Streszczenie: W obliczu zmiennego i niepewnego otoczenia rynkowego firmy poszukują bezpiecznych obszarów działania oraz rozwijają zdolność szybkiego identyfikowania zagrożeń. Tworzą otwarte i elastyczne strategie, umożliwiające sprawne reagowanie na wyzwania i szanse rynkowe. Przykładem jest Bank Pocztowy, który wykorzystał unikalny kanał dystrybucji Poczty Polskiej, docierając do klientów z miejscowości do 50 tys. mieszkańców oraz osób nieubankowionych. To pokazuje, że znalezienie niszy biznesowej i skuteczne wykorzystanie pojawiających się szans stanowi receptę na sukces. Jednakże, w obliczu wysokiej zmienności rynku, nawet najlepsza strategia musi być elastyczna i zdolna do adaptacji. Podczas debaty redakcyjnej eksperci zastanawiali się, czy przypadek Banku Pocztowego może inspirować inne firmy do poszukiwania własnych nisz na konkurencyjnym rynku. Podkreślono konieczność spojrzenia na firmę z innej perspektywy, nie tylko w kontekście obecnej oferty, ale także potencjalnych możliwości. Przykładem jest firma BIC, która rozszerzyła swoją działalność z produkcji długopisów na inne jednorazowe produkty z plastiku, jak maszynki do golenia. Zwrócono również uwagę na znaczenie analizy potrzeb klientów, którzy nie korzystają z oferowanych produktów lub usług, aby lepiej dostosować ofertę do ich oczekiwań.
Zmienne i niepewne otoczenie rynkowe mobilizuje firmy do poszukiwania bezpiecznych obszarów działania i rozwijania umiejętności szybkiego wychwytywania zagrożeń. Firmy starają się dostosować do tych trudnych warunków, tworząc otwarte i elastyczne strategie, które pozwalają na szybkie stawianie czoła wyzwaniom i szansom rynkowym.
Ostatnie lata to okres szybkiego wzrostu Banku Pocztowego, który potrafił wykorzystać szansę, jaką zapewniało mu wykorzystanie unikalnego kanału dystrybucji Poczty Polskiej i znalezienie niszy, np. w postaci korzystających z tego kanału klientów, z miejscowości do 50 tys. mieszkańców oraz nieubankowionych. Znalezienie niszy biznesowej i wykorzystanie z powodzeniem nadarzającej się szansy to bez wątpienia dobra recepta na sukces, jednak wysoka zmienność otoczenia rynkowego powoduje, że nawet najlepsza strategia musi być elastyczna i zdolna do zmian (zobacz ramkę Nisza, którą zagospodarował Bank Pocztowy).
Przykład Banku Pocztowego stał się punktem wyjścia debaty redakcyjnej poświęconej tematyce strategii firm w zmiennych warunkach rynkowych. Paneliści zastanawiali się, czy casus Banku Pocztowego, który właśnie w czerwcu pokazał nową strategię, może być inspirujący dla innych firm szukających swoich szans na ciasnym, konkurencyjnym rynku. – Czy myśląc o nowych rzeczach, o tworzeniu całkowicie nowych rozwiązań, nie zapominamy czasem o szansach, które są pod naszym nosem? Jak znajdować takie nisze? – pytał moderator, dr Witold Jankowski, redaktor naczelny HBRP.
– Wciąż można znaleźć białe przestrzenie, ale jest to bez porównania trudniejsze niż na przykład pięć lat temu – odpowiedział Łukasz Rey. – Jest to dla Polski dobra wiadomość. Świadczy o tym, że nasz kraj jest już wysoce zaawansowany, choć oznacza też, że jest coraz mniej prostych rezerw. Doradzamy więc klientom, aby spojrzeli na swoją firmę z nieco innej perspektywy. Nie myśleli tylko, kim jesteśmy i co oferujemy, ale również kim możemy być i co jeszcze możemy zaoferować. Tak jak zrobiła firma BIC, która specjalizowała się w produkowaniu długopisów. W pewnym momencie zapytała siebie, kim w przyszłości chce być. Szefowie zdecydowali, że BIC powinien być producentem jednorazowych przedmiotów z plastiku – nie tylko długopisów, ale również na przykład maszynek do golenia.
Z kolei Marek Andryszak przekonywał, iż firmy najpierw powinny sprawdzić, w czym cała branża czuje się komfortowo, gdyż – paradoksalnie – brak wygody może wskazywać miejsca, gdzie ukryte są potencjalne nisze. Znaczenie poszukiwań takich obszarów podkreślał też Aster Papazyan: – Organizuję u siebie cykliczne spotkania z ludźmi, którzy według mnie potrafią wychwytywać okazje i mówić, co myślą, a nie to co – jak im się wydaje – chciałbym usłyszeć. Przynosi to pożytek całej organizacji a mnie odciąża od konieczności monitorowania konkurencji i sytuacji branży na świecie oraz śledzenia preferencji klientów.
Nie wolno jednak zapominać o tych klientach czy konsumentach, którzy z różnych powodów nie kupują naszych produktów lub usług. Jak zauważyli uczestnicy debaty, warto wiedzieć, dlaczego tak się dzieje, warto poznać i wyliczyć wszystkie powody. A te mogą być prozaiczne. W przypadku Banku Pocztowego część niezamożnych klientów czuła się w takich miejscach jak siedziby banków niekomfortowo. Poczta była dla nich znanym, bezpiecznym środowiskiem, dlatego oferta Pocztowego została dobrze przyjęta. Można więc przeprowadzić w swoich przedsiębiorstwach analizę sprowadzającą się do udzielenia przez menedżerów odpowiedzi na kilka prostych pytań: Jaki jest procent potencjalnych klientów, którzy nie są konsumentami danej kategorii produktów i dlaczego nie są? Jakie w głębszym rozumieniu prace i zadania wykonują te produkty lub usługi? Jakich potrzeb nie zaspokajają? Wnioski powinny przybliżyć organizację do poznania powodów braku zainteresowania części rynku jej ofertą i zaproponowania oferty bardziej dopasowanej do oczekwań.
Elastyczność: sposób na zmienne otoczenie rynkowe
Elastyczność: sposób na zmienne otoczenie rynkowe
Sens budowania strategii
Próba określenia roli i znaczenia strategii w budowaniu rynkowej pozycji firm była kolejnym wątkiem debaty. – Czy idea formułowania jakiejkolwiek strategii w tak zmiennym środowisku ma sens? – prowokował jej uczestników moderator. – Organizacje od lat, szczególnie od ostatniego kryzysu, muszą się adaptować do otoczenia. Może lepiej czekać na okazje, na szanse, które się pojawią? Może idea elastyczności kwestionuje fundamentalną ideę działania strategicznego?
– Firma zawsze powinna być gotowa na pojawiające się okazje, ale strategia pełni kilka ról, między innymi porządkuje myślenie. Kiedy pojawiają się biznesowe szanse, patrząc przez pryzmat misji, wiemy, czy są one dla nas, czy nie. Brak strategii, brak planu działań lub działania podyktowane tylko okazjami powodują, że chwytając szansę, możemy pójść w niewłaściwym kierunku – odpowiadał prezes Banku Pocztowego. Z kolei dyrektor PayU podkreślał, że im bardziej niepewne środowisko, tym szybciej management uczy się budować strategię na wysokim poziomie ogólności i przekładać ją na konkretne, krótkoterminowe cele. W ten sposób organizacja w nakreślonych ramach jest elastyczna i zwinna. – Dzięki strategii firma może określić swoją siłę, zasoby, możliwości, których nie ma konkurent – mówił Marek Andryszak.
– Szefowie firm muszą na co dzień godzić ogień z wodą: koncentrować się na efektywności i obniżaniu kosztów, a jednocześnie szukać nowych pomysłów i wchodzić na obce terytoria – przyznawał Łukasz Rey, wskazując, że zasługujący na uwagę model wypracowało Lego. Firma zatrudnia 100 osób, które zajmują się tylko budowaniem strategii wokół podstawowego biznesu, ale 15 osób z tej grupy ma inne zadanie – wymyślanie, jak można zniszczyć model biznesowy Lego. Wszystko po to, aby wyprzedzić konkurencję, nie dać się zaskoczyć, wypchnąć z rynku. Inny model wypracowała chińska firma Haier, która ma 10% udziału w globalnym rynku AGD. Wprowadziła bardzo partycypacyjny model zarządzania: ekosystem kilku tysięcy firm, gdzie pracownicy łączą się w mikroprzedsiębiorstwa, każde ma własny model biznesowy, może wygenerować własny produkt i jest rozliczane ze skutecznej realizacji. – Taka rozproszona struktura pozwala Chińczykom na dużą innowacyjność oraz elastyczność, np. specjalnie dla amerykańskich studentów firma wprowadziła na rynek biurka z wbudowanymi lodówkami na piwo – podkreślał dyrektor BCG.
Podobnie wyglądała strategia Facebooka, który nie wiedząc, jak wygrać konkurencję z MySpace’em, zaprosił tysiące deweloperów do swojej platformy, aby w jej ekosystemie budowali aplikacje, licząc, że któraś zainteresuje użytkowników. Nie pomylił się – taką aplikacją okazała się gra w farmę, która zawojowała rynek, przyciągając do Facebooka miliony użytkowników.
Strategia to plan tego, co mamy robić, ale też czego robić nie powinniśmy. Taki ograniczający czynnik wbrew pozorom jest potrzebny. W przeciwnym razie grozi nam inflacja projektów i rozproszenie zasobów oraz uwagi.
Paneliści zgodzili się, że myślenie strategiczne jest potrzebne, choćby z dwóch prozaicznych powodów: strategia to plan tego, co mamy robić, ale też czego robić nie powinniśmy. Taki ograniczający czynnik wbrew pozorom jest potrzebny. W przeciwnym razie grozi nam inflacja projektów i rozproszenie zasobów oraz uwagi. Drugim powodem są różni interesariusze i konieczność wypracowania między nimi consensusu dotyczącego aspiracji. W dłuższym okresie bowiem brak zgody może ograniczać rozwój organizacji.
Bieżące wyniki kontra długoterminowe cele
Istotnym zagadnieniem poruszonym w debacie była, coraz częściej występująca w przedsiębiorstwach, kwestia sprzeczności celów krótko- i długoterminowych.
Presja na szybkie wyniki finansowe, którą wywierają właściciele firm na zarządach swoich spółek, bywa nierzadko nie do pogodzenia ze strategią rozwoju; są więc zamykane obiecujące projekty, wymagające w początkowej fazie kapitałochłonnych inwestycji. Według Tomasza Bogusa, taka polityka wcale nie musi być zabójcza, trzeba tylko nauczyć się zarządzać różnymi celami strategicznymi. Długoterminowa wizja jest najważniejsza, ale przecież budują ją działania cząstkowe. Jak trudne jest to zadanie, pokazał
przykład Kodaka. – Tę ogromną firmę, absolutnego lidera branży, zmiotła z rynku fotografia cyfrowa, ale ówczesny zarząd nie chciał skorzystać z tego wynalazku, bo skanibalizowałby linię biznesową klisz, a nie wiadomo jakie przyniosłoby to zyski- mówił Łukasz Rey.
Komentując casus Kodaka, prowadzący panel stwierdził, że każda firma realizuje wiele różnych projektów, każda też musi odpowiedzialnie wybrać te, które dobrze rokują. Jak widać, nie zawsze jest to dobry wybór. – Jesteśmy demiurgami przyszłości, ale musimy być również niszczycielami teraźniejszości; uczyć się sztuki nie tylko kreowania, ale też zabijania. Jeśli chcemy mieć lepsze wyniki krótkoterminowe, musimy stać się dobrymi zabójcami – podsumował dr Jankowski.
Strategia powinna być otwarta i cały czas testowana, ale nie tylko poprzez analizę danych. Częścią testowania musi być bezpośrednia obserwacja, wchodzenie w problem głębiej i szybka eliminacja nierokujących pomysłów, co uchroni firmy przed marnowaniem zasobów. Dobrym narzędziem do strategicznego zrządzania projektami jest rozkładanie ich na etapy. Każdy etap może być przejściem do następnego, ale jest też punktem decyzyjnym, przesądzającym o wykonaniu następnego kroku. Gdybyśmy chcieli wdrożyć w 100% zaplanowaną wcześniej strategię, musielibyśmy napisać ją również dla konkurencji, a nawet całej branży, i sprawić, aby nasi rywali chcieli ją przyjąć. A to jest niemożliwe.
