Reklama
OFERTA SPECJALNA na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - OFERTA LIMITOWANA
Strategia IT
Polska flaga

I prezes musi czasem być księgowym

1 maja 2005 8 min czytania
Przemysław Kędzia
I prezes musi czasem być księgowym

Streszczenie: Dostosowanie rachunkowości przedsiębiorstw do wymogów Unii Europejskiej wymaga większego zaangażowania zarządów firm. Nowe regulacje prawne, takie jak Międzynarodowe Standardy Rachunkowości (MSR), poszerzają zakres interpretacji przepisów, co uniemożliwia pozostawienie decyzji wyłącznie w gestii księgowych. Szefowie firm muszą być świadomi, że ich decyzje w kluczowych obszarach MSR znacząco wpływają na prezentację wyników w sprawozdaniach finansowych. Portal Podatkowo-Księgowy+6

Pokaż więcej

Dostosowanie prowadzonej w przedsiębiorstwach rachunkowości do wymogów Unii Europejskiej wymaga większego zaangażowania zarządów firm. Nowe regulacje prawne rozszerzają zakres ich interpretacji, a tym samym uniemożliwiają podjęcie decyzji wyłącznie przez księgowych firmy.

Międzynarodowe Standardy Rachunkowości (MSR) spędzają sen z powiek setkom księgowych i audytorów nie tylko w Polsce. Od początku tego roku stały się one częścią regulacji prawnych krajów UE, a także niektórych innych państw (np. Australii). Na razie obowiązek przygotowywania sprawozdań finansowych zgodnie z nowymi zasadami mają firmy notowane na giełdach, w tym także na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Dotyczy to głównie skonsolidowanych bilansów grup kapitałowych, ale również – gdy decyzję podejmie walne zgromadzenie – wszystkich spółek wchodzących w skład tych grup. Obecnie na GPW notowanych jest 120 spółek. Część z nich składa się z kilku lub nawet kilkunastu podmiotów. A to automatycznie poszerza krąg firm, w których stosowanie MSR‑ów staje się obowiązkowe.

Wielu menedżerów i szefów przedsiębiorstw zapewne zadaje sobie teraz pytanie: czy ja faktycznie powinienem znać się na tych MSR‑ach? Przecież od finansów i bilansów mam księgowych! Oni to powinni załatwić. Czy jednak sami księgowi dadzą sobie radę? Nie dadzą! Bo choć nadal to oni przygotowywać będą sprawozdania finansowe, to jednak w niektórych obszarach będą potrzebować wsparcia i konkretnych decyzji ze strony zarządu firmy.

Istnieją cztery główne obszary MSR‑ów, w których decyzje zarządu są kluczowe dla prezentacji wyników finansowych w sprawozdaniach finansowych:

1. Wycena środków trwałych i wartości firmy. Zastosowanie nowych standardów rachunkowości ma wpływ na sposób wyceny środków trwałych i aktywów niematerialnych, w tym wartości firmy. Zarząd firmy stosującej MSR‑y ma do wyboru: albo wykorzystywać dotychczasową metodę wyceny według cen nabycia, albo przejść na nową metodę, którą wprowadzają MSR‑y – tzn. na wycenę według wartości godziwej (zbliżonej do wartości rynkowej). Przy zastosowaniu tej drugiej metody wartość składników majątkowych może być przeszacowywana w górę i w dół tak, aby wartość bilansowa na bieżąco odzwierciedlała wartość godziwą.

W sprawozdaniach sporządzonych zgodnie z polskimi zasadami rachunkowości dominuje stosowanie stawek amortyzacyjnych zgodnych z przepisami podatkowymi, natomiast MSR‑y nakazują stosowanie stawek zgodnych z przeznaczeniem środków trwałych, a więc uwzględniających zamiary zarządów i całą strategię przedsiębiorstwa. Stawki amortyzacyjne są bowiem ustalane w oparciu o przewidywany okres użytkowania środków trwałych. Okres ten określa właśnie zarząd. To on decyduje na przykład, czy chce zawsze mieć w firmie najnowszy sprzęt i w związku z tym wymieniać komputery co 3 lata (wtedy amortyzacja będzie rozłożona na 3 lata), czy też chce użytkować komputery tak długo, jak się da – czyli na przykład 5 lat (wtedy amortyzacja rozłoży się na 5 lat). Zarząd może więc w ten sposób wpływać na wykazywaną w sprawozdaniach wartość majątku spółki. To samo może robić, podejmując ostateczną decyzję o ustaleniu wartości konkretnego składnika majątku. Bo wprawdzie wartość godziwą szacuje – na zlecenie zarządu – wybrany rzeczoznawca majątkowy lub nawet kilku niezależnych rzeczoznawców, ale to od członków zarządu zależy, która z wycen zostanie uznana za najbardziej odzwierciedlającą rzeczywistą wartość godziwą, a w konsekwencji przyjętą do bilansu spółki. Podobnie jak w przypadku innych wartości szacunkowych, tak i w tym wszelkie wyceny musza być uzasadnione, a uzasadnienia te muszą być zawarte w sprawozdaniu finansowym.

Zastosowanie MSR‑ów ma ogromne znaczenie w przypadku konsolidacji (objęcia kontrolą) lub nabycia firm. Zgodnie z MSR, bilans nabywanego przedsiębiorstwa musi bowiem odzwierciedlać godziwą wartość wszystkich składników majątkowych. Nie jest jednak możliwe, aby za odpowiednik wartości godziwych przyjąć wartości księgowe. W przypadku konsolidacji lub nabycia firm nie ma więc mowy o dowolności w wyborze metody wyceny.

Druga różnica między wyceną zgodną z polskimi zasadami rachunkowości a wyceną podczas konsolidacji polega na tym, że wartość firmy powstająca w procesie konsolidacji lub nabycia jednostek nie podlega odpisom amortyzacyjnym. W zamian za to konieczne jest coroczne przeprowadzanie testu na utratę wartości. I tu znowu ogromną rolę odgrywa zarząd. Wspomniany test – który sprawdza, czy rzeczywista wartość majątku jest wyższa czy niższa niż podana w sprawozdaniu – składa się z dwóch części: z ustalenia wartości rynkowej danego składnika majątkowego oraz z ustalenia jego wartości użytkowej (czyli zdolności danego składnika majątkowego do generowania nadwyżek pieniężnych). Wartość ta opiera się bowiem na szacowanych przepływach finansowych w przyszłości, a założenia do wyliczenia przepływów daje zarząd. On decyduje, jak spółka będzie użytkować, na przykład, biurowiec w centrum miasta. Wartość użytkowa (wpływy z czynszów minus koszty utrzymania) będzie niska, jeśli zarząd postanowi, że nie będzie czerpał korzyści z biurowca, bo zamierza go za rok sprzedać. Wartość ta będzie zaś wysoka, gdy zarząd postanowi wynajmować biurowiec przez dalsze 20 lat.

Jak widać, wycena majątku w standardach MSR zależy w dużej mierze od szacunków zarządu i strategii firmy. Nie chodzi w niej tylko o techniczne ustalenie wartości majątku firmy, ale – dzięki uwzględnianiu elementów strategicznych – przede wszystkim o stworzenie rzetelnego obrazu sytuacji finansowej i majątkowej.

2. Oszacowanie wartości tworzonych rezerw. Nowe regulacje precyzują także zasady szacowania rezerw, na przykład wynikających z ewentualnych pozwów o odszkodowania itp. Podstawą do wyceny rezerwy jest kwota sporu oraz prawdopodobieństwo zapłaty odszkodowania, czyli przegrania sprawy. Największą wiedzę w zakresie takiego prawdopodobieństwa posiada zarząd. Czy tworzyć rezerwy na 50% zobowiązań, czy może na 70%? I w tym przypadku decyzję musi podjąć zarząd.

3. Określenie średnio- i długoterminowej prognozy przepływów gotówkowych. W MSR‑ach, przy wycenie różnych aktywów wykazywanych w bilansach, wykorzystuje się również przewidywane wartości, a więc wartości z przyszłości. Na przykład dla przeprowadzenia testu na utratę wartości (obowiązkowego dla niektórych składników majątku, takich jak wartość firmy) trzeba przygotować prognozy przepływów pieniężnych z perspektywą na 5, a czasem na więcej lat. To oczywiste, że takie prognozy może przygotować lub zatwierdzić tylko zarząd. Jego członkowie muszą zdawać sobie sprawę z wagi swoich przewidywań i ich wpływu na sprawozdanie finansowe, a więc muszą być świadomi choćby podstawowych zależności pomiędzy ich działaniami, prognozami i przewidywaniami a ostatecznym wynikiem finansowym spółki.

4. Określenie stopnia szczegółowości sprawozdania finansowego. Kolejnym obszarem uzależnionym od zarządu, a powiązanym z nowymi standardami rachunkowości, jest polityka informacyjna firmy. Zgodnie z koncepcją MSR‑ów, głównym odbiorcą sprawozdań finansowych są inwestorzy. Wszystkie regulacje zawarte w MSR‑ach są więc tak skonstruowane, aby sprawozdania finansowe były użyteczne właśnie dla akcjonariuszy. Sprowadza się to w gruncie rzeczy do stosowania jasnego języka i bardziej przejrzystych opisów, przy jednoczesnym ograniczeniu do minimum zbędnych informacji. Potencjalnego inwestora interesuje na przykład wysokość zobowiązań firmy, mniej zaś szczegółowe rozbicie i opis każdego z kilkudziesięciu dłużników spółki. Istnieje oczywiście pewne minimum informacyjne, jednak na to, na ile szczegółowe i wyczerpujące, wpływ mają właśnie członkowie zarządu kształtujący ogólną politykę informacyjną spółki.

Prowadzenie najlepszej dla inwestorów, czyli transparentnej polityki informacyjnej pociąga za sobą określone koszty. Firma potrzebować będzie zarówno kadry o wysokich kompetencjach, jak i rozbudowanego systemu informatycznego, który ich pracę będzie ułatwiał. Ta wiedza, przynajmniej na poziomie ogólnym, przyda się też członkom zarządów.

***

MSR‑y na razie obowiązują tylko spółki giełdowe. Jednak pozytywne skutki wprowadzenia nowych regulacji w rachunkowości szybko powinny zauważyć i docenić także inne przedsiębiorstwa. Stosowanie standardów MSR gwarantuje obniżenie ryzyka finansowania zewnętrznego, ponieważ są to standardy powszechnie akceptowane i uznawane za standardy o wysokiej jakości i wiarygodności. Obniżenie ryzyka prowadzi do spadku kosztu kapitału obcego, budowanie zaufania wśród różnych grup interesariuszy, a dzięki porównywalności informacji finansowej – dostęp do kapitału na rynkach międzynarodowych.

MSR‑y nie wprowadzają zmian jedynie do sposobu sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. Konieczne są zmiany w systemach budżetowania i rachunkowości zarządczej. Jest to więc narzędzie, które można wykorzystać do poprawy skuteczności zarządzania. Wszystko w rękach zarządów.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Od bankructwa do marki premium. Czego o zarządzaniu uczy historia Delta Air Lines?

Kiedy w ciągu trzech miesięcy przychody spadają do zera, a firma musi skurczyć operacje o połowę, podręcznikowe zarządzanie sugeruje cięcia etatów. Ed Bastian, CEO Delta Air Lines, wybrał jednak inną drogę. W szczerej rozmowie z McKinsey wyjaśnia, dlaczego w czasach dominacji sztucznej inteligencji i niestabilności geopolitycznej to „wspomagana inteligencja” oraz radykalna lojalność wobec pracowników stanowią o przewadze konkurencyjnej firmy, która właśnie świętuje swoje stulecie.

AI wywraca handel do góry nogami. Jak wygrywać w erze „AI-first”?

Sztuczna inteligencja nie tylko przegląda internet – ona rekomenduje produkty i umożliwia ich bezpośredni zakup. Platformy takie jak ChatGPT, Google AI czy Perplexity zmieniają zasady gry w retailu. Detaliści stoją przed strategicznym wyborem: walczyć o bycie miejscem docelowym, poddać się rynkowej ewaluacji czy przyjąć model hybrydowy?

Promocje to za mało. Czego oczekują klienci w czasie świątecznych zakupów 2025?

Jak bardzo sfrustrowani są klienci w czasie świątecznych zakupów poziomem obsługi klienta? Jeden z kluczowych wskaźników (CX Index) dla konsumentów spada nieprzerwanie od czterech lat. Oprócz elementów stanowiących „niezbędne minimum”, takich jak bezproblemowy proces płatności, sprzedawcy powinni skupić się na pięciu priorytetach: znaczeniu osobistej ekspresji, pozycjonowaniu opartym na wartości, programach lojalnościowych, technologiach wspierających oraz szybkości biznesowej.

Budowanie odporności organizacji Prawdziwa odporność to potrzeba rzadszej, a nie szybszej regeneracji

Odporność organizacji to nie kwestia tego, jak szybko zespoły wracają do równowagi, lecz jak rzadko w ogóle muszą się podnosić. Odkryj, jak liderzy mogą budować systemy pracy, które chronią ludzi przed wypaleniem, rozkładają presję i wprowadzają kulturę regeneracji. Poznaj praktyczne wskazówki, które pomogą przekształcić wysiłek w zrównoważony sukces.

pokorna autentyczność w przywództwie Czy jesteś autentycznym liderem, a może autentycznym… bucem?

Autentyczność to cenna cecha lidera, ale może też stać się przeszkodą, jeśli nie towarzyszy jej pokora i otwartość na feedback. Dowiedz się, jak rozwijać „pokorną autentyczność”, by budować zaufanie i skutecznie wpływać na zespół.

Światło, które naprawdę pracuje razem z Tobą. Jak oświetlenie wpływa na komfort i efektywność w biurze

Nowoczesne biura coraz częściej wykorzystują światło jako narzędzie wspierające koncentrację, kreatywność i dobrostan zespołów. Eksperci Bene i Waldmann pokazują, że właściwie zaprojektowane oświetlenie staje się integralnym elementem środowiska pracy – wpływa na procesy poznawcze, emocje oraz rytm biologiczny, a jednocześnie podnosi efektywność organizacji.

Multimedia
Neverending Start-up. Jak zarządzać firmą na przekór kryzysom? Lekcje Krzysztofa Folty

Jak przetrwać transformację ustrojową, pęknięcie bańki internetowej, kryzys budowlany, krach finansowy 2008 roku i pandemię, budując przy tym firmę wartą ponad miliard złotych? Gościem Pawła Kubisiaka jest Krzysztof Folta – założyciel i wieloletni prezes TIM S.A., autor strategii „Neverending Startup”. W szczerej rozmowie dzieli się lekcjami z ponad 40 lat prowadzenia biznesu – od biura na 16 metrach kwadratowych w PRL-u, po stworzenie giganta e-commerce w branży elektrotechnicznej.

Od gry w Go do Nagrody Nobla: Jak AlphaFold zmienia biznes farmaceutyczny

Kiedy Google DeepMind zaczynało prace nad strukturami białek, wielu wątpiło, czy AI znana z gier planszowych poradzi sobie z „wielkim wyzwaniem biologii”. Dziś, z Nagrodą Nobla na koncie, twórcy AlphaFold udowadniają, że to dopiero początek rewolucji. Jak narzędzie, które skróciło czas badań z miesięcy do godzin, wpływa na branżę farmaceutyczną i dlaczego naukowcy porównują je do „ChatGPT dla biologii”? Poznaj kulisy technologii, która rewolucjonizuje proces odkrywania leków.

Umiejętności negocjacyjne. Jak pokonać lęk i osiągać lepsze wyniki

Kiedy niepewni negocjatorzy angażują się w zachowania takie jak nieśmiałe prośby, zbyt szybkie ustępowanie lub przegapianie korzystnych kompromisów, ograniczają własny sukces – i swój potencjał do poprawy. Liderzy mogą pomóc członkom zespołu rozwijać zaawansowane umiejętności przy stole negocjacyjnym i w tym procesie zwiększać ich pewność siebie. Postępuj zgodnie z trzema podejściami do poprawy umiejętności negocjacyjnych i poznaj pięć pytań, na które każdy powinien umieć odpowiedzieć przed rozpoczęciem negocjacji.

Era przedsiębiorstwa agentowego: Jak nawigować w dobie AI

Czy jesteśmy świadkami końca ery „gadającej i piszącej” sztucznej inteligencji? Najnowszy raport MIT Sloan Management Review i Boston Consulting Group sugeruje, że tak. Wchodzimy w fazę, w której AI przestaje być tylko inteligentnym asystentem, a staje się autonomicznym współpracownikiem. To zmiana paradygmatu, która wymusza na liderach zmianę struktur, procesów i – co najważniejsze – nowe podejście do zaufania.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!