Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 4, sierpień - wrzesień 2020)

Dzisiaj strategicznie myślimy o przyszłości 

1 sierpnia 2020 8 min czytania
Dzisiaj strategicznie myślimy o przyszłości 

By stworzyć skuteczną strategię zrównoważonego rozwoju, firmy powinny ściśle łączyć jej założenia z celami biznesowymi. Przekonuje o tym lider polskiego rynku piwnego, który konsekwentnie realizuje ambitne cele rozwojowe swoje oraz Grupy Asahi, której jest częścią.

Partnerem materiału jest Kompania Piwowarska.

Kompania Piwowarska realizuje cele zrównoważonego rozwoju już od roku 2009, gdy jeszcze była częścią grupy SABMiller. Od tamtego czasu samo pojęcie zrównoważonego rozwoju ewoluowało, a w ślad za tym musiały podążać zmiany w strategii firmy. W ciągu ostatnich lat podejście przedsiębiorstw do zrównoważonego rozwoju uległo sporej zmianie – początkowo skupiały się na interesach społecznych. W wielu przypadkach były one jednak rozumiane zaledwie na poziomie intuicji, co prowadziło do realizacji przez pracowników zadań pozasłużbowych – np. w ramach wolontariatu pracowniczego. Wspieranie działalności szkół, domów dziecka czy różnorodnych fundacji przyniosło wiele dobrego, jednak działania te bywały usystematyzowane w zaledwie niewielkim stopniu.

Kolejne stadium ewolucji pojęcia odpowiedzialności społecznej skupiało się już na zrównoważonym rozwoju przedsiębiorstw. W ramach nowej doktryny firmy zaczęły myśleć o sobie jak o części ekosystemu, którego istotnymi elementami są grupy interesariuszy. Doraźne działania wizerunkowe ustąpiły systematycznemu i holistycznemu podejściu opartemu na współpracy w ramach ekosystemu. Obecne podejście do zrównoważonego rozwoju jest ściśle splecione z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu skuteczność działań, które niegdyś nazwalibyśmy odpowiedzialnymi, zależy od sukcesu biznesowego przedsiębiorstwa.

Myśl globalnie

Pojawianie się kolejnych doktryn, najpierw społecznej odpowiedzialności biznesu, a potem zrównoważonego rozwoju, stawiało przed Kompanią Piwowarską coraz to nowe wyzwania. Firma ta od 2017 roku jest częścią Grupy Asahi, jednak zachowała ciągłość myśli na temat wdrażania strategii zrównoważonego rozwoju. Obecna strategia firmy nosi tytuł „Nasze zobowiązania 2030” i zakłada działania w czterech kluczowych obszarach, którymi są: Planeta, Ludzie, Portfolio i Profit. Jest to zarazem pierwsza w historii Kompanii Piwowarskiej strategia, która łączy rozwój biznesu z innymi wymiarami działalności firmy, takimi jak ograniczanie śladu środowiskowego czy poszanowanie pracowników i społeczeństwa. Do zmiany strategii przyczyniły się czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Poprzednia nie odpowiadała już w pełni na współczesne wyzwania i wymagania interesariuszy w aspektach otoczenia prawnego, problemów społecznych, a także środowiska naturalnego. Potrzebne było bardziej holistyczne podejście oraz uwzględnienie perspektywy europejskiej – jako że Polska jest jednym z ośmiu krajów skupionych w ramach Grupy Asahi w Europie. Nowa strategia uwzględnia także perspektywę globalną, wyrażoną w Wizji Środowiskowej Grupy Asahi 2050.

Zobowiązania Kompanii Piwowarskiej do roku 2030 zakładają koncentrację na strategicznych priorytetach w zakresie wzrostu gospodarczego, podnoszenia jakości życia oraz dbałości o środowisko. Wspierają one przy tym realizację wybranych Celów Zrównoważonego Rozwoju Organizacji Narodów Zjednoczonych. Browary europejskiej części Grupy Asahi uwzględniły w nowej strategii m.in. kluczowe światowe wyzwania wyznaczone przez World Economic Forum w The Global Risks Report 2020. Wśród nich na pierwszym miejscu znalazły się zmiany klimatyczne, a dalej – utrata bioróżnorodności czy ekstremalne zjawiska pogodowe.

Działające w Europie spółki należące do Grupy Asahi zidentyfikowały konkretne cele rozwoju. Wśród nich warto wymienić m.in. planowane osiągnięcie neutralności węglowej browarów do 2030 roku oraz zmotywowanie dostawców i partnerów do ograniczenia emisji CO2 w łańcuchu dostaw o 30% w tym okresie. W ciągu najbliższych 10 lat ilość wody potrzebnej do uwarzenia 1 litra piwa w europejskich browarach ma przy tym spaść poniżej 3 litrów i wynieść średnio 2,75 l na 1 litr gotowego piwa, a wszystkie surowce mają być pozyskiwane w sposób zrównoważony. Do 2030 roku europejska część Asahi planuje korzystać wyłącznie z opakowań wtórnych, które nadają się do ponownego użytku lub pełnego recyklingu i są wykonane głównie z odzyskanych materiałów. W obszarze społecznym ambicją europejskich browarów jest wprowadzanie innowacji w segmencie napojów bezalkoholowych oraz osiągnięcie 20‑procentowego udziału produktów bezalkoholowych w portfolio.

Niektóre z tych celów są już szczegółowo opisane i realizowane, a inne wymagają doprecyzowania w toku szczegółowych analiz. Łączy je jednak umocowanie w holistycznej strategii. Gwarantem realizacji ambitnych planów jest przypisanie liderów do każdego z ośmiu europejskich krajów Grupy Asahi. Utworzono zespoły projektowe na szczeblach krajowym i regionalnym, zajmujące się rozwijaniem i monitorowaniem postępów w realizacji strategii. Od 2021 roku realizacja konkretnych celów zrównoważonego rozwoju zostanie wpisana w zakres obowiązków liderów spółek zależnych.

Działaj lokalnie

Kompania Piwowarska jest dobrze przygotowana do realizacji celów nowej strategii. W ubiegłym roku ugruntowała pozycję lidera w zakresie odpowiedzialnych praktyk biznesowych – w skali branży piwnej, jak i całego kraju. Zrealizowała większość zamierzeń w trzech sferach: produkty i zdrowie, ludzie i społeczeństwo oraz środowisko naturalne. Fundamentalne znaczenie miała, podpisana w ubiegłym roku, pierwsza tego typu w Polsce umowa z dostawcą energii z odnawialnych źródeł, na mocy której już w 2021 roku zapotrzebowanie browarów Kompanii Piwowarskiej na energię elektryczną będzie w całości zaspokajane ze źródeł odnawialnych. Dzięki temu firma zmniejszy ślad węglowy swoich browarów o 66% w porównaniu z rokiem 2019. Już teraz zużywa zaledwie 2,63 l wody na 1 l piwa i aż 49% swojego piwa sprzedaje w opakowaniach wielokrotnego użytku, inicjując programy na rzecz odzyskiwania butelek zwrotnych. W ramach poszerzania portfolio i promowania odpowiedzialnej konsumpcji w 2019 roku wprowadziła kolejne piwa bezalkoholowe, a sprzedaż sztandarowej marki z tego segmentu – Lech Free 0,0% – wzrosła w tym czasie o ponad 100%. Kompania Piwowarska już dziś dba także o bioróżnorodność, wspierając ochronę zagrożonych gatunków. Od lat współpracuje z Białowieskim Parkiem Narodowym na rzecz ochrony populacji żubrów, a w ramach kampanii społecznej marki Żubr już drugi rok z rzędu uświadamia Polakom, jak bardzo naszej pomocy potrzebują również inne zwierzęta, m.in. wilk, ryś, sóweczka.

Angażuj konsumentów

W obszarze społecznym lider branży piwnej angażuje konsumentów w programy odpowiedzialnościowe, jak Sprawdź Promile. W ciągu 5 lat od powstania mobilnej strefy na największych imprezach w Polsce zaangażowano mniej więcej milion osób, blisko 340 tysięcy osób przebadało się alkomatem i przeprowadzono ponad 100 tys. animacji uświadamiających wpływ alkoholu na organizm. Z kolei dzięki kampanii FASOFF, realizowanej z fundacją Dom w Łodzi, aż 4 mln osób miały styczność z komunikatami dotyczącymi szkodliwości spożywania alkoholu w ciąży. Kompania Piwowarska od lat wspiera także społeczności lokalne. W ostatnim roku przekazała 1 mln zł na projekt związany z rozwojem polskich miast – Lechstarter – a w działania wolontaryjne zaangażowała w tym czasie ponad 60% pracowników.

Działanie zgodne ze strategią „Nasze zobowiązania 2030” przynosi wymierne efekty, dając przykład innym firmom, że prowadzenie biznesu w sposób zrównoważony jest jedyną drogą dla organizacji, które poważnie myślą o przyszłości.

Przeczytaj pozostałe artykuły z raportu»

Egzamin dojrzałości z odpowiedzialności  

Joanna Koprowska PL

Gdy firmy działające odpowiedzialnie realizowały długoterminowe strategie CSR, starając się uporać ze skutkami zmian klimatycznych, pojawiło się nowe wyzwanie – walka z pandemią COVID-19. Oba kryzysy – klimatyczny i koronawirusowy – są ważnym sprawdzianem dla biznesu.

Pandemia a strategie CSR 

Marzena Strzelczak PL

Jeszcze nie wiemy, czy pandemia będzie wzmacniała trendy zrównoważonego rozwoju biznesu. Zaangażowanie na rzecz wspierania innych, poczucie wspólnoty oraz refleksje dotyczące nadmiernego konsumpcjonizmu powoli zastępuje nowa (niepewna) rzeczywistość.

Wartości to fundament silnego biznesu 

Rok 2020 z całą pewnością możemy nazwać przełomowym. Zarówno w obszarze gospodarczo-ekonomicznym, jak i w społecznym. Żyjemy w czasach zmian, a zarazem dużej niepewności. Nikt z nas nie wie, jak będzie wyglądał świat i gospodarka za kilka lat czy też za kilka miesięcy.

Nowe technologie – narzędzie do walki z cyfrowym wykluczeniem 

Dzięki dynamicznemu rozwijaniu technologii telekomunikacyjnych Huawei bierze aktywny udział w walce o likwidację nierówności i włączenie wszystkich w cyfrowy świat. Firma wspiera zarówno cele zrównoważonego rozwoju określone przez ONZ, jak i autorskie projekty na rzecz walki z wykluczeniem, takie jak skupiona na integracji cyfrowej inicjatywa TECH4ALL.

Tematy

Może Cię zainteresować

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Premium
Czy znasz cel swojej organizacji?

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Premium
AI zmienia zasady gry – jakich liderów IT dziś potrzebujemy?

Wielu dyrektorom ds. informatyki (CIO) brakuje zarówno czasu, jak i odpowiednich kompetencji oraz formalnych uprawnień, by skutecznie mierzyć się z wyzwaniami kulturowymi i organizacyjnymi, które mogą utrudniać wdrażanie inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją. Nadszedł moment, by poszerzyć zakres ich ról.

Sztuczna inteligencja fundamentalnie przekształca sposób działania organizacji i ta transformacja wykracza daleko poza samą techniczną implementację. Nowoczesne systemy AI coraz częściej przejmują zadania dotąd wykonywane przez ludzi, co nierzadko wymaga od pracowników przekwalifikowania, podnoszenia kompetencji oraz rozwoju umiejętności, takich jak myślenie krytyczne. Aby skutecznie zarządzać nowym modelem współpracy ludzi i technologii, liderzy muszą rozumieć złożone czynniki ludzkie i organizacyjne, takie jak zwinność i zmiany kulturowe, dynamikę osobowości oraz inteligencję emocjonalną.

Mimo to większość organizacji nadal postrzega wdrażanie sztucznej inteligencji przede wszystkim jako wyzwanie natury technicznej, a obecne role liderów technologicznych odzwierciedlają to podejście. Zgodnie z raportem Foundry’s 2024 State of the CIO aż 85% liderów IT uważa, że dyrektorzy ds. informatyki (CIO) coraz częściej pełnią funkcję agentów zmian w swoich organizacjach. Jedynie 28% z nich twierdzi, że kierowanie transformacją jest dla nich priorytetem.

Jak firmy z Chin pokonują bariery i zdobywają nowe rynki
Premium
Wskazówki wdrożeniowe dla polskich firm planujących ekspansję zagraniczną

Polskie firmy, które chcą skutecznie zaistnieć na rynkach zagranicznych, muszą porzucić myślenie w kategoriach całych krajów i skupić się na konkretnych miastach, niszach oraz kanałach cyfrowych. Poniższe zestawienie prezentuje trzy praktyczne strategie, które – przy odpowiednim dopasowaniu do lokalnych realiów – pozwalają przezwyciężyć bariery wejścia i efektywnie rozwijać działalność poza granicami Polski.

Premium
Chiny w transformacji. Nowa era przedsiębiorczości

Chiny przechodzą fascynującą transformację, która zmienia je w globalnego lidera innowacji i technologii. Dziś kraj ten, jeszcze kilka dekad temu borykający się z ubóstwem i izolacją, jest miejscem, gdzie młodsze pokolenie przedsiębiorców wyznacza nowe standardy na światowych rynkach.

Premium
ROLA WARTOŚCI W KULTURZE WSPIERAJĄCEJ ZMIANY I ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW

Transformacja Avivy w Polsce to historia konsekwentnego działania w oparciu o wartości, które nie tylko przetrwały zmiany właścicielskie, lecz także stały się fundamentem dalszego rozwoju.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!