Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Modele biznesowe

Elżbieta Wójcik: Jak podchodzić do redukcji kosztów?

1 września 2012 5 min czytania
Elżbieta Wójcik
Elżbieta Wójcik: Jak podchodzić do redukcji kosztów?

Premie wypłacane pracownikom Olympia Banku w okresie dynamicznego wzrostu stały się integralnym elementem wynagrodzenia, przez co utraciły swój motywacyjny charakter. Trudna sytuacja rynkowa jest dobrym momentem, by przywrócić bonusom rolę motywacyjną i premiować tych pracowników, którzy najlepiej przyczynią się do realizacji założonych celów w nowej rzeczywistości.

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? – komentarz 1

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? - komentarz 1

Sytuacja występująca w Olympia Banku skłania do zadania minimum trzech pytań: Jak podchodzić w organizacjach do redukcji kosztów? Jakie czynniki naprawdę budują motywację i zaangażowanie zespołu? Czy budując zaangażowanie pracowników poprzez bonusy finansowe, zarząd jednocześnie właściwie definiuje cele?

Czynniki charakteryzujące obecnie rynki finansowe, takie jak zmienność i mniejsza przewidywalność, zmuszają przedsiębiorstwa do rygorystycznego przestrzegania podstawowych zasad dotyczących redukcji kosztów. Firmy, które chcą w sposób optymalny wykorzystać trudne czasy, muszą dążyć do strukturalnego obniżenia kosztów, a więc do upraszczania modeli biznesowych, usprawniania procesów i bezwzględnej rezygnacji z tych obszarów funkcjonowania, które nie tworzą wartości dla klienta. W tym celu warto przeprowadzić dokładny przegląd wszelkich działań, nawet tych, które były realizowane od lat i wydają się menedżerom bardzo ważne. Część działań, szczególnie tych, które uznajemy za pomocnicze, można wyłączyć z organizacji, oddając je w outsourcing. Błędem natomiast jest, inne niż wynikające ze zmian procesowych, ograniczanie kosztów w obszarach, które są kluczowymi czynnikami sukcesu organizacji. Tymczasem zarząd Olympia Banku, chcąc wygospodarować środki na premie dla pracowników, zamierza zrezygnować z modyfikacji systemu obsługi klienta, który miał usprawnić metody kontaktów z klientami. Bank zawdzięcza swoją pozycję i dotychczasowe sukcesy właśnie wyróżniającej się jakości obsługi klienta i rezygnacja ze zmiany, która może być jednym z kluczowych czynników sukcesu w przyszłości, wydaje się być nie najlepszą decyzją.

Głównym czynnikiem sukcesu banku jest ponadprzeciętny serwis świadczony klientom przez wykwalifikowanych, zaangażowanych pracowników. Warto zastanowić się nad tym, co tak naprawdę buduje ich zaangażowanie. Osobiście uważam, że w przypadku Olympia Banku to nie premie, które raczej stały się integralnym elementem wynagrodzenia, były głównym czynnikiem motywacyjnym – wręcz przeciwnie, premie wypłacane wszystkim pracownikom całkowicie utraciły taki charakter! Uważam, że dużo ważniejszym czynnikiem budującym zaangażowanie pracowników Olympia Banku był partycypacyjny styl zarządzania i wynikająca z niego szczera i otwarta komunikacja – Dorota Jackowska otwarcie przedstawiła menedżerom banku sytuację, w jakiej znalazła się ich organizacja. Dzięki temu buduje w nich poczucie współodpowiedzialności i razem z nimi może poszukiwać najlepszych rozwiązań. Zespołowe wypracowanie możliwych scenariuszy w kontekście jasno zdefiniowanych długo- i krótkookresowych przewag konkurencyjnych oraz celów stawianych przed firmą powinno w konsekwencji doprowadzić do wyboru najlepszego rozwiązania, w którym przewagę z pewnością będzie miało zachowanie rynkowej pozycji firmy, a nie utrzymywanie dotychczasowego status quo w kontekście bonusów. Czy to oznacza definitywne „nie” dla bonusów? W moim odczuciu to raczej oznacza „nie” dla premii wypłacanych w dotychczasowej formie.

Słaba kondycja finansowa akcjonariusza i związane z tym oczekiwania dotyczące wypłaty dywidendy są okazją, by uzdrowić finansowy (bonusowy) system motywacyjny, nie tracąc przy tym pracowników obsługi. Z artykułu jednoznacznie wynika, że pracownicy byli bardzo dobrze wynagradzani na tle sektora. Nie są to więc osoby niezadowolone ze swojego wynagrodzenia podstawowego, a konkurentom Olimpia Banku raczej trudno będzie zaoferować im warunki lepsze, niż mają obecnie. W efekcie rezygnacja z premii wypłacanych wszystkim i zastąpienie takiego systemu zasadami opartymi na dodatkowym wynagradzaniu osób, które najbardziej przyczynią się do realizacji właściwie wyznaczonych celów, nie powinna wpłynąć na ich decyzje o ewentualnym odejściu. Jednocześnie dzięki takiemu podejściu system premiowy odzyska swój motywacyjny charakter, a pracownicy zrozumieją, że nowe czasy wymagają nowych postaw i zachowań, które będą dodatkowo nagradzane. Dodatkowym elementem, nad którego wprowadzeniem powinien zastanowić się zarząd, myśląc o systemowej zmianie finansowego elementu motywacyjnego, może być program retencyjny dla tzw. pracowników kluczowych, których ewentualne odejście z pracy skutkowałoby potencjalnie brakiem ciągłości w procesach budujących wartość dla klientów, a w konsekwencji – dla organizacji.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? 

,

Paweł Kubisiak PL

W okresie wzrostu i prosperity wiele firm premiowało pracowników dodatkowymi bonusami w uznaniu ich wkładu w osiągane wyniki finansowe. Z biegiem czasu w ludziach zakorzeniło się przekonanie, że premie stanowią gwarantowany element wynagrodzenia.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Jak fundusz Apollo wdraża AI w spółkach portfelowych

Apollo Global Management uczyniło ze sztucznej inteligencji priorytet: intensywnie pracuje nad rozwojem zdolności AI w swoich spółkach portfelowych, by uczynić je bardziej konkurencyjnymi i wartościowymi. Firma szczegółowo analizuje, jaki wpływ może mieć wdrożenie AI na projekty w tych spółkach oraz jak ewoluuje wykorzystanie AI w ich branżach. Sukcesy Apollo z ostatnich pięciu lat stanowią dowód, że AI może już dziś tworzyć realną wartość biznesową.

Spójrz na swoją firmę z zewnątrz, aby ocenić jej atuty Chcesz przestać popełniać te same błędy? Spójrz na swoją organizację z zewnątrz!

Liderzy muszą nauczyć się patrzeć na własną organizację oczami innych. Kluczowe znaczenie ma tu umiejętność zdystansowania się wobec osobistych emocji i spojrzenie z zewnątrz, na przykład oczami potencjalnego inwestora. Istotne jest również nawiązanie dialogu z pracownikami lub kontrahentami. Pozwala to dostrzec nowe możliwości oraz ukryte zagrożenia.

„Ślepe punkty” przywództwa

Samoewaluacja  to wyjątkowo trudne zadanie. Tymczasem liderzy stojący na czele organizacji powinni dokonywać jej cyklicznie. I to nie tylko w kontekście oceny samego siebie, ale też całej działalności. Szukając odpowiedzi na strategiczne dylematy, osoby zarządzające często angażują się w prowadzenie coraz to większej liczby badań i analiz. W wielu sytuacjach jednak może się wydawać, że wynikają z nich wciąż te same wnioski i rozwiązania, a cały proces myślowy kołem się toczy. Jak wskazuje ekspertyza McKinsey & Company takie sytuacje mogą pojawiać się wtedy, kiedy pomija się tak zwane ślepe punkty przywództwa. Są to obszary, w których łatwo nie zauważyć istotnych kwestii. To zjawisko może nasilać się ze względu na utarte przekonania, ograniczenia poznawcze lub brak różnorodności perspektyw. Przywódcy są często tak mocno zaangażowani w losy firmy, że nie zauważają swojego zbytniego przywiązania do znanych rozwiązań. Ponadto wielostopniowa struktura hierarchiczna oraz zawiły sposób raportowania może zakrzywiać informacje docierające na szczyt.

Cieśnina Ormuz: ceny ropy i łańcuchy dostaw pod presją

Kiedy wojna wybucha w sercu globalnego szlaku paliwowego, konsekwencje są natychmiastowe: rosną ceny paliw, spadają indeksy, narasta niepewność. Cieśnina Ormuz – wąskie gardło, przez które przepływa jedna trzecia światowej ropy raz jeszcze przypomina, jak bardzo biznes jest uzależniony od geopolityki. Czy Europa i Polska są gotowe na kolejne uderzenie w gospodarkę?

Multimedia
Ukryty rynek pracy menedżerów: nowa rzeczywistość rekrutacyjna

Rynek pracy, szczególnie dla kadry menedżerskiej i C-level, dynamicznie się zmienia. W ostatnich latach obserwowana jest ograniczona liczba publikowanych ofert pracy, a procesy rekrutacyjne wydłużają się, osiągając nawet kilkanaście etapów. Agnieszka Myśliwczyk, IT headhunterka i ekspertka rynku, podkreśla, że nie jest to tyle kryzys, co „wyzwanie”, z którym mierzą się liderzy. Ważne jest także odważne sięganie po nowe, z ciekawością i satysfakcją, bez „dziadowania” czy poczucia zmęczenia życiem. Mimo wyzwań, takich jak ageizm czy podwójna dyskryminacja kobiet 50+, optymizm i proaktywne podejście są kluczowe.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!