ak z tymi procesami radzą sobie polskie przedsiębiorstwa? Różnie. Mamy wiele pozytywnych wzorców tworzenia i realizacji strategii. Liderzy często znają swój biznes, wiedzą dokładnie, czego chcą dokonać, mają jasną wizję przyszłości rynku oraz własnej organizacji. Ale nie wszędzie jest wzorowo. Wśród polskich grzechów głównych wymieniłbym trzy najczęstsze:
Strategia powinna być elastyczna i w miarę ogólna, musi jednak być konkretna. Samo stwierdzenie: „jedziemy na północ”, jest dalece niewystarczające nawet w drodze do Gdańska. Wyznaczone cele powinny być precyzyjne, realne i określone w czasie, ale przede wszystkim mierzalne. Same sformułowania „zwiększenie efektywności” czy „rozwój rynku” nie tylko niewiele wyjaśniają, ale przede wszystkim nie jest możliwa ich weryfikacja. Cel powinien być jasno określony, podzielony na mniejsze oraz alokowany do pracowników. Niestety, zdarza się, że strategia jest nie tylko bardzo ogólna, ale i tak tajna, że nawet nie znają jej pracownicy, którzy powinni ją wdrażać.
Wdrażanie strategii powinno prowadzić do realizacji założeń. Cele ustalone, zadania rozdane, rozpoczyna się etap wdrożenia. Po długich tygodniach analiz i warsztatów wszyscy są mocno zmotywowani, jednak organizacja zaczyna żyć swoim życiem. Po pewnym czasie zapominamy, dlaczego podjęliśmy dane decyzje i co je warunkowało i wpadamy w pułapkę prowadzenia projektów dla samych projektów. Suma rzeczywistych osiągnięć nie składa się na postawione w strategii cele, a organizacja przestaje skupiać się na najważniejszych kwestiach i zaczyna nieefektywnie alokować swoje zasoby. Niestety, w przypadku większości strategii występują kłopoty w fazie ich wdrażania, a zarządzanie dużym portfelem projektów często przerasta możliwości przeciętnej organizacji.
Strategia powinna uwzględniać różne scenariusze przyszłych wydarzeń. Część działań jest oczywista i prawdziwa w każdych warunkach – np. wspomniane zwiększanie efektywności. Niektóre jednak są pozytywne dla organizacji tylko przy pewnych założeniach. Przygotowując strategię, projektujemy przyszłe scenariusze, symulujemy decyzje i analizujemy ich wpływ na sytuację firmy. Na tej podstawie podejmujemy decyzje i stawiamy sobie cele. Niektóre decyzje są jednak bardziej wrażliwe na scenariusze przyszłości i jeśli są one istotne, powinniśmy być przygotowani na sytuację, w której przyszłość będzie inna od zakładanej.
Interesujące jest także pytanie o relacje pomiędzy kluczowymi interesariuszami firmy. Oczywiście cele różnych interesariuszy w krótkim i średnim okresie mogą być sprzeczne, jednak w długim powinny być ze sobą spójne. Jako konsultant firmy doradczej zawsze wychodziłem z założenia, że zadowolony pracownik potrafi zadowolić klienta, a ten z kolei – akcjonariusza. Wśród 4 celów strategicznych Ernst & Young aż trzy nawiązują do naszych ludzi. Wśród pierwszej dziesiątki z najnowszego rankingu 500 największych polskich przedsiębiorstw jedynie cztery firmy w swoich celach strategicznych nawiązują do pracowników.
Najwyraźniej akcentuje to spółka Tauron. To także przykład firmy, której udało się pogodzić interesy klientów i akcjonariuszy. Po upublicznieniu akcji na GPW Tauron zapowiedział program lojalnościowy dla akcjonariuszy indywidualnych „Gwarancja niższej ceny”. W jego ramach mogą oni płacić do 15% mniej za prąd. To bardzo dobry przykład konsekwentnie i efektywnie wdrażanej strategii. Część z ambitnych celów zakładanych przez zarząd w 2008 roku została zrealizowana przed czasem, warunki rynkowe i prawne uległy zmianie od momentu przygotowania strategii, więc spółka jest obecnie w procesie jej aktualizacji.
Poważne podejście do rzeczywistej diagnozy sytuacji, przyjęcie ambitnych celów oraz konsekwentna ich realizacja (lub w razie potrzeby korekta) jest jednym z filarów sukcesu liderów polskiego biznesu. Dobrze przygotowany plan oraz GPS nie zagwarantują udanych wakacji, ale z całą pewnością pomogą dotrzeć do konkretnego celu podróży. IZ
Jarosław Wajer jest dyrektorem w Dziale Doradztwa Biznesowego Ernst & Young.
