Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Automatyzacja i robotyzacja

Ekspert MIT ostrzega: powrót do biur to mrzonka

27 października 2021 3 min czytania
Zdjęcie Rafał Pikuła - Redaktor MIT Sloan Management Review Polska. 
Rafał Pikuła
Ekspert MIT ostrzega: powrót do biur to mrzonka

Od marca 2020 roku wiele firm na całym świecie pracuje zdalnie. Ponieważ pandemia – pomimo szczepień – nie odpuszcza wielu prezesów wciąż nie wie, jaki model pracy przyjąć docelowo. Thomas Malone, dyrektor i założyciel Centrum Kolektywnej Inteligencji MIT, w wywiadzie dla „The Washigton Post” twierdzi, iż powrót do biur to mrzonka.

W ciągu kilku tygodni marca i kwietnia ubiegłego roku dowiedzieliśmy się, że naprawdę możemy zrobić online wiele z tego, co robiliśmy do tej pory w biurze. Także spotkania z klientem nie muszą odbywać się fizycznie. Oczywiście istnieje wiele zawodów, w których wymagana jest fizyczna obecność. Ale tam, gdzie tak nie jest, nie widzę powodu, dla którego mielibyśmy powrócić do biur –stwierdził Malone w rozmowie ze Stevenem Zeitchikiem.

Zdaniem eksperta MIT, jeśli firmy zmuszą pracowników – którzy mogą wykonywać swoją pracę w domu –  do powrotu biura, to tylko na tym stracą. Malone przekonuje, że źle wpłynie to na kulturę pracy i rekrutację. Kandydaci po prostu wybiorą taką organizację, która nie ma problemu ze zdalnym lub hybrydowym modelem pracy. Dlaczego w takim razie pracodawcy mieliby wywierać presję, by ludzie fizycznie pojawili się w firmach?

–  Starsi pracownicy, a najczęściej to akurat prezesi firm są tymi starszymi pracownikami, mogą uważać, że awans w organizacji i rozwój możliwy jest wyłącznie przez interakcje z innymi. Sami mają za sobą takie właśnie doświadczenia, więc przeceniają wartość fizycznego kontaktu – wyjaśnia Malone.

W swojej najnowszej książce Superminds Malone opowiada o tym, jak wspierać interakcje za pomocą narzędzi cyfrowych. Jego zdaniem dzięki technologii możliwe jest utrzymanie zaangażowania i relacji, nawet podczas pracy zdalnej, na odległość, która po prostu dla części pracowników, szczególnie tych najmłodszych, jest czymś absolutnie naturalnym.

W opinii Malone’a obecne narzędzia do komunikacji wideo to tylko preludium tego, czego możemy się wkrótce spodziewać. Według eksperta MIT przyszłością jest komunikacja w 3D, w szczególności wykorzystanie hologramów.

Podwaliną do rewolucji w kontaktach z pracownikami mają być doświadczenia w zakresie customer experience. Narzędzia do mapowania drogi klienta – badanie tego, czego klient realnie potrzebuje, jak wygląda historia jego kontaktów marką, jakie są jego pozytywne i negatywne doświadczenia – można wykorzystać do budowania rozwiązań idealnych dla pracowników w nowej rzeczywistości. O zmianach, które są możliwe dzięki technologii traktuje właśnie Superminds Malone’a.

PRZECZYTAJ TAKŻE:

Zbiorowa inteligencja zdalnych zespołów 

Christoph Riedl , Anita W. Woolley , Thomas W. Malone

W ostatniej dekadzie intensywnie badaliśmy zespoły pracujące stacjonarnie i zdalnie. Wyniki wskazują, że decyzja o miejscu, w którym znajdują się współpracownicy, nie jest tak kluczowa, jak niektórzy zakładają. To nie miejsce pracy jest najważniejsze. Liczy się, kto i jak ją wykonuje.

Superumysł i nadwiślańska praktyka

Pozostaje pytanie, na ile śmiałe wizje dyrektora Centrum Kolektywnej Inteligencji MIT sprawdzą się tu i teraz, w Polsce, pod koniec 2021 roku.

Jak wynika z lipcowego badania Manpower Group odsetek polskich firm planujących powrót do biur wynosi aż 88%. Raport wskazuje, że aż co czwarty pracodawca jest przekonany, że wykonywanie zadań poza biurem niekorzystnie wpływa na samopoczucie pracowników. Blisko jedna piąta pracodawców zauważa, że jakość pracy zdalnej jest niezadowalająca. Obawy firm dotyczą również spadku produktywności (18%) i innowacyjności (2%) oraz kultury organizacyjnej (2%). Obaw związanych z pracą poza siedzibą firmy nie zgłasza 22% przedsiębiorców.

Raport wskazuje także, że według pracodawców wiele zadań i funkcji nie może być po prostu realizowanych z domu. Prawie 8 na 10 pracodawców w Polsce twierdzi, że codziennej obecności w firmie wymaga większość (76 – 100%) stanowisk w ich organizacji. Natomiast 13% twierdzi, że jest to konieczne w przypadku ponad połowy miejsc pracy (51 – 75%). Zaledwie 1% deklaruje, że w organizacji nie ma funkcji obligujących zatrudnione osoby do przychodzenia

– Pracodawcy w naszym kraju planują powrót do biur w większej skali niż dzieje się to globalnie. Wśród naszych sąsiadów dość podobnie wygląda sytuacja w Czechach i na Słowacji, tam też pracodawcy chcą wracać do biur w podobnym zakresie jak w Polsce. Inaczej jest jednak w Niemczech, tam powrotu do pracy w biurze może spodziewać się niecałe 60 proc. pracowników. Rynki w naszym regionie, które w najmniejszym stopniu planują powrót do tradycyjnego modelu pracy, to Skandynawia: Norwegia i Finlandia, które są bardzo otwarte na pracę w 100 proc. zdalną. Pracodawcy z tych rejonów przewidują, że tylko niecałe 40 proc. pracowników wróci do biur. Podobnie jest w Belgii. Największy odsetek pracodawców, którzy, podobnie jak w Polsce, chcą powrotu do biur, jest w Chorwacji i na Węgrzech – komentowała na łamach Pulsu Biznesu Katarzyna Pączkowska, dyrektor rekrutacji stałej w Manpower.

Z wynikami badania Manpower koresponduje raport EY dotyczący potrzeb pracowników. Aż 54% ankietowanych zadeklarowało, że gotowi są na zmianę pracy, jeśli obecny pracodawca nie pozostawi im możliwości wyboru tego, gdzie i kiedy będzie pracować (badania EY). Głównie chodzi tu o model hybrydowy – częściowo w biurze, częściowo zdalnie. Chęć spędzenia całego tygodnia w biurze zadeklarowało tylko 22% pytanych.

Plany, mrzonki i rzeczywistość

Być może deklaracje z raportu Manpower zderzą się z rzeczywistością, gdy pandemia w końcu odpuści i organizację zaczną oczekiwać od zatrudnionych powrotu do tradycyjnych form pracy. W połowie tego roku firma badawcza Gartner zapytała 10 tys. osób z branży cyfrowej w USA, Europie i Azji o to, co jest dla nich ważne w pracy i co pomaga im osiągnąć wyższą wydajność. Elastyczny czas pracy znalazł się na miejscu pierwszym – tę zaletę wymieniło 43% specjalistów. Natomiast 30% ankietowanych przyznało, że efektywność poprawia krótszy czas dojazdu do miejsca pracy lub w ogóle brak takiej konieczności.

Wydaje się jednak, że aby przyciągać nowych pracowników, powstrzymując przy tym odpływ osób kluczowych, nie wystarczy zaoferować im na sztywno określony hybrydowy model. Elastyczność formy, miejsca i czasu zatrudnienia powinna raczej polegać na prawdziwym wyborze, a nie być jedynie czczą deklaracją ze strony pracodawcy.

Jednym słowem, jeśli firmy rzeczywiście będą zabiegać o pozyskanie i utrzymanie pracowników to zmiana ich nastawienia będzie koniecznością. Wówczas teza Thomasa Malone’a nie będzie brzmiała jak mrzonka, zaś teorie opisane w książce Supermind staną się praktyką.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!