Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Modele biznesowe

Elżbieta Wójcik: Jak podchodzić do redukcji kosztów?

1 września 2012 5 min czytania
Elżbieta Wójcik
Elżbieta Wójcik: Jak podchodzić do redukcji kosztów?

Premie wypłacane pracownikom Olympia Banku w okresie dynamicznego wzrostu stały się integralnym elementem wynagrodzenia, przez co utraciły swój motywacyjny charakter. Trudna sytuacja rynkowa jest dobrym momentem, by przywrócić bonusom rolę motywacyjną i premiować tych pracowników, którzy najlepiej przyczynią się do realizacji założonych celów w nowej rzeczywistości.

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? – komentarz 1

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? - komentarz 1

Sytuacja występująca w Olympia Banku skłania do zadania minimum trzech pytań: Jak podchodzić w organizacjach do redukcji kosztów? Jakie czynniki naprawdę budują motywację i zaangażowanie zespołu? Czy budując zaangażowanie pracowników poprzez bonusy finansowe, zarząd jednocześnie właściwie definiuje cele?

Czynniki charakteryzujące obecnie rynki finansowe, takie jak zmienność i mniejsza przewidywalność, zmuszają przedsiębiorstwa do rygorystycznego przestrzegania podstawowych zasad dotyczących redukcji kosztów. Firmy, które chcą w sposób optymalny wykorzystać trudne czasy, muszą dążyć do strukturalnego obniżenia kosztów, a więc do upraszczania modeli biznesowych, usprawniania procesów i bezwzględnej rezygnacji z tych obszarów funkcjonowania, które nie tworzą wartości dla klienta. W tym celu warto przeprowadzić dokładny przegląd wszelkich działań, nawet tych, które były realizowane od lat i wydają się menedżerom bardzo ważne. Część działań, szczególnie tych, które uznajemy za pomocnicze, można wyłączyć z organizacji, oddając je w outsourcing. Błędem natomiast jest, inne niż wynikające ze zmian procesowych, ograniczanie kosztów w obszarach, które są kluczowymi czynnikami sukcesu organizacji. Tymczasem zarząd Olympia Banku, chcąc wygospodarować środki na premie dla pracowników, zamierza zrezygnować z modyfikacji systemu obsługi klienta, który miał usprawnić metody kontaktów z klientami. Bank zawdzięcza swoją pozycję i dotychczasowe sukcesy właśnie wyróżniającej się jakości obsługi klienta i rezygnacja ze zmiany, która może być jednym z kluczowych czynników sukcesu w przyszłości, wydaje się być nie najlepszą decyzją.

Głównym czynnikiem sukcesu banku jest ponadprzeciętny serwis świadczony klientom przez wykwalifikowanych, zaangażowanych pracowników. Warto zastanowić się nad tym, co tak naprawdę buduje ich zaangażowanie. Osobiście uważam, że w przypadku Olympia Banku to nie premie, które raczej stały się integralnym elementem wynagrodzenia, były głównym czynnikiem motywacyjnym – wręcz przeciwnie, premie wypłacane wszystkim pracownikom całkowicie utraciły taki charakter! Uważam, że dużo ważniejszym czynnikiem budującym zaangażowanie pracowników Olympia Banku był partycypacyjny styl zarządzania i wynikająca z niego szczera i otwarta komunikacja – Dorota Jackowska otwarcie przedstawiła menedżerom banku sytuację, w jakiej znalazła się ich organizacja. Dzięki temu buduje w nich poczucie współodpowiedzialności i razem z nimi może poszukiwać najlepszych rozwiązań. Zespołowe wypracowanie możliwych scenariuszy w kontekście jasno zdefiniowanych długo- i krótkookresowych przewag konkurencyjnych oraz celów stawianych przed firmą powinno w konsekwencji doprowadzić do wyboru najlepszego rozwiązania, w którym przewagę z pewnością będzie miało zachowanie rynkowej pozycji firmy, a nie utrzymywanie dotychczasowego status quo w kontekście bonusów. Czy to oznacza definitywne „nie” dla bonusów? W moim odczuciu to raczej oznacza „nie” dla premii wypłacanych w dotychczasowej formie.

Słaba kondycja finansowa akcjonariusza i związane z tym oczekiwania dotyczące wypłaty dywidendy są okazją, by uzdrowić finansowy (bonusowy) system motywacyjny, nie tracąc przy tym pracowników obsługi. Z artykułu jednoznacznie wynika, że pracownicy byli bardzo dobrze wynagradzani na tle sektora. Nie są to więc osoby niezadowolone ze swojego wynagrodzenia podstawowego, a konkurentom Olimpia Banku raczej trudno będzie zaoferować im warunki lepsze, niż mają obecnie. W efekcie rezygnacja z premii wypłacanych wszystkim i zastąpienie takiego systemu zasadami opartymi na dodatkowym wynagradzaniu osób, które najbardziej przyczynią się do realizacji właściwie wyznaczonych celów, nie powinna wpłynąć na ich decyzje o ewentualnym odejściu. Jednocześnie dzięki takiemu podejściu system premiowy odzyska swój motywacyjny charakter, a pracownicy zrozumieją, że nowe czasy wymagają nowych postaw i zachowań, które będą dodatkowo nagradzane. Dodatkowym elementem, nad którego wprowadzeniem powinien zastanowić się zarząd, myśląc o systemowej zmianie finansowego elementu motywacyjnego, może być program retencyjny dla tzw. pracowników kluczowych, których ewentualne odejście z pracy skutkowałoby potencjalnie brakiem ciągłości w procesach budujących wartość dla klientów, a w konsekwencji – dla organizacji.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? 

,

Paweł Kubisiak PL

W okresie wzrostu i prosperity wiele firm premiowało pracowników dodatkowymi bonusami w uznaniu ich wkładu w osiągane wyniki finansowe. Z biegiem czasu w ludziach zakorzeniło się przekonanie, że premie stanowią gwarantowany element wynagrodzenia.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!