Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
BIZNES I TECHNOLOGIE

Dzieci nie wierzą asystentom głosowym. To twoi przyszli klienci

10 grudnia 2019 5 min czytania
Zdjęcie Tomasz Kulas - Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska", redaktor prowadzący "ICAN Management Review"
Tomasz Kulas
Dzieci nie wierzą asystentom głosowym. To twoi przyszli klienci

Asystenci głosowi to rzeczywistość, która otacza coraz większą liczbę dzieci urodzonych po 2010 roku. Jak wpływa to na ich rozwój i postrzeganie informacji marketingowych?

Przyzwyczailiśmy się do postrzegania dzieci jako istot wyjątkowo ufnych. Nawet edukacyjna funkcja bajek polega często na tym, by nauczyć maluchy, że Czerwony Kapturek nie powinien rozmawiać z nieznajomym wilkiem, a siedmiu koźlątkom nie wolno otwierać drzwi każdemu, kto do nich puka. Dlatego mogłoby się wydawać, że to właśnie dzieci będą najbardziej bezkrytycznie ufać informacjom otrzymywanym za pośrednictwem asystentów głosowych. A jednak wcale tak nie jest.

Pokolenie Z – i co dalej?

Pojawiające się często raporty i analizy rynkowe dotyczą pokolenia Z. Jest ono zwykle definiowane jako osoby urodzone po roku 2000 (inne wersje: po roku 1990 lub po roku 1995). I nie ma się co dziwić, że wiele przedsiębiorstw jest zainteresowanych tym tematem. W końcu coraz większa grupa przedstawicieli generacji Z wchodzi już w pełnoletność, stając się nie tylko pełnoprawnymi klientami, ale także potencjalnymi pracownikami.

Mniej analiz dotyczy za to pokolenia Alfa, czyli osób urodzonych w latach 2010–2025. Innymi słowy – dzieci. Ale dzieci niezwykłych. Dzieci milenialsów, które w przyszłym roku będą mieć maksymalnie 10 lat. Co takiego wyróżnia to pokolenie, że socjologowie zdecydowali się je wyraźnie wyodrębnić? I dlaczego nazwali je pokoleniem Alfa albo iGeneracją?

Dzieci sztucznej inteligencji

Dla większości osób z mojego pokolenia czymś oczywistym wydawał się prąd w gniazdku czy ciepła woda w kranie. Dla dzieci z pokolenia Alfa taką samą oczywistością jest nie tylko internet, smartfony, tablety czy wszechobecne ekrany dotykowe, ale także asystenci głosowi. Czymś naturalnym jest obecna w ich życiu sztuczna inteligencja, która coraz częściej staje się elementem wyposażenia naszych domów. Zewnętrznymi punktami dojścia do jej interfejsu są asystenci głosowi, obsługiwani poprzez smartfony, tablety, komputery, a coraz częściej także specjalne głośniki.

I tu wracamy do kwestii dziecięcej ufności. Ci sami dorośli, którzy ostrzegają najmłodszych przed złym wilkiem i Babą‑Jagą, sami wpuszczają do domów urządzenia, które – nie oszukujmy się – są zagrożeniem dla prywatności oraz kanałem możliwej manipulacji podczas udzielania odpowiedzi na rozmaite pytania. Cóż, na szczęście dzieci okazują się mądrzejsze i mają ograniczone zaufanie do informacji pochodzących – za pośrednictwem asystentów głosowych – z internetu.

Sceptyczne przedszkolaki

Warto w tym momencie nawiązać do dwóch niezależnych eksperymentów przeprowadzonych w obu przypadkach z udziałem dzieci w wieku od 5 do 8 lat. Chodzi zatem o wiek obejmujący późne przedszkole i pierwsze klasy szkoły podstawowej – zdecydowanie pokolenie Alfa.

Pierwsze badanie zostało przeprowadzone w Chinach. Zespół pod przewodnictwem Judith Danovitch sprawdził, w jaki sposób dzieci traktować będą informacje pochodzące z internetu, otrzymywane za pośrednictwem asystenta głosowego, w porównaniu z odpowiedziami pochodzącymi od nauczyciela oraz rówieśnika. W pierwszym etapie (ocena różnorakich faktów) młodsze dzieci nie wskazały, które ze źródeł jest bardziej wiarygodne, natomiast starsze zdecydowanie najwyżej ceniły odpowiedzi ze strony nauczyciela. Bardziej niż informacje z internetu doceniały także wiadomości pochodzące od kolegów, nawet mimo świadomości, że dysponują oni podobnym zasobem wiedzy.

W drugim etapie eksperymentu pytano natomiast wyłącznie o fakty o charakterze liczbowym (naukowe i historyczne). W tym przypadku dzieci za najbardziej wiarygodne źródło informacji uznały nauczyciela oraz internet, mniejszą wagę przykładając do słów rówieśników. Co ciekawe, dorośli biorący udział w tym samym eksperymencie ułożyli hierarchię wiarygodności inaczej. Na pierwszym miejscu zdecydowanie znalazły się odpowiedzi pochodzące z internetu, przed nauczycielem i rówieśnikami.

Drugie badanie objęło dzieci amerykańskie. W tym przypadku okazało się, że dzieci są nie tylko sceptycznie nastawione do informacji pochodzących od asystentów głosowych, ale wręcz specjalnie szukają pytań, na które nie znają oni odpowiedzi. Gdy okazuje się, że sztuczna inteligencja coraz częściej odpowiada „Nie wiem” na pytania o istnienie jednorożców i Wróżki Zębuszki, jeszcze bardziej cierpi na tym jej wiarygodność w oczach dzieci…

Źródło informacji jest ważne, ale relacja ważniejsza

Jakie wnioski można wyciągnąć z obu tych badań? Pierwszy nie dotyczy bezpośrednio biznesu, ale jest dość pocieszający – na tym etapie rozwoju asystentów głosowych przedstawiciele najmłodszego pokolenia wykazują zaskakująco wysoki poziom zdrowego rozsądku w relacjach z tą odmianą sztucznej inteligencji.

Bo to relacja, a nie informacja, jest najważniejsza. Ten drugi wniosek znamy już z badań dotyczących pokolenia Z, do którego też najskuteczniej trafia się nie z bezpośrednim przekazem marketingowym, ale poprzez różnego rodzaju autorytety, często w bardzo szerokim rozumieniu tego słowa. Wygląda na to, że w pokoleniu Alfa to zjawisko jeszcze się nasili.

Trzeba jednak mieć świadomość, że realni ludzie wygrywają w oczach dzieci głównie dzięki temu, że udaje im się zbudować z nimi osobiste, głębsze relacje. Relacje bazujące nie tylko na samej wiedzy, ale także autorytecie i przywiązaniu. Jeśli w przyszłości asystenci głosowi staną się bardziej spersonalizowani i będą w stanie tworzyć wyjątkowe, pogłębione interakcje z poszczególnymi użytkownikami, ich wiarygodność jako źródła informacji może przewyższyć rodziców, nauczycieli czy rówieśników.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Premium
Czy znasz cel swojej organizacji?

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!