Streszczenie: Polska firma obuwnicza Joy przejęła niemiecką sieć salonów obuwniczych z zamiarem pełnej integracji obu przedsiębiorstw i wprowadzenia polskiej marki na rynek niemiecki. Jednak napotkała na trudności, takie jak niechęć lokalnych klientów do polskich produktów oraz opór przejętych pracowników wobec zmian. To wywołało wątpliwości co do korzyści płynących z pełnej integracji i skłoniło do rozważenia, ile autonomii pozostawić przejętej firmie.
Polski producent i dystrybutor obuwia Joy zrealizował przejęcie niemieckiej sieci salonów obuwniczych z zamiarem pełnej integracji obu przedsiębiorstw i wprowadzenia na rynek niemiecki polskiej marki. Jednak niechęć lokalnych klientów do polskich produktów i opór przejętych pracowników przed zmianami wywołały wątpliwości, czy pełne wchłonięcie przejętej firmy nie przyniesie organizacji więcej szkody niż pożytku.
Leszek Trojanowski, członek zarządu i dyrektor ds. rozwoju firmy obuwniczej Joy, z trudem znalazł miejsce na parkingu ośrodka szkoleniowo‑wypoczynkowego nad Jeziorem Solińskim, gdzie, jak co roku, rzeszowska firma obchodziła swój jubileusz. „To już 20 lat” – pomyślał Leszek, który pracował w Joy blisko 15 lat, wspinając się na szczeblach kariery od szeregowego stanowiska w dziale sprzedaży do członka zarządu odpowiedzialnego za międzynarodową ekspansję przedsiębiorstwa. Rozejrzał się po parkingu – z roku na rok pozostawało na nim coraz mniej wolnych miejsc. „Jeśli tak dalej pójdzie, to za rok będziemy musieli zmienić ośrodek” – pomyślał.
Uśmiechnął się, gdy zobaczył samochody z niemieckim numerami rejestracyjnymi. Właśnie dziś, podczas jubileuszowej imprezy, prezes miał oficjalnie ogłosić wykonanie symbolicznego kroku na drodze rozwoju firmy – Joy pojawi się na rynku niemieckim, wchodząc tym samym do pierwszego kraju tzw. Starej Europy. Gdy wszedł na salę bankietową, prezes Karol Poręba już stał na mównicy z mikrofonem w ręku.
– Obchodzimy dziś szczególną rocznicę – mówił Karol. – Po dwudziestu latach funkcjonowania osiągnęliśmy 15‑procentowy udział w polskim rynku obuwniczym. Nasza firma jest dobrze rozpoznawana przez klientów i z sukcesem konkurujemy z globalnymi potentatami. Kilka lat temu podjęliśmy decyzję o ekspansji zagranicznej. Za cel postawiliśmy sobie państwa ościenne: Czechy, Słowację, Ukrainę, obwód kaliningradzki, a także Węgry, Rumunię oraz Bułgarię. Byliśmy przy tym ostrożni i zamiast się zadłużać, postawiliśmy na organiczny wzrost i rozwój sieci franczyzowej. Dzięki temu mogliśmy wolne środki przeznaczyć na rozwój potencjału produkcyjnego i promocję marki na nowych rynkach. Dziś jesteśmy w tych krajach liczącym się graczem. Brawa dla naszych partnerów – powiedział, wskazując lewą stronę sali, gdzie zebrali się zagraniczni franczyzobiorcy.
Na sali rozległy się gromkie brawa i po chwili słychać było gwar rozmów. Poręba jednak nie schodził ze sceny. Poczekał, aż rozmowy umilkną i ponownie uniósł do ust mikrofon.
– Będziemy dążyć z naszymi partnerami do umocnienia pozycji na każdym z rynków, jednak dziś mogę już oficjalnie ogłosić, że wykonujemy kolejny milowy krok – powiedział z dumą. – W ubiegłym tygodniu podpisaliśmy umowę z właścicielami niemieckiej sieci franczyzowej Schuhkorb i objęliśmy kontrolny pakiet 51% akcji spółki. Wchodzimy na rynek niemiecki, i to od razu z siecią ponad 50 sklepów! A dziś wśród naszych gości po raz pierwszy są nasi niemieccy partnerzy – Poręba zaprosił do siebie przedstawicieli niemieckiej firmy. Goście wygłosili kilka grzecznościowych słów i dalsza część spotkania obyła się już bez przemówień. Za finalizację transakcji odpowiadał Leszek, więc zbierał od koleżanek i kolegów zasłużone gratulacje.
Opór przed zmianą
Jednak już kilka dni później poczucie satysfakcji zniknęło bez śladu, gdy Leszek otrzymał raport z badania poziomu obsługi klientów, przeprowadzonego na jego zlecenie w sieci Schuhkorb. Spodziewał się zdecydowanie lepszych wyników. „Nic dziwnego, że wciąż się słyszy, że najtrudniejsza w przypadku fuzji i przejęć nie jest sama transakcja, ale dopiero późniejsza integracja” – pomyślał i postanowił nie zwlekać i omówić wyniki raportu na cotygodniowym posiedzeniu zarządu, które miało odbyć się nazajutrz. Od razu wysłał uczestnikom posiedzenia wyniki badań z prośbą o postawienie raportu na pierwszej pozycji w agendzie spotkania.
Sprzedawcy sieci Schuhkorb zupełnie nie rozumieją potrzeby dbałości o relacje z klientem, jaką cechuje się Joy, a kultura organizacyjna koncentruje się głównie na maksymalizacji wolumenu sprzedaży.
Gdy szedł do sali konferencyjnej, spotkał po drodze Romana Krupę, dyrektora marketingu, który również był silnym orędownikiem przejęcia Schuhkorb i mocno wspierał Leszka w realizacji tej transakcji.
– Nawet nie przyszło mi do głowy, że pracownicy na rynku tak rozwiniętym jak niemiecki będą prezentować tak niskie standardy – powiedział Roman, odnosząc się do wyników badań. – Dobrze, że od razu wszystkich poinformowałeś, wydaje mi się, że proces integracji będziemy musieli rozpocząć od gruntownego przeszkolenia naszych niemieckich kolegów – dodał, przepuszczając Leszka w drzwiach do sali konferencyjnej.
Na miejscu już na nich czekali pozostali uczestnicy spotkania. Leszek ucieszył się, gdy zauważył, że przy stole siedzi Karl Jahn, prezes Schuhkorb, który został w Polsce, by wraz z Porębą dopracować wszelkie szczegóły dotyczące integracji obu firm.
– Znacie już wyniki, które wam wysłał Leszek, jednak nie wszyscy znaliście to badanie, więc należy wam się krótkie wyjaśnienie – prezes mówił po angielsku ze względu na obecność Karla i do niego kierował głównie wyjaśnienia. – Badanie, które macie w rękach, przeprowadzamy praktycznie na każdym rynku, na który wchodzimy. Regularnie pytamy naszych klientów, na ile w skali od 1 do 10 byliby skłonni polecić usługi naszej firmy innym osobom. Dzięki temu jesteśmy w stanie poznać prawdziwą opinię klientów oraz zareagować na ich komentarze. Przez lata wypracowaliśmy szereg procesów biznesowych opartych właśnie na tej krótkiej ankiecie. Dbałość o relacje z klientami jest historycznie największą wartością, na której zbudowaliśmy swój sukces. Zadowoleni klienci chętnie wracają do sklepów Joy, gdyż poza produktem cenią sobie profesjonalną obsługę. Natomiast dla pracowników satysfakcja klienta jest kluczową wartością, ściśle związaną z ich sukcesem zawodowym i ścieżką kariery. Dlatego regularnie przeprowadzamy badania satysfakcji swoich klientów, na bieżąco słuchamy ich potrzeb i wprowadzamy ciągłe usprawnienia. W tym samym celu wdrożyliśmy sprawnie funkcjonujący system NPS, który przyczynia się do poprawy obsługi klientów i wzrostu zaangażowania pracowników.
– Nawet niedawno, kierując się wynikami badań, zmieniliśmy wystrój sklepów w Bułgarii i Rumunii – wtrąciła Dorota Nowak, szefowa sprzedaży.
– Chcę, żeby Karl zrozumiał nasze intencje – powiedział wyjaśniająco prezes. – Jednym z rodzajów badań, jakie stosujemy, jest tzw. tajemniczy klient, gdzie badacze podszywają się pod wymagających klientów i starają się sprawić jak najwięcej problemów naszym pracownikom pierwszej linii. I takie badanie przeprowadziliśmy właśnie w sklepach Schuhkorb – wyjaśnił.
– I jak wypadliśmy w waszych badaniach? – spytał Karl. Jego mina wskazywała, że nie spodziewał się pochwał.
– Katastrofa – powiedział krótko Leszek. – Sprzedawcy sieci Schuhkorb zupełnie nie rozumieją potrzeby dbałości o relacje z klientem, jaką cechuje się Joy, a kultura organizacyjna koncentruje się głównie na maksymalizacji wolumenu sprzedaży; satysfakcja i dbałość o relacje z klientami schodzą na drugi plan – podsumował Leszek.
– Niestety, tego się spodziewałem – odpowiedział Karl. – Skupialiśmy się na produkcie i rozwijaliśmy się głównie dzięki asortymentowi lepszemu od naszych konkurentów. Bardzo jednak liczę na to, że wdrożenie waszych wartości związanych z obsługą klienta tylko przyspieszy rozwój sieci w Niemczech.
– Też na to liczę – powiedział z uśmiechem Karol. – Ale z taką jakością obsługi, a raczej jej brakiem, nie możemy przeprowadzić rebrandingu. Musimy zacząć od wdrożenia w niemieckiej organizacji naszej kultury i naszych zasad obsługi klientów. I to jest twoje pierwsze zadanie, Karl – podsumował Poręba.
– Chciałbym równocześnie wprowadzić pierwsze testowe modele Joy. Zobaczymy, jak przyjmą się na tamtym rynku – powiedział Roman.
– Tego się nie obawiam – powiedział Poręba. – Przecież od dwóch lat sprzedajemy nasze buty pod niemiecką marką i cieszą się coraz większą popularnością.
– Ja jednak uważam, że to dobry pomysł – powiedział niemiecki menedżer. – Wasze marki jeszcze nie podbiły serc Niemców. Musimy nad tym teraz wspólnie popracować.
– Macie rację, przetestujmy zachowania klientów – wtrąciła Dorota. – Zostawmy na razie pod niemiecką marką nasze droższe modele, a wejdźmy z marką Joy z tańszymi produktami. Zobaczymy, jakie będą efekty.
Polska czy niemiecka marka?
Karl Jahn z dużym zaangażowaniem wprowadził do sieci Schuhkorb program wdrażania kultury organizacyjnej Joy i cykl szkoleniowy dla pracowników pierwszej linii odpowiedzialnych za kontakt z klientami. Niestety, nie wszyscy pracownicy sprzedaży podzielali entuzjazm swoich przełożonych i trenerów. Wielu niemieckich sprzedawców oburzało się z powodu konieczności ciągłego słuchania (nierzadko negatywnych) opinii klientów, a presję na nieustające doskonalenie procesów uważali za zbędne zaburzanie ich wypracowanej, długoletniej rutyny. Karl uczciwie raportował niepowodzenia.
– Czy im nie zależy na miejscach pracy? Czy oni nie rozumieją, ze w dawnym NRD jest wysokie bezrobocie i dziesięciu pracowników czeka, by każdego z nich zastąpić? – Poręba nie krył swojej irytacji podczas dyskusji z Karlem.
Niestety, niechęć niemieckich sprzedawców do zmian nie była jedynym problemem menedżerów Joy. Buty wprowadzone pod polską marką sprzedawały się kiepsko. Znacznie gorzej niż droższe wyroby niemieckie. To stawiało ideę zamiany marki Schuhkorb na Joy pod jeszcze większym znakiem zapytania. Poręba zaczął zastanawiać się nad zmianą strategii wobec niemieckiego partnera. Jednak nie zamierzał rezygnować z wdrożenia firmowych zasad i standardów obsługi klienta, niezależnie od oporu niemieckich pracowników. Dlatego polecił przeprowadzić kolejne badania i ponownie zaprosił do Polski Karla.
– Tym razem mam nieco lepsze wieści. Druga tura badania „tajemniczy klient” pokazała, że mimo oporu części pracowników standardy obsługi klienta wyraźnie się podniosły – Leszek przedstawił w skrócie wyniki badań. – Co więcej, zleciłem przeprowadzenie badań ankietowych wśród pracowników. I wynika z nich, że ponad 50% respondentów stwierdziło, że „odpowiadają” im nowi właściciele. To dość zaskakujące, zważywszy, że fuzje i przejęcia często powodują zniechęcenie pracowników i ucieczkę talentów.
– Też się bałem utraty dobrych pracowników, gdy zauważyłem powszechną niechęć przed zmianami. Ale okazuje się, że ci najlepsi wcale zmian się nie boją – powiedział z zadowoleniem Karl.
– Dlatego musimy być konsekwentni. Trzeba doprowadzić do wdrożenia standardów wyznawanych w całej organizacji. Klient zawsze na pierwszym miejscu – podkreślił Poręba. – Uruchomimy kolejny program szkoleniowy, a tych, którzy się nie przystosują, będziesz powoli wymieniał – zwrócił się do Karla.
– OK. Ale bardziej mnie martwi relatywnie słaba sprzedaż pod marką Joy. Nie robiliśmy wprawdzie specjalnej promocji, ale liczyłem na więcej – odpowiedział niemiecki menedżer.
– Właśnie to jest w tej chwili dla nas kluczowym wyzwaniem. W odróżnieniu od wcześniejszego stopniowego rozwijania sieci franczyzowej na nowych rynkach, Joy wszedł na rynek niemiecki poprzez przejęcie istniejącej sieci. Nie mieliśmy doświadczeń w tym obszarze i jak się okazuje, byliśmy niepoprawnymi optymistami. Jeśli zmiana marki spowoduje spadek sprzedaży, to ta transakcja nie ma żadnego sensu – podkreślił Karol.
– Obawiam się, że to ryzyko jest niezwykle realne – wtrąciła szefowa sprzedaży. – Kraje, w których nasza strategia się sprawdzała, charakteryzują się podobnymi uwarunkowaniami biznesowymi jak Polska – klienci są mocno wyczuleni na cenę i funkcjonalność produktów. No i marka Joy brzmi dla nas i dla nich obcojęzycznie i atrakcyjnie, a przy wsparciu marketingowym, dobrych produktach i wysokich standardach obsługi klienta stała się wiarygodna i popularna. Tymczasem w Niemczech kryteria wyboru produktów, czyli wyczulenie na cenę oraz podkreślanie funkcjonalność, wydają się być mniej adekwatne do preferencji lokalnych konsumentów, poszukujących towarów wyższej jakości.
– Nie zapominajmy też, że niemieccy klienci są czasem niechętnie nastawieni do polskich produktów, a sukces polskiej firmy odbierają jako zagrożenie dla ich rodzimego rynku – wtrącił Roman.
– Cieszę się, że to ty powiedziałeś – dodał Karl.
– Ten czynnik jest niezwykle istotny. Choć przy odpowiednim marketingu w końcu i marka Joy dotrze do naszych nowych klientów. Pamiętajcie, że jeszcze nie uruchomiliśmy promocji. Myślałem, że po zmianie marki można podkreślać jej polsko‑niemiecki charakter: niemiecka jakość, polska cena.
– To nawet brzmi atrakcyjnie – wtrąciła Dorota z uśmiechem.
– No właśnie – Porębie wrócił dobry humor. – Taki był nasz plan: połączyć dwie firmy w jedną całość, by osiągnąć efekt skali i obniżyć koszty. Może jednak powinniśmy rozważyć inne rozwiązanie? Moglibyśmy zachować markę niemiecką i dać jej pewną swobodę operacyjną. Tak funkcjonuje Tetley kupiona przez Tata Group i bardzo dobrze na tym wychodzi.
– Też się nad tym zastanawiałem – wtrącił Leszek. – Gdybyśmy zostawili markę Schuhkorb i zrezygnowali z pełnej integracji, w tym asortymentowej, to z pewnością nie uzyskamy radykalnej obniżki kosztów, ale za to unikniemy błędów, które są zmorą wielu przejęć. Nie poniesiemy też ukrytych kosztów związanych ze spadkiem zaangażowania i większą rotacją pracowników. Już i tak liczymy się z pewną rotacją związaną z nieprzystosowaniem do naszych standardów. Ale chcemy, żeby odpadli najsłabsi, a nie najlepsi. Za to jak wdrożymy nasze standardy obsługi, możemy spodziewać się, że niemieccy klienci będą do nas wracać, co zapewni dalszy rozwój sieci Schuhkorb.
– Pomysł jest niezły. Pamiętajcie jednak, że nie mamy doświadczeń w zarządzaniu wieloma markami. Zawsze działaliśmy pod szyldem Joy – zwrócił uwagę Roman.
– I dotychczasowa strategia się sprawdzała, i przyniosła nam sukces na pozostałych rynkach – dodała Dorota.
– Okazuje się, że strategia, która sprawdziła się na naszych dotychczasowych rynkach, jest nieskuteczna na rynku niemieckim – powiedział Poręba. – Musimy być elastyczni, jednak nie możemy zwlekać z wyborem strategii. W biznesie najgorsza jest niepewność.
W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w nich osób fikcyjne.
