Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 2, październik 2019)

Elastyczne rozwiązanie dla globalnego biznesu

1 października 2019 8 min czytania
Grzegorz Bednarek
Elastyczne rozwiązanie dla globalnego biznesu

Food Ingredients Group tworzy pięć firm, wyspecjalizowanych w produkcji różnych typów dodatków do żywności. Najstarsza z nich, Libra, działa od 2001 roku i oferuje produkty między innymi dla branży mięsnej oraz piekarniczej. Największa, Interfiber, to jeden z czołowych producentów błonnika spożywczego na świecie. Istnieje od 2007 roku, a swoje produkty sprzedaje do ponad 75 krajów. Pozostałe to: Lauta, producent systemów żelujących i zagęszczających; Fabryka Aromatów, która produkuje aromaty do żywności; Custom Fiber, uzupełniający ofertę błonników spożywczych.

Kompleksowość oferty wpływa bezpośrednio na poziom ambicji i zasięg oddziaływania grupy. Dlatego choć najważniejsze zakłady produkcyjne działają tuż pod Warszawą, to przedstawicielstwa grupy zlokalizowane są na kilku kontynentach: w Europie, południowo‑wschodniej Azji i Stanach Zjednoczonych. Food Ingredients Group może się także pochwalić międzynarodową siecią kontrahentów oraz zespołem ponad 360 pracowników, pracujących w różnych lokalizacjach. Jak podkreśla Grzegorz Bednarek, dyrektor zarządzający i współzałożyciel FIG, pracownicy najczęściej wiążą się z firmą na długie lata. „Specyfiką firmy jest też to, że nie oferuje samych dodatków do żywności, ale kompletne rozwiązania, które wpływają bezpośrednio na produkty oferowane przez klientów, poprawiając ich zyskowność” – zaznacza dyrektor Bednarek.

Oznacza to na przykład, że firmy tworzące Food Ingredients Group są w stanie dostarczyć klientom krótkie, testowe serie gotowych produktów mięsnych, napojów, słodyczy i tym podobnych, które powstały dzięki kompozycji dodatków do żywności projektowanych i produkowanych w różnych spółkach grupy. Takie działania wymagają świetnej koordynacji, sprawnej komunikacji i narzędzi służących do błyskawicznej wymiany informacji pomiędzy nawet najbardziej oddalonymi geograficznie oddziałami przedsiębiorstwa.

To niemożliwe bez wykorzystania zaawansowanych rozwiązań informatycznych. Dlatego firma praktycznie od początku swojego istnienia stawiała na cyfryzację. Przed dziesięciu laty w Food Ingredients Group pojawił się pierwszy system CRM. Jednak wkrótce okazało się, że to rozwiązanie nie spełnia oczekiwań szybko rozwijającej się organizacji. Nie miała ona również wystarczającego wsparcia ze strony firmy wdrożeniowej – brakowało szkoleń. W efekcie, nawet jeśli system mógł potencjalnie rozwiązać pewne problemy, grupa nie była w stanie wykorzystać tego potencjału. Zamówienia i oferty sprzedażowe były wciąż wysyłane drogą e‑mailową. Mnożyły się arkusze Excela, a informacje o produktach, zasobach, klientach, zamówieniach i ofertach były bardzo rozproszone.

Pięć lat temu Food Ingredients Group postanowił więc podejść na nowo do problemu informatyzacji. „Przejrzeliśmy ofertę firm działających na rynku oprogramowania dla biznesu i zdecydowaliśmy się na rozwiązanie CRM Salesforce, choć wcale nie było najtańsze” – mówi dyrektor Grzegorz Bednarek. Dlaczego nie wybrano którejś z atrakcyjniejszych kosztowo alternatyw? Właśnie dlatego, że tak jak poprzedni system nie zapewniały wystarczającego wsparcia ze strony firmy wdrożeniowej ani nie oferowały zaawansowanych możliwości modyfikacji i dopasowania technologii do profilu organizacji. Nie dawały ponadto możliwości przetwarzania i przechowywania danych w chmurze.

Samo wdrożenie ruszyło w 2017 roku. Od początku dopasowanie rozwiązania do profilu biznesu miało priorytetowe znaczenie. Proces implementacji, realizowany przez odrębną firmę wdrożeniową, rozpoczął się od szeroko zakrojonych konsultacji i rozmów na temat działalności grupy Food Ingredients. Odbyły się trwające ponad dwa miesiące warsztaty, podczas których przedstawiciele Salesforce i firmy wdrożeniowej poznawali specyfikę biznesu grupy.

System ruszył jeszcze w tym samym roku. W Food Ingredients Group podjęto decyzję, że nie będzie żadnego okresu przejściowego. Dzień startu nowego rozwiązania był jednocześnie dniem, w którym pracownicy mieli porzucić wcześniejsze nawyki i zacząć wyrabiać nowe. „Oczywiście, jak w przypadku każdego nowego wdrożenia, nie obyło się bez pewnego oporu ze strony załogi i, co ciekawe, młodsi pracownicy byli dużo bardziej sceptycznie nastawieni do nowego systemu CRM niż starsi” – wspomina dyrektor Bednarek. Jednak, jak dodaje, podejście firmy polegające na stałym podkreślaniu korzyści z nowego rozwiązania oraz wygoda użytkowania i estetyka interfejsu sprawiły, że relatywnie szybko udało się pokonać wątpliwości. Nie od razu do nowego systemu udało się przenieść wszystkie dane dotyczące działalności firmy, ale przyjęto założenie, że w pierwszej kolejności trzeba wprowadzić dane z ostatniego roku lub dwóch lat, bo te są dla bieżącego funkcjonowania firmy najistotniejsze.

Dzisiaj system Salesforce stanowi kręgosłup informatyczny firmy. Kiedy następuje przerwa techniczna, rozdzwaniają się telefony zaniepokojonych użytkowników. Pracownicy w większości mają już pełną świadomość korzyści, jakie przyniosło to wdrożenie.

Co firma zalicza do korzyści? W pierwszej kolejności nowe rozwiązanie CRM pozwoliło zintegrować cały ekosystem organizacji, usprawnić komunikację z klientami, dystrybutorami, dostawcami i pracownikami. System zwiększył też dostępność danych. Teraz nikt nie zasta-
nawia się, gdzie należy odnotować daną sytuację lub gdzie zapisać ważne informacje. Wszystko trafia do systemu Salesforce, a tam dzięki chmurze jest dostępne w dowolnej lokalizacji na komputerze czy urządzeniu mobilnym.

Kiedy pojawiają się wątpliwości, można rozpocząć czat z właściwą osobą i je wyjaśnić. Przechowywanie danych w chmurze sprawia ponadto, że przestrzeń biurowa przestała mieć tak duże znaczenie. Pracownicy mogą pracować zdalnie.

Ogromną zaletą jest też zebranie informacji o kliencie w jednym miejscu i ułatwienie ludziom dostępu do nich. Teraz profil klienta, budowany przez każdą ze spółek grupy, a nawet przez każdego pracownika, trafia do jednej bazy danych dostępnej w każdym momencie.

Oferta dla klienta także jest wysyłana za pośrednictwem systemu Salesforce z uwzględnieniem aktualnych informacji o nim. Dostępność danych, poprawa komunikacji, szybkość działania – oto największe korzyści.

W praktyce oznacza to na przykład, że pracownik z Brazylii, aby poznać klienta z innego regionu, nie musi już dzwonić do centrum obsługi klienta, teraz wszystkie dane ma w systemie.

Firmy Food Ingredients Group bardzo często biorą udział w targach na całym świecie. Kiedy do jednego z ich stoisk podchodzi klient, wystarczy, że się przedstawi i już można sprawdzić jego dotychczasowe interakcje z markami grupy. Dowiedzieć się, czy kiedykolwiek interesował się jej produktami, czy zamawiał próbki produktów. Od razu można zapytać go o wrażenia, zaproponować coś, co może go zainteresować.

Kolejny obszar, w którym grupa wykorzystuje system Salesforce, to zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. W systemie są wszelkie dokumenty powiązane z konkretnymi transakcjami, takie jak faktury czy zamówienia. W przypadku reklamacji towaru czy też sytuacji spornych można łatwo wyjaśnić sprawę bez konieczności kontaktowania się z działem prawnym.

System daje wreszcie dostęp do potencjału pracowników, którzy mogą się organizować w wirtualne zespoły. Są one powoływane w celu realizacji konkretnego projektu czy zadania i składają się z osób najbardziej kompetentnych w danej dziedzinie.

Skuteczność systemu nie oznacza jednak, że nie wymaga on zmian. Proces aktualizacji i usprawniania praktycznie nigdy się nie kończy, bo stale zmieniają się oczekiwania klientów grupy i środowisko biznesowe. Obecnie przedstawiciele firmy myślą na przykład o wzmocnieniu funkcji mobilnych systemu i o pewnych inwestycjach sprzętowych. Stałe wsparcie dostawcy sprawia jednak, że takie zmiany można relatywnie łatwo przeprowadzić. Zresztą są to zmiany bardziej ewolucyjne niż rewolucyjne, przez co nie wpływają negatywnie na efektywność codziennej pracy organizacji. 

Materiał partnerski

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

AI dla wszystkich - Mechło
Premium
AI dla wszystkich: jak ją wdrożyć w firmie?

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!