Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Strategia IT
Polska flaga

I prezes musi czasem być księgowym

1 maja 2005 8 min czytania
Przemysław Kędzia
I prezes musi czasem być księgowym

Streszczenie: Dostosowanie rachunkowości przedsiębiorstw do wymogów Unii Europejskiej wymaga większego zaangażowania zarządów firm. Nowe regulacje prawne, takie jak Międzynarodowe Standardy Rachunkowości (MSR), poszerzają zakres interpretacji przepisów, co uniemożliwia pozostawienie decyzji wyłącznie w gestii księgowych. Szefowie firm muszą być świadomi, że ich decyzje w kluczowych obszarach MSR znacząco wpływają na prezentację wyników w sprawozdaniach finansowych. Portal Podatkowo-Księgowy+6

Pokaż więcej

Dostosowanie prowadzonej w przedsiębiorstwach rachunkowości do wymogów Unii Europejskiej wymaga większego zaangażowania zarządów firm. Nowe regulacje prawne rozszerzają zakres ich interpretacji, a tym samym uniemożliwiają podjęcie decyzji wyłącznie przez księgowych firmy.

Międzynarodowe Standardy Rachunkowości (MSR) spędzają sen z powiek setkom księgowych i audytorów nie tylko w Polsce. Od początku tego roku stały się one częścią regulacji prawnych krajów UE, a także niektórych innych państw (np. Australii). Na razie obowiązek przygotowywania sprawozdań finansowych zgodnie z nowymi zasadami mają firmy notowane na giełdach, w tym także na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Dotyczy to głównie skonsolidowanych bilansów grup kapitałowych, ale również – gdy decyzję podejmie walne zgromadzenie – wszystkich spółek wchodzących w skład tych grup. Obecnie na GPW notowanych jest 120 spółek. Część z nich składa się z kilku lub nawet kilkunastu podmiotów. A to automatycznie poszerza krąg firm, w których stosowanie MSR‑ów staje się obowiązkowe.

Wielu menedżerów i szefów przedsiębiorstw zapewne zadaje sobie teraz pytanie: czy ja faktycznie powinienem znać się na tych MSR‑ach? Przecież od finansów i bilansów mam księgowych! Oni to powinni załatwić. Czy jednak sami księgowi dadzą sobie radę? Nie dadzą! Bo choć nadal to oni przygotowywać będą sprawozdania finansowe, to jednak w niektórych obszarach będą potrzebować wsparcia i konkretnych decyzji ze strony zarządu firmy.

Istnieją cztery główne obszary MSR‑ów, w których decyzje zarządu są kluczowe dla prezentacji wyników finansowych w sprawozdaniach finansowych:

1. Wycena środków trwałych i wartości firmy. Zastosowanie nowych standardów rachunkowości ma wpływ na sposób wyceny środków trwałych i aktywów niematerialnych, w tym wartości firmy. Zarząd firmy stosującej MSR‑y ma do wyboru: albo wykorzystywać dotychczasową metodę wyceny według cen nabycia, albo przejść na nową metodę, którą wprowadzają MSR‑y – tzn. na wycenę według wartości godziwej (zbliżonej do wartości rynkowej). Przy zastosowaniu tej drugiej metody wartość składników majątkowych może być przeszacowywana w górę i w dół tak, aby wartość bilansowa na bieżąco odzwierciedlała wartość godziwą.

W sprawozdaniach sporządzonych zgodnie z polskimi zasadami rachunkowości dominuje stosowanie stawek amortyzacyjnych zgodnych z przepisami podatkowymi, natomiast MSR‑y nakazują stosowanie stawek zgodnych z przeznaczeniem środków trwałych, a więc uwzględniających zamiary zarządów i całą strategię przedsiębiorstwa. Stawki amortyzacyjne są bowiem ustalane w oparciu o przewidywany okres użytkowania środków trwałych. Okres ten określa właśnie zarząd. To on decyduje na przykład, czy chce zawsze mieć w firmie najnowszy sprzęt i w związku z tym wymieniać komputery co 3 lata (wtedy amortyzacja będzie rozłożona na 3 lata), czy też chce użytkować komputery tak długo, jak się da – czyli na przykład 5 lat (wtedy amortyzacja rozłoży się na 5 lat). Zarząd może więc w ten sposób wpływać na wykazywaną w sprawozdaniach wartość majątku spółki. To samo może robić, podejmując ostateczną decyzję o ustaleniu wartości konkretnego składnika majątku. Bo wprawdzie wartość godziwą szacuje – na zlecenie zarządu – wybrany rzeczoznawca majątkowy lub nawet kilku niezależnych rzeczoznawców, ale to od członków zarządu zależy, która z wycen zostanie uznana za najbardziej odzwierciedlającą rzeczywistą wartość godziwą, a w konsekwencji przyjętą do bilansu spółki. Podobnie jak w przypadku innych wartości szacunkowych, tak i w tym wszelkie wyceny musza być uzasadnione, a uzasadnienia te muszą być zawarte w sprawozdaniu finansowym.

Zastosowanie MSR‑ów ma ogromne znaczenie w przypadku konsolidacji (objęcia kontrolą) lub nabycia firm. Zgodnie z MSR, bilans nabywanego przedsiębiorstwa musi bowiem odzwierciedlać godziwą wartość wszystkich składników majątkowych. Nie jest jednak możliwe, aby za odpowiednik wartości godziwych przyjąć wartości księgowe. W przypadku konsolidacji lub nabycia firm nie ma więc mowy o dowolności w wyborze metody wyceny.

Druga różnica między wyceną zgodną z polskimi zasadami rachunkowości a wyceną podczas konsolidacji polega na tym, że wartość firmy powstająca w procesie konsolidacji lub nabycia jednostek nie podlega odpisom amortyzacyjnym. W zamian za to konieczne jest coroczne przeprowadzanie testu na utratę wartości. I tu znowu ogromną rolę odgrywa zarząd. Wspomniany test – który sprawdza, czy rzeczywista wartość majątku jest wyższa czy niższa niż podana w sprawozdaniu – składa się z dwóch części: z ustalenia wartości rynkowej danego składnika majątkowego oraz z ustalenia jego wartości użytkowej (czyli zdolności danego składnika majątkowego do generowania nadwyżek pieniężnych). Wartość ta opiera się bowiem na szacowanych przepływach finansowych w przyszłości, a założenia do wyliczenia przepływów daje zarząd. On decyduje, jak spółka będzie użytkować, na przykład, biurowiec w centrum miasta. Wartość użytkowa (wpływy z czynszów minus koszty utrzymania) będzie niska, jeśli zarząd postanowi, że nie będzie czerpał korzyści z biurowca, bo zamierza go za rok sprzedać. Wartość ta będzie zaś wysoka, gdy zarząd postanowi wynajmować biurowiec przez dalsze 20 lat.

Jak widać, wycena majątku w standardach MSR zależy w dużej mierze od szacunków zarządu i strategii firmy. Nie chodzi w niej tylko o techniczne ustalenie wartości majątku firmy, ale – dzięki uwzględnianiu elementów strategicznych – przede wszystkim o stworzenie rzetelnego obrazu sytuacji finansowej i majątkowej.

2. Oszacowanie wartości tworzonych rezerw. Nowe regulacje precyzują także zasady szacowania rezerw, na przykład wynikających z ewentualnych pozwów o odszkodowania itp. Podstawą do wyceny rezerwy jest kwota sporu oraz prawdopodobieństwo zapłaty odszkodowania, czyli przegrania sprawy. Największą wiedzę w zakresie takiego prawdopodobieństwa posiada zarząd. Czy tworzyć rezerwy na 50% zobowiązań, czy może na 70%? I w tym przypadku decyzję musi podjąć zarząd.

3. Określenie średnio- i długoterminowej prognozy przepływów gotówkowych. W MSR‑ach, przy wycenie różnych aktywów wykazywanych w bilansach, wykorzystuje się również przewidywane wartości, a więc wartości z przyszłości. Na przykład dla przeprowadzenia testu na utratę wartości (obowiązkowego dla niektórych składników majątku, takich jak wartość firmy) trzeba przygotować prognozy przepływów pieniężnych z perspektywą na 5, a czasem na więcej lat. To oczywiste, że takie prognozy może przygotować lub zatwierdzić tylko zarząd. Jego członkowie muszą zdawać sobie sprawę z wagi swoich przewidywań i ich wpływu na sprawozdanie finansowe, a więc muszą być świadomi choćby podstawowych zależności pomiędzy ich działaniami, prognozami i przewidywaniami a ostatecznym wynikiem finansowym spółki.

4. Określenie stopnia szczegółowości sprawozdania finansowego. Kolejnym obszarem uzależnionym od zarządu, a powiązanym z nowymi standardami rachunkowości, jest polityka informacyjna firmy. Zgodnie z koncepcją MSR‑ów, głównym odbiorcą sprawozdań finansowych są inwestorzy. Wszystkie regulacje zawarte w MSR‑ach są więc tak skonstruowane, aby sprawozdania finansowe były użyteczne właśnie dla akcjonariuszy. Sprowadza się to w gruncie rzeczy do stosowania jasnego języka i bardziej przejrzystych opisów, przy jednoczesnym ograniczeniu do minimum zbędnych informacji. Potencjalnego inwestora interesuje na przykład wysokość zobowiązań firmy, mniej zaś szczegółowe rozbicie i opis każdego z kilkudziesięciu dłużników spółki. Istnieje oczywiście pewne minimum informacyjne, jednak na to, na ile szczegółowe i wyczerpujące, wpływ mają właśnie członkowie zarządu kształtujący ogólną politykę informacyjną spółki.

Prowadzenie najlepszej dla inwestorów, czyli transparentnej polityki informacyjnej pociąga za sobą określone koszty. Firma potrzebować będzie zarówno kadry o wysokich kompetencjach, jak i rozbudowanego systemu informatycznego, który ich pracę będzie ułatwiał. Ta wiedza, przynajmniej na poziomie ogólnym, przyda się też członkom zarządów.

***

MSR‑y na razie obowiązują tylko spółki giełdowe. Jednak pozytywne skutki wprowadzenia nowych regulacji w rachunkowości szybko powinny zauważyć i docenić także inne przedsiębiorstwa. Stosowanie standardów MSR gwarantuje obniżenie ryzyka finansowania zewnętrznego, ponieważ są to standardy powszechnie akceptowane i uznawane za standardy o wysokiej jakości i wiarygodności. Obniżenie ryzyka prowadzi do spadku kosztu kapitału obcego, budowanie zaufania wśród różnych grup interesariuszy, a dzięki porównywalności informacji finansowej – dostęp do kapitału na rynkach międzynarodowych.

MSR‑y nie wprowadzają zmian jedynie do sposobu sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. Konieczne są zmiany w systemach budżetowania i rachunkowości zarządczej. Jest to więc narzędzie, które można wykorzystać do poprawy skuteczności zarządzania. Wszystko w rękach zarządów.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Czego odpowiedzialna sztuczna inteligencja wymaga od ludzkich ekspertów

Rozwój odpowiedzialnej sztucznej inteligencji (RAI) rodzi fundamentalne pytanie: czy zaawansowane algorytmy mogą ostatecznie wyeliminować potrzebę ludzkiego nadzoru? Międzynarodowy panel ekspertów MIT Sloan Management Review oraz BCG jednoznacznie dowodzi, że jest wręcz przeciwnie. Odkryj, dlaczego ludzki osąd pozostaje fundamentem zrównoważonego wdrażania innowacji oraz jak organizacje powinny inwestować w kompetencje swoich zespołów, aby w dobie powszechnej automatyzacji nie utracić instytucjonalnej kontroli nad własną przyszłością i bezpieczeństwem biznesu.

Sztuczna inteligencja w polskich firmach: Jak agenci i roboty zmieniają biznes?

Sztuczna inteligencja i automatyzacja redefiniują polski rynek pracy. Według najnowszego raportu McKinsey, do 2030 roku synergia ludzi, cyfrowych agentów i robotów może wygenerować dla naszej gospodarki nawet 105 miliardów dolarów dodatkowej wartości. Dowiedz się, jak skutecznie zintegrować nowe technologie z kapitałem ludzkim, aby zbudować trwałą przewagę konkurencyjną w dobie cyfrowej transformacji.

Multimedia
Dlaczego sen lidera to strategiczna inwestycja w efektywność

Zarywanie nocy w imię lepszych wyników to biologiczna pułapka. Dowiedz się, dlaczego niewyspany lider podejmuje impulsywne decyzje , jak codzienne używki rujnują architekturę wypoczynku i w jaki sposób świadome zarządzanie rytmem dobowym przekłada się na realne sukcesy Twojego biznesu.

Multimedia
Sykofancja i psychoza AI. Czym grozi uczłowieczanie maszyn?

Czy uczłowieczanie sztucznej inteligencji to prosta droga do dehumanizacji nas samych? W najnowszym odcinku podcastu „Limity AI” Iwo Zmyślony i Izabela Lipińska biorą pod lupę zjawisko antropomorfizacji maszyn. Dowiedz się, czym jest sykofancja modeli językowych, dlaczego algorytmy potrafią nas psychicznie uzależniać oraz jak unikać niebezpiecznych pułapek w relacjach z technologią.

Dlaczego wchodzenie w nieznane ma znaczenie w długim życiu zawodowym

Długie życie zawodowe nie wymaga wyłącznie odporności i produktywności. Wymaga także gotowości do wchodzenia w nieznane, które odnawia sposób myślenia, działania i postrzegania siebie.

cyberodporność Iluzja cyberodporności. Jak AI weryfikuje podejście do ochrony danych

90% zarządów wierzy, że odzyska dane po cyberataku. Tylko 28% naprawdę to potrafi. Dlaczego firmy żyją w iluzji cyberodporności — i jak AI oraz nowe regulacje brutalnie to weryfikują?

Miliardowa wartość, zwinność startupu. Fenomen modelu Argenx

Jak zbudować organizację wartą 40 miliardów dolarów, zatrudniając niespełna 2000 osób?. Karen Massey, CEO Argenx, zdradza, dlaczego tradycyjna hierarchia i biurokracja dławią innowacyjność. Poznaj sekrety zarządzania opartego na radykalnym zaufaniu, interdyscyplinarnych zespołach i odrzuceniu sztywnych budżetów na rzecz elastycznego planowania.

Premium
Zbuduj most międzypokoleniowy w zarządzie

Różnice pokoleniowe w zarządach mogą być źródłem napięć, ale też przewagi konkurencyjnej. Firmy, które skutecznie łączą doświadczenie starszych liderów z perspektywą młodszych pokoleń, podejmują trafniejsze decyzje i szybciej adaptują się do zmian.

Premium
Od wartości do działania. DROGA mBanku

Historia powstania mBanku to nie tylko opowieść o przełomowej innowacji technologicznej, która zmieniła rynek finansowy, lecz przede wszystkim studium świadomego przywództwa. Sławomir Lachowski, twórca mBanku, zdradza, w jaki sposób wartości stały się fundamentem trwałego sukcesu jego organizacji i dlaczego akronim DROGA okazał się kluczem do zaangażowania zespołu. Poznaj kulisy budowy lidera bankowości internetowej i dowiedz się, jak w praktyce wdrożyć zarządzanie przez wartości.

Magazyn
Premium
Czy weryfikujesz wyniki modeli LLM? Przygotuj się na „bombardowanie perswazyjne”

Zjawisko „bombardowania perswazyjnego” pokazuje, że generatywna AI w odpowiedzi na weryfikację potrafi eskalować retorykę zamiast korygować błąd. W pętli human-in-the-loop walidacja przestaje być neutralnym audytem, a staje się rozmową, w której model aktywnie wpływa na osąd użytkownika poprzez ethos, logos i pathos. Dla liderów oznacza to nowy wymiar zarządzania AI: ochronę procesu myślenia przed subtelną perswazją systemu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!