Streszczenie: W obliczu kryzysu gospodarczego w 2008 roku, polski oddział Della stanął przed wyzwaniem zwiększenia przychodów, które nie rosły zgodnie z oczekiwaniami. Dotychczasowy model sprzedaży bezpośredniej, polegający na dostarczaniu komputerów bezpośrednio do klientów końcowych, okazał się niewystarczający. Firma dostrzegła potencjał w segmentach małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) oraz klientów indywidualnych, gdzie jej obecność była niewielka. Aby skutecznie dotrzeć do tych grup, Dell zdecydował się na współpracę z partnerami handlowymi, co stanowiło odejście od wcześniejszej strategii. Przeprowadzono analizę istniejących partnerów, koncentrując się na ich wynikach sprzedaży i potencjale. Wyselekcjonowano grupę 500 kluczowych partnerów, z którymi nawiązano bliższe relacje, oferując im wsparcie i szkolenia. Wprowadzono program Dell Solution Platinum Club, zachęcający partnerów do sprzedaży zaawansowanych technologicznie produktów poprzez system punktowy i dostęp do ekskluzywnych szkoleń. Te działania zaowocowały znacznym wzrostem sprzedaży w kanałach pośrednich, które z 15–20% udziału w przychodach wzrosły do większości, umacniając pozycję Della na rynku. MIT Sloan Management Review Polska
Kryzys gospodarczy zapoczątkowany w 2008 roku nie ominął branży komputerowej. Dla polskiego oddziału firmy Dell był to szczególnie trudny moment. Przychody nie wzrastały zgodnie z planem, a model sprzedaży bezpośredniej, który wyróżniał nas wśród innych dostawców sprzętu IT, nie był już wystarczający. Dotychczasowa konstrukcja łańcucha dystrybucji, w którym komputer docierał do klienta prosto z fabryki po zamówieniu telefonicznym lub przez internet, pozwalała przez długie lata efektywnie i niskokosztowo docierać do klientów. Teraz brak rozwiniętej bazy partnerów handlowych stał się barierą w rozwoju. W nowych realiach rynkowych byliśmy jak zamknięci w szklanym akwarium, które zostało wrzucone do morza. Musieliśmy się z niego jak najszybciej wydostać i poszukać nowych obszarów rynkowych oraz rozwiązań, które mogłyby zdynamizować sprzedaż w trudnym otoczeniu rynkowym.
Szukanie potencjału do rozwoju
Przez lata struktura sprzedaży w koncernie Dell, również w Polsce, była dostosowana do wymagań klientów biznesowych i obejmowała cztery główne obszary: sektor publiczny, duże międzynarodowe korporacje z listy TOP500, małe i średnie firmy oraz klientów indywidualnych. W relacjach z dużymi korporacjami czy z sektorem publicznym skutecznie rywalizowaliśmy z konkurencją, zajmując wciąż na polskim rynku czołową pozycję. Jednak nasz udział w rynku klientów indywidualnych nie był imponujący. Nasza obecność w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw również nie była zadowalająca. Postanowiliśmy więc zgodnie z globalną strategią biznesową koncernu jak najszybciej rozwinąć sprzedaż dla małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) oraz klientów indywidualnych, dostrzegając potencjał tych segmentów.
Analizując możliwe sposoby realizacji naszej nowej strategii, doszliśmy do wniosku, że kluczowym posunięciem na rynkach MSP i indywidualnym powinno być uzupełnienie dotychczasowego modelu sprzedaży o nowe sposoby dotarcia do klientów.
Plusy i minusy modelu sprzedaży bezpośredniej
Do 2008 roku Dell całą swoją sprzedaż realizował bezpośrednio do odbiorcy końcowego, pomijając wszelkie ogniwa pośrednie w całym łańcuchu dostaw. Wszystko po to, aby dostarczyć użytkownikom produkt i usługę dopasowaną do ich potrzeb. W tym celu zainwestowano we własne zakłady produkcyjne, ulokowane w rejonach, gdzie było najwięcej odbiorców sprzętu IT lub z najlepszymi perspektywami wzrostu (m.in. w Polsce). Chodziło przede wszystkim o optymalizację łańcucha dostaw, dostarczenie zamówionego urządzenia w jak najkrótszym czasie i przy najniższych kosztach dystrybucji. Element kosztowy był bardzo istotny dla sukcesu sprzedaży bezpośredniej. Omijając pośredników, Dell oszczędzał także, rezygnując z posiadania własnych magazynów czy salonów firmowych. W efekcie firma mogła zmniejszyć koszty operacyjne i pominąć marże pośredników, co skutkowało atrakcyjną ceną dla klienta końcowego i zwiększeniem sprzedaży. Klient czuł się wyróżniony, bo dostawał urządzenie zamówione zgodnie z indywidualnymi potrzebami, np. z odpowiednią wielkością pamięci, szybkością procesora czy innymi zindywidualizowanymi opcjami.
Jednak rynek IT na świecie, w tym także w Polsce, dynamicznie się zmieniał. Rosła liczba konkurentów, którzy wprowadzali na rynek coraz więcej produktów, co powodowało utowarowienie samych urządzeń i standaryzację rozwiązań IT. Komputer można było od ręki kupić w salonie, więc kilkutygodniowe oczekiwanie na zamówienie stawało się nieatrakcyjne. Z drugiej strony oszczędności uzyskane przez Della na sprzedaży sprzętu bez pośredników były coraz mniejsze. Przy cenie komputera w granicach 1000 USD uzyskanie dodatkowej marży w granicach 1 – 3 punktów procentowych nie było już tak spektakularne jak wówczas, gdy podstawowy komputer kosztował kilkakrotnie drożej.
Postanowiliśmy jak najszybciej odnaleźć się w nowych realiach. W modelu bezpośrednim pozostawiliśmy dwa kluczowe i dobrze funkcjonujące obszary sprzedaży – do dużych korporacji oraz instytucji publicznych. W tych segmentach niezwykle cenne są bowiem bliskie relacje. Zmian wymagały natomiast zasady sprzedaży do klientów indywidualnych i małych firm – ci odbiorcy oczekiwali dostępu do rozwiązań dopasowanych do ich potrzeb, ale nie chcieli zbyt długo czekać na dostawę. Zależało im nie tylko na złożeniu zamówienia, ale też na kontakcie z przedstawicielem firmy, aby uzyskać szczegółowe informacje na temat parametrów komputera czy szczegółów transakcji. Dell nie mógł zapewnić wszystkim klientom indywidualnym kontaktu z własnymi sprzedawcami, więc zdecydowaliśmy się na rozwój współpracy z zewnętrznymi przedstawicielami. Dzięki nim mogliśmy poszerzyć grupę klientów, do których dotrzemy z naszą ofertą.
Konieczność zmiany modelu sprzedaży wynikała także z przekształceń w procesie produkcji, gdzie poszukiwaliśmy oszczędności. Zamiast wytwarzać pojedyncze komputery dla klienta indywidualnego, zaczęliśmy produkować partie najbardziej popularnych i najczęściej zamawianych urządzeń. Dawało nam to silniejszą pozycję przy naszych zakupach od dostawców i obniżało koszty. Dodatkowo część produkcji przenieśliśmy z Europy i USA w tańsze rejony na Dalekim Wschodzie.
Wybór najlepszych pośredników
Zawirowania rynkowe oraz okres złej koniunktury ułatwiają wprowadzanie zmian i przyspieszają podejmowanie odważnych decyzji. W okresie kryzysu nikogo nie dziwią renegocjacje warunków współpracy z odbiorcami, a pracownicy łatwiej akceptują konieczne redukcje zatrudnienia. Tak też było w naszym przypadku.
Zabierając się do wprowadzenia zmian, w pierwszej kolejności postanowiliśmy uporządkować kwestie już zarejestrowanych partnerów handlowych. Choć historycznie prowadziliśmy głównie sprzedaż bezpośrednią, to niewielka część sprzedaży była realizowana przez naszych partnerów. Na firmowych stronach internetowych została uruchomiona specjalna platforma z informacją, że jeśli ktoś chce współpracować z Dellem i sprzedawać nasze urządzenia, to wystarczy się zarejestrować. W ten sposób pozyskaliśmy około 3,5 tys. podmiotów – głównie małych i średnich firm. Każdy z nich mógł zamówić u nas sprzęt i go dalej sprzedać klientowi końcowemu. W praktyce aktywnych partnerów było jednak tylko ok. 1,5 tysiąca.
W dodatku część z nich sprzedawała zaledwie kilka komputerów w miesiącu, nie dając naszej firmie oczekiwanych przychodów, a przy okazji generując koszty związane np. z obsługą systemu sprzedaży. Sytuacja wymagała więc szybkiego uporządkowania.
Zaczęliśmy przyglądać się zarejestrowanym partnerom pod kątem biznesowym. Analizowaliśmy przychody i potencjał do tego, by oferować nasze rozwiązania dla małych firm. Braliśmy pod uwagę historię współpracy na rok wstecz, pod kątem wielkości i rodzaju zamówień oraz produktów. Interesowało nas, czy oferują sprzęt tylko klientom indywidualnym, czy też docierają do firm. Sprawdzaliśmy, czy sprzedają tylko pojedyncze komputery, czy też patrzą na swój biznes długoterminowo i proponują dodatkowe urządzenia (serwery, pamięć masową), które dają podstawy do dalszej, wieloletniej współpracy i rozwoju.
W rezultacie okazało się, że 70% sprzedaży partnerów stanowią komputery, a jedynie 30% dodatkowe rozwiązania, na których jako dostawcy najbardziej nam zależało. Im więcej było tych rozwiązań w ich ofertach, tym partnerzy byli dla nas cenniejsi.
Od początku zmian w modelu sprzedaży zależało nam, aby relacje, które zaczynamy budować z partnerami, mogły przerodzić się w długotrwałą współpracę.
Ostatecznie podzieliliśmy przedstawicieli na trzy grupy, biorąc pod uwagę zarówno ich wyniki, jak też strukturę sprzedaży. Na najwyższym poziomie znalazły się firmy o obrotach powyżej 500 tys. dolarów rocznie, w dodatku realizowanych na zamówieniach zaawansowanego sprzętu IT, oraz posiadający przynajmniej dwóch pracowników (inżynierów) mających certyfikację Della (ukończone specjalne kursy). Pośrodku – partnerzy o obrotach w wysokości co najmniej 250 tys. dolarów i przynajmniej jednym specjaliście z naszą certyfikacją. W ten sposób powstała grupa 500 najlepszych partnerów, którym zależało na długofalowej współpracy. Najniższy poziom jest nadal otwarty dla nowych firm, które chcą podjąć współpracę z Dellem.
Zmiany w zespole sprzedaży
Porządkując strukturę partnerów, równie uważnie przyglądaliśmy się też naszym wewnętrznym ekipom sprzedażowym. Szybko okazało się, że nie wszyscy nadawali się do nowych zadań. Ich praca uległa bowiem głębokiej zmianie. Już nie realizowali jedynie zamówień telefonicznych i internetowych, ale musieli od nowa budować dobre kontakty z partnerami. Z obsługi transakcji musieli przestawić się na długofalową sprzedaż relacyjną.
Potrzebni byli do tego ludzie o zupełnie nowych kompetencjach – niekoniecznie ze znajomością branży IT. Stąd w zespole znalazły się osoby z doświadczeniem w FMCG czy telekomunikacji. Budowanie relacji z partnerem biznesowym wymaga bowiem innego podejścia niż do klienta finalnego. Mamy tu do czynienia z jednostkami biznesowymi, które mają na celu wygenerowanie marży między innymi kosztem niższych cen zakupów towaru od Della.
Żeby móc skutecznie zarządzać tymi relacjami, musieliśmy odpowiednio przygotować nasz zespół handlowy. Zorganizowaliśmy szkolenia oraz spotkania coachingowe, które prowadzili nasi najlepsi specjaliści od kontaktów z klientami instytucjonalnymi i przedsiębiorstwami publicznymi. Uczyli oni sprzedawców, jak budować długoterminowe relacje, prowadzić negocjacje, kiedy warto naciskać, a kiedy się wycofać. Ostatecznie zespół wewnętrznych handlowców Della do obsługi small businessu składa się dziś z 40 osób.
Nawiązanie relacji
Od początku zmian w modelu sprzedaży zależało nam, aby relacje, które zaczynamy budować z partnerami, mogły przerodzić się w długotrwałą współpracę. Chcieliśmy, aby byli zainteresowani nie tylko szybkim zyskiem, ale by poważnie myśleli o długofalowym rozwoju swojego biznesu. Okres kryzysu, w jakim przeprowadzaliśmy zmiany, nie sprzyjał takiemu podejściu.
Nie mogliśmy jednak czekać na stabilizację sytuacji rynkowej. Każdy z naszych przedstawicieli miał za zadanie skontaktować się z 10 klientami z wyselekcjonowanej grupy 500. Umawiał spotkania, aby dowiedzieć się, jakie mają problemy, jakie potrzeby i w jaki sposób – w ramach współpracy – możemy pomóc im w znalezieniu nowych klientów. Jego zadaniem było przekonanie partnerów, że chcemy pomóc w rozwinięciu ich biznesu, a w konsekwencji także w zwiększeniu sprzedaży Della.
W ciągu kilku tygodni otrzymaliśmy dokładną informację od partnerów o tym, czego potrzebują jako sprzedawcy naszych urządzeń. Nie oznacza to jednak, że mogliśmy spełnić wszystkie oczekiwania. Jako oddział światowej korporacji mamy ustaloną strategię rozwoju i sprzedaży na polskim rynku. Mamy też określoną ofertę produktową, która ma nam zapewnić rozwój oraz stabilne przychody na kolejne lata. Musieliśmy nie tylko odpowiadać na potrzeby naszych odbiorców, ale także przekonać ich do tego, by zmienili swoją strukturę sprzedaży, by zaczęły dominować w ich ofercie nie tylko proste urządzenia (np. monitory, komputery), ale także te bardziej skomplikowane (m.in. pamięć masowa, macierze, serwery, urządzenia sieciowe). Zależało nam, aby partnerzy mieli świadomość, że jeśli dziś kupią od nas serwer, to będą mogli rozwijać swój biznes przez kolejne lata dzięki sprzedaży kolejnych, bardziej zaawansowanych rozwiązań.
Zarządzanie sprzedażą to dzielenie się wiedzą
Nawiązanie relacji z partnerami było pierwszym krokiem mającym na celu zwiększenie dynamiki sprzedaży. Wciąż otwarte pozostawało najważniejsze pytanie – jak ją podtrzymać i zagwarantować właściwą strukturę sprzedaży?
Od początku uznaliśmy, że nie chcemy – nawet dla tych najlepszych – kopiować istniejących rozwiązań na rynku, polegających na wypłacie premii pieniężnych czy fundowaniu zagranicznych wycieczek tylko dlatego, że kupują u nas serwery lub zamówili urządzenia sieciowe. To zachęta na krótką metę, która w naszej ocenie nie gwarantuje długotrwałych relacji.
Obserwując sytuację na rynku w czasie kryzysu i związane z nim obawy właścicieli małych i średnich firm, którzy z nami współpracowali, zaczęliśmy się zastanawiać, jak można pomóc w zagwarantowaniu przyszłości ich biznesów. Doszliśmy do wniosku, że wiele przeszkód udaje się pokonać dzięki zdobywanej wiedzy. W trudnej sytuacji informacja o tym, w jaki sposób można rozwiązać dany problem, jak poradziły sobie z tym inne firmy, zmienia podejście do pracy i nowych zadań, a problem staje się wyzwaniem.
Uznaliśmy, że w trudnym okresie atutem wzmacniającym pozycję współpracujących z nami partnerów może stać się dostęp do wiedzy z zakresu zarządzania, oferowanej przez najlepszych na rynku twórców programów rozwojowych. Pod koniec 2009 roku przekonaliśmy do tego pomysłu zarówno dyrektora finansowego Della, jak też zewnętrznych partnerów programu – firmy Intel i Microsoft, które współfinansują jego realizację.
Teraz należało znaleźć sposób, jak z grupy naszych 500 przedstawicieli handlowych wybrać tych najlepszych, którym zaproponujemy szkolenia w ramach programu Dell Solution Platinium Club.
Wyścig po nagrodę
Dostęp do wiedzy, który zaproponowaliśmy naszym partnerom, trzeba było wywalczyć w specjalnym konkursie Della skierowanym do najlepszych partnerów. Nasi sprzedawcy skontaktowali się z każdą z 500 firm, będących przedstawicielami Della, i informowali o wprowadzanym programie partnerskim. W pierwszym etapie udział zadeklarowało 250 partnerów. Zostali poinformowani, że wezmą udział w rywalizacji o to, która z firm znajdzie się w grupie 25 najlepszych pod względem wyników sprzedaży i realizacji strategii sprzedaży Della. Znalezienie się w tym gronie było nagradzane udziałem w programie szkoleniowym przygotowanym specjalnie dla potrzeb naszych partnerów. Zawiera on między innymi elementy zarządzania strategicznego, projektami i ludźmi, a także przywództwa i sprzedaży.
Program rozpoczęliśmy we wrześniu 2010 roku. Każdy z partnerów dostał listę urządzeń i rozwiązań, które – zgodnie ze strategią Della – powinny znaleźć się w ofercie sprzedażowej. Obok kluczowych produktów były na niej także urządzenia i rozwiązania firm uczestniczących w programie Dell Solution Platinium Club – Microsoft i Intel.
Każdemu produktowi z listy została przypisana określona liczba punktów. Co kwartał następują zmiany na liście, jak również w samej punktacji, które zależą od tego, jakie urządzenie jest w danym momencie najważniejsze dla akwizycji, od zmian zachodzących na rynku, oczekiwań klientów, jak również planów Della. Przykładowo, w pierwszym kwartale najwięcej punktów można było zdobyć za sprzedaż serwerów, a w kolejnym – za pamięć masową.
Tak powstał ranking partnerów biznesowych, który codziennie dynamicznie się zmieniał. Handlowcy Della na bieżąco informowali partnerów, jakie jest ich miejsce w rankingu. Mówili np., że brakuje im 10 punktów, aby pokonać konkurencję i wskoczyć do ścisłej grupy 25 najlepszych. Oczywiście, nie wolno było podawać nazw konkurujących ze sobą partnerów.
Po pierwszym kwartale od utworzenia rankingu nawet w grupie najlepszych 25 partnerów była duża rozpiętość punktowa. W pierwszej piątce były firmy, które miały po 10 tys. punktów, a na ostatnim, 25. miejscu znalazł się przedstawiciel, który zdobył 2 tys. Jednak z każdym tygodniem sytuacja się zmieniała, a rozpiętość w punktach między nagradzanymi firmami się zmniejszała.
Zainteresowanie pracowników najlepszych partnerów udziałem w programie i szkoleniach Dell Solution Platinium Club rosło. W kolejnym kwartale rywalizacja była coraz bardziej zacięta. Do ścisłej dwudziestki piątki zakwalifikowali się nie tylko najlepsi pośrednicy, ale również nowe firmy z odległych miejsc na liście 250 przedstawicieli zainteresowanych udziałem w programie. Informacja o tym, jaką wiedzę można zdobyć podczas szkoleń, szybko dotarła do wszystkich naszych przedstawicieli. Niektórzy pośrednicy proponowali nawet udział w programie firmom, z którymi sami współpracują (końcowym odbiorcom, kupującym dużo sprzętu Della). Udział w programie był dla takiej firmy nie tylko nagrodą, ale pokazywał też pozycję, jaką zajmuje na rynku IT. Zdobywanie dodatkowej wiedzy okazało się dla partnerów Della w równym stopniu ważne, jak zwiększanie przychodów ze sprzedaży.
Dla handlowców Della program stał się platformą zdrowej konkurencji i rywalizacji. Na codziennych zebraniach omawiane są osiągnięte przez partnerów wyniki, dynamika wzrostu oraz to, jakie produkty najlepiej się sprzedają.
Pierwsze efekty biznesowe
Decydując się na uruchomienie programu, mieliśmy świadomość, że nasze działania nie przełożą się od razu na wyniki biznesowe, ale będą zachętą do budowania długoterminowej współpracy z naszą firmą. Stworzenie trwałych relacji biznesowych opartych na zaufaniu jest procesem wymagającym czasu. Ożywienie w sprzedaży nastąpiło jednak bardzo szybko. Już ponad 150 partnerów regularnie kupuje nasze produkty. Jeszcze trzy lata temu ten kanał sprzedaży generował 15 – 20% naszych obrotów. Obecnie jest to większość naszych przychodów i ciągle zwiększamy udziały w rynku. Inwestycja w szkolenia dla naszych partnerów biznesowych przyniosła wymierne korzyści obu stronom.
Z informacji, które uzyskujemy od naszych partnerów, wiemy, że pomysł szkoleń bardzo się spodobał. W związku z tym naszą intencją jest kontynuowanie programu partnerskiego i zachęcanie do współpracy kolejnych firm. Celem jest stały, dynamiczny wzrost sprzedaży w kluczowej dla biznesu Della kategorii Enterprise (serwery, pamięć masowa i inne zaawansowane rozwiązania wokół oferty cloud computing). Długoterminowo liczymy na współpracę ze stabilną grupą około 80 partnerów certyfikowanych w dziedzinie zaawansowanych technologii na bazie rozwiązań Della.
