Gdy oczekiwania klienta i dostawcy się rozmijają

Streszczenie: Niedoprecyzowane oczekiwania i różnice w rozumieniu zakresu usług między klientem a dostawcą mogą prowadzić do niezadowolenia z obu stron, nawet jeśli początkowe podpisanie kontraktu przebiega w atmosferze optymizmu. Przykład współpracy Farell Company z firmą Trans Global pokazuje, jak brak jednoznacznych ustaleń w umowie dotyczących poziomu świadczonych usług prowadzi do problemów w realizacji kontraktu. Dostawca usług IT z jednej strony starał się zaspokoić rosnące wymagania klienta, z drugiej zaś borykał się z trudnościami wynikającymi z niewłaściwego dopasowania usług do oczekiwań oraz kosztów. W efekcie obie strony nie mogły zadowolić się z wyników współpracy – klient nie otrzymywał obiecanego wsparcia na odpowiednim poziomie, a dostawca nie był w stanie spełnić oczekiwań, jednocześnie utrzymując rentowność kontraktu.

Pokaż więcej

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

Farell Company, dostawca usług IT, podpisał kontrakt z lokalnym liderem logistycznym na kompleksową obsługę informatyczną. Pierwsze miesiące współpracy szybko pokazały, że niedookreślone w umowie oczekiwania obu stron dotyczące zakresu usługi bardzo się różnią, co doprowadziło do obopólnego niezadowolenia ze współpracy.

Kilkanaście miesięcy temu, gdy Farell Company podpisał z firmą logistyczną Trans Global kontrakt na obsługę typu ServiceDesk i HelpDesk w trybie ciągłym, czyli 24 godziny na dobę, menedżerowie obu spółek klepali się z zadowoleniem po plecach i snuli dalsze plany. Dla dostawcy usługi referencje lokalnego lidera logistycznego potencjalnie oznaczały nowe, intratne kontrakty. Natomiast odbiorca usługi zyskiwał wsparcie informatyczne i bezpieczeństwo na wysokim poziomie za bardzo atrakcyjne pieniądze. Farell Company cieszył się bowiem bardzo dobrą opinią przedstawicieli branży, a Trans Global wynegocjował dla siebie niskie stawki miesięczne.

Niestety, radość nie trwała długo. Już po kilku miesiącach okazało się, że obie strony, choć głośno nie artykułowały pretensji, były coraz mniej zadowolone ze współpracy. Osoby odpowiedzialne za realizację kontraktu po stronie Farell Company uważały, że oczekiwania klienta są nadmierne i nieustannie rosną. Z kolei pracownicy Trans Global nie byli zadowoleni z jakości i szybkości wsparcia technicznego. W efekcie dostawca nie mógł chwalić się w portfolio swoim kluczowym klientem z obawy, że dostanie negatywne rekomendacje. Nie dostarczał też usług na najwyższym i standardowym dla siebie poziomie, chcąc przynajmniej zrównoważyć przychody z kosztami.

Problem z głowy?

Gdy menedżer z Trans Global zadzwonił do Marka Lewandowskiego, wiceprezesa Farell Company, aby powiedzieć mu, że zarząd jego firmy najprawdopodobniej nie zamierza przedłużać umowy, ten, zamiast przejąć się stratą klienta, odetchnął z ulgą.

„Dzięki Bogu. Już nigdy więcej nie dam się przekonać do takich stawek. Mają coraz wyższe roszczenia, a płacić nie chcą” – pomyślał z irytacją. Od początku umowy to właśnie Marek robił wszystko, aby zminimalizować straty na tym kontrakcie. Próbował maksymalnie ograniczać koszty i delegował do obsługi klienta najbardziej wydajnych pracowników. Niestety, lista zadań stawała się coraz dłuższa, a rosnący koszt roboczogodzin coraz mocniej przekraczał stawki wynegocjowane przez klienta. – Tak się kończy zdobywanie klientów za wszelką cenę – wściekał się.

Zadowolony, że problem wkrótce sam się rozwiąże, poszedł do zlokalizowanej na najwyższym piętrze biurowca strefy fitness, aby dać upust nagromadzonym emocjom. Tam spotkał korzystającego z bieżni Tomka Magdziarskiego, prezesa Farell Company, który systematycznie zwalczał stres wysiłkiem fizycznym.

– O, widzę, że humor wreszcie ci dopisuje – powiedział Tomek, widząc uśmiech na twarzy przyjaciela. – Od długiego czasu wyglądałeś jak chmura gradowa. Przestałeś się zamartwiać logistykami? Czyżbyś dostał od nich dobre wiadomości? – zapytał.

– Wreszcie się ich pozbędziemy – potrząsnął głową Marek. – Pół godziny temu zadzwonił znajomy z ich firmy i wyjawił mi nieoficjalnie, że zarząd rozważa znalezienie innego operatora, bo jest niezadowolony z jakości naszej usługi.

– Jak to możliwe?

– Normalnie. Ograniczyłem liczbę osób, które są do ich dyspozycji całą dobę, na zgłoszenia reagujemy według standardowych na rynku 24 godzin, a ich pracownicy muszą czekać według kolejności zgłoszenia, żeby informatyk zajął się daną sprawą.

– Ale to nie jest zgodne z naszymi standardami!

– Wiem, ale oni nie chcą inwestować w narzędzia, które zautomatyzowałyby wiele czynności, więc nie miałem wyboru.

– Rozmawiałeś z nimi? Tłumaczyłeś, że w tej sytuacji nie mieścimy się w przyjętych kosztach?

Marek wzruszył ramionami i stwierdził:

– Niejednokrotnie otrzymywali komunikat, że praktycznie podpisaliśmy umowę po kosztach. Nie są idiotami i wiedzą, ile kosztuje praca informatyków, bo przecież sami ich zatrudniają.

– Tak lekko przyjmujesz, że tracimy taką firmę? – Tomek zmarszczył czoło.

– Absolutnie nie, ale sam wiesz, bo powtarzam to już od tygodni, że tylko dokładamy do tego interesu. Lepiej więc zakończyć współpracę – Marek ściągnął gniewnie brwi. – Oczywiście robimy wszystko, aby kompletnie nie popłynąć, ale z logistykami trudno się rozmawia. Jak wiesz, nie zgadzają się nawet na aktualizację tych systemów, które już mają, bo nie chcą wydawać pieniędzy na coś, co nie jest według nich głównym biznesem. Gdybym wiedział, że tak będzie się układała współpraca, nigdy nie zgodziłbym się na podpisanie kontraktu.

– Ale zgodziłeś się…

– Bo wszyscy naciskali; bo to był prestiżowy klient, a współpraca miała się wspaniale rozwijać i owocować kolejnymi zleceniami.

– Marek, nie chcę stracić tej firmy – powiedział spokojnie Tomek. – I nie możemy sobie pozwolić też na obniżanie jakości. Na tym rynku renoma jest podstawą biznesu. Jeżeli będziemy działać tak dalej, nikt nie kupi naszych usług.

– Nie możemy też dopłacać do nierentownej działalności, bo będziemy tylko generować straty i w końcu splajtujemy – zripostował wściekle Marek.

– Powinieneś więc uczciwie z nimi porozmawiać, zamiast obniżać standard współpracy – Tomek lekko podniósł głos. – Nie mogłeś zagrać w otwarte karty z tym opornym szefem IT albo porozmawiać szczerze z kimś z ich firmy, kto potrafi do niego dotrzeć?

– Mój znajomy menedżer jest tam od niedawna. Ma silną pozycję, ale szef IT pracuje znacznie dłużej i cieszy się zaufaniem przełożonych. To właśnie on wykłócał się o każdą złotówkę, a potem w ogóle nie reagował na jakiekolwiek sugestie dotyczące konieczności aktualizacji, a właściwie rozwoju, przestarzałych systemów.

– No to mamy klasycznego pata – Tomek skrzywił się i spojrzał z namysłem na swojego zastępcę, jednocześnie właściciela połowy udziałów w Farell Company.

– Nie będę się z tobą spierać w firmie, bo ludzie szybko się zorientują, że mamy jakiś problem – stwierdził, kiedy jego wspólnik zszedł z bieżni.

– OK. Co proponujesz? – Marek nie odpuszczał. Nadal był zły i nie starał się tego ukryć.

– Chodźmy do knajpki na Polnej. Tam jest fajny ogródek i mało ludzi o tej porze. Zjemy coś dobrego i przy okazji szczerze pogadamy.

Spóźniona diagnoza

Marek i Tomek byli wspólnikami od pięciu lat. Tomek skończył zarządzanie na Uniwersytecie Warszawskim, więc wziął na siebie całą administrację, finanse, sprzedaż i marketing. Marek, informatyk z powołania, nadzorował tematy technologiczne. Od początku obaj uznali, że firmy nie stać na bylejakość, dlatego obsesyjnie dbali o poziom świadczonych usług, wpisując ponadprzeciętną jakość w misję i wizję firmy.

Jakość kosztuje, dlatego ceny usług Farell Company oscylowały w górnym pułapie średniej rynkowej. Ale klienci nie narzekali, czerpiąc satysfakcję z poziomu obsługi. Ci, którzy związali swój biznes z firmą Marka i Tomka, chwalili ją za proaktywność i kompleksowe podejście do klienta, błyskawiczną reakcję, prawie bezawaryjne działanie dostarczonych systemów oraz dotrzymywanie wszystkich parametrów, z których terminy były najważniejsze. Właśnie ta doskonała opinia skusiła menedżerów Trans Global, aby odpowiedzieć na ofertę Farell Company. Twarde negocjacje cenowe, jak się po kilku miesiącach okazało, zaważyły na późniejszych relacjach.

– Rozmawiajmy otwarcie – zaczął Tomek, kiedy kelner przyjął zamówienie – bo od jakiegoś czasu tylko zaciskasz zęby, wściekasz się, ale tak naprawdę niewiele mówisz. Zawsze starasz się sam pokonywać przeszkody, ale tym razem to się negatywnie odbija na interesach. Nie myśl, że staram się wtrącać w twoją działkę, uzgodniliśmy przecież na początku, że tego nie będziemy robić. Uważam jednak, że razem będzie nam łatwiej znaleźć rozwiązanie.

– Dobra. Sprawa wygląda tak. Daliśmy się zepchnąć w negocjacjach do defensywy. Oni tak naprawdę uzyskali, co chcieli i za ile chcieli. Tak bardzo nam zależało na Trans Global, że machnęliśmy ręką na opłacalność całego przedsięwzięcia.

– Zgoda, ale gdybyś się zaparł, nic byśmy bez twojego akceptu nie zrobili.

– Wiem, dlatego jestem wściekły na siebie, nie na was. Wytłumaczyłem sobie, że po jakimś czasie, kiedy Trans Global będzie zadowolony ze współpracy, będziemy mogli renegocjować warunki. Staraliśmy się na początku pracować zgodnie z naszymi standardami. Tymczasem oni nie zauważali, że dostają usługę, która rynkowo ma o wiele wyższą wartość. Dodatkowo zaczęli zwiększać oczekiwania i wywierać presję na moich ludzi, aby robili to, czego w ogóle nie było w kontrakcie. Taką grzeczność można było wyświadczyć raz, drugi, ale oni szybko uznali, że tak ma być zawsze. W końcu trafili na Filipa, a ten, jak wiesz, lubi stawać okoniem. No i się postawił. Właściwie od tego czasu relacje zaczęły się pogarszać. Przestaliśmy liczyć na renegocjowanie kontraktu, a w podpisanej formie ta usługa przestała nam się opłacać. Poza tym nie możemy jej dostarczać na takim poziomie, na jakim w każdym innym przypadku to robimy.

– Dlaczego? Mamy przecież najlepszych specjalistów na rynku, doświadczenie, narzędzia…

– Tak, tylko to wszystko kosztuje, a Trans Global z jednej strony wymaga od nas coraz więcej, a z drugiej nie zamierza za nic dodatkowo płacić. Nasz system do obsługi procesów biznesowych, na którym zaimplementowaliśmy proces obsługi zgłoszeń, już od dawna jest przestarzały. Producent wypuścił już kilka nowszych wersji. Produkt mocno ewoluował. Dziś umożliwia szybsze działanie, obsługę większej ilości danych, ma nowy interface, łatwiejsze modelowanie nowych procesów i wiele innych udogodnień. Ale Global nie zgadza się na migrację do nowej wersji, bo to kosztuje. Nie mogliśmy w umowie przewidzieć takich sytuacji, gdyż rynek nieustannie się zmienia, a wraz z nim rozwiązania, o których nie było mowy, kiedy podpisywaliśmy kontrakt. Dziś, na przykład, taki SCCM w nowej wersji ogromnie uprościłby pracę, ale oczywiście Global znowu musiałby wyłożyć na to kasę.

– Nowy SCCM? – zaciekawił się Tomek, niezbyt dobrze orientujący się w kwestiach związanych z IT.

– Mówię o centralnym i zdalnym zarządzaniu wszystkimi urządzeniami w organizacji. Na przykład jeżeli w firmie jest 500 laptopów i trzeba na nich zainstalować nowy antywirus, IT za pomocą tego rozwiązania robi to zdalnie, w nocy, kiedy pracownicy nie korzystają ze sprzętu. Nie trzeba wysyłać człowieka do klienta, aby ręcznie aktualizował oprogramowanie na każdym urządzeniu. Nowa wersja dostarcza więcej funkcji i jest bardziej elastyczna, pozwala na lepsze dopasowanie do potrzeb użytkowników. Trans Global ma wdrożony program SCCM z 2008 roku, więc znowu musimy wiele operacji wykonywać „na piechotę”. Policz sobie teraz stawkę za roboczogodzinę programisty. Zresztą przez te miesiące, kiedy ich obsługujemy, pojawiły się inne, świetne programy, dzięki którym jakość naszej usługi byłaby zdecydowanie wyższa. Oni nie mają jednak zamiaru inwestować w swoje IT. Gdyby udało się przemówić do rozumu któremuś z decydentów, moglibyśmy lepiej i szybciej pracować za te same pieniądze.

– A próbowaliście?

– No, niby tak – Marek z wahaniem skinął głową.

– Na pewno? Bo coś mi się wydaje, że nie jesteś do końca przekonany – Tomek jak zwykle szybko diagnozował istotę problemu. – Z tego, co mówisz, wynika, że Trans Global nie informował was wprost, jak rosną jego oczekiwania. Wy zaś nie wyszliście z inicjatywą, aby się dowiedzieć, co temu klientowi się nie podoba. Nie poinformowaliście go też, czego sami potrzebujecie, żeby na wysokim poziomie realizować kontrakt. Każda strona liczyła, że ta druga sama się domyśli.

– Kiedy nasi ludzie napomykali, że byłoby warto migrować do nowej wersji systemu, ich szef IT tylko wzruszał ramionami i twierdził, że ma rozdysponowany budżet, a na ten cel nie ma już środków. I że powinniśmy radzić sobie z tym, co mamy.

– Żartujesz? – zaskoczony Tomek na chwilę aż zamilkł. – O tak ważnych sprawach chyba powinni porozmawiać ze sobą menedżerowie na wyższym szczeblu. Ludzie, którzy rozumieją zasady biznesu i wiedzą, że dobra inwestycja oznacza w praktyce oszczędność.

– Zgoda, masz rację. Zawaliliśmy komunikację. I oni, i my. Widzisz jakieś wyjście?

– Według mnie, są dwa. Pierwsze: zrywamy kontrakt. Oczywiście tego nie chcemy, bo to odbije się na naszym wizerunku, a potrzebujemy rekomendacji dużych firm. Nie możemy jednak ciągle dokładać do interesu. Drugie wyjście wydaje się rozsądniejsze: umówmy się z zarządem i otwarcie porozmawiajmy. Postawmy wszystko na jedną kartę i podejdźmy do naszej usługi zupełnie inaczej.

– To znaczy jak? – zapytał sceptycznie Marek.

– Pokażmy, co ile nas kosztuje, ile dokładamy do tego interesu, i wytłumaczmy, dlaczego musimy ograniczać nasze zaangażowanie.

– Nie wydaje mi się to dobrym pomysłem – Marek pokręcił głową. – Gdybyśmy chcieli grać w otwarte karty, Trans Global musiałby zrobić to samo, a nie sądzę, że jest chętny.

– Marek, jak nie spróbujemy, to się nie dowiemy. Przecież to chyba jest logiczne, że skoro zwiększają oczekiwania, muszą się liczyć z większymi kosztami. Jeśli nie chcemy stracić renomy, musimy inwestować w budowę narzędzi, więc nasze koszty też rosną. Nie możemy sami ich ponosić. Albo więc uznają nasze racje, albo się rozstaniemy.

– Może rzeczywiście dałoby się tym wszystkim inaczej zarządzać. Podejść do tej usługi inaczej, być bardziej proaktywnym. Musimy jednak postawić warunek: inwestycje w nowe narzędzia. Tyko w ten sposób możemy im zapewnić najlepszą na rynku usługę i wziąć za nią pełną odpowiedzialność.

– Wracasz na właściwe tory – zaśmiał się Tomek. – Zanim umówię nas na spotkanie, musimy się wspólnie zastanowić, jak poprowadzimy rozmowę, aby uzyskać efekt win‑win. Co sami powinniśmy zrobić, a co Trans Global.

– Skoro jesteś przekonany, zgoda – powiedział ugodowo Marek.

– Może znajomy, dzwoniąc do ciebie, chciał nas sprowokować do przemyśleń i w końcu do otwartego dialogu? – zapytał Tomek. – Może uznał, że nie wszystko stracone? Że i oni, i my popełniliśmy błędy i czas naprawić nasze relacje?

– Całkiem możliwe – Marek przyznał słuszność koledze. – Pytanie tylko, jakie argumenty przekonają do zmiany stanowiska ich szefa IT, który jak na razie jest oporny i nie przyjmuje do wiadomości naszych argumentów.

– Przypomnij sobie, ile czasu przygotowywaliśmy się do przejęcia odpowiedzialności za serwis i wsparcie techniczne Trans Global. Wymiana operatora nie przejdzie bezboleśnie i narazi ich na spore zamieszanie. Jeśli są rozsądni, będą chcieli tego uniknąć, tym bardziej że naprawdę jesteśmy dobrzy.

Przeczytaj komentarze ekspertów: »