawszy wojenną sztukę biznesu, odkrywamy, że w tym względzie możemy być tacy sami jak Chińczycy lub przynajmniej takich udawać.
