Streszczenie: Wśród polskich menedżerów rosną oczekiwania wobec rad nadzorczych. Członkowie tych organów powinni wykazywać się kompetencjami przywódczymi, wspierać zarządy w planowaniu strategicznym, angażować się w sprawozdawczość finansową oraz w procesy zapobiegania nadużyciom. Jednakże rzeczywistość odbiega od tych oczekiwań. Kryzys gospodarczy sprawił, że działania rad nadzorczych skupiły się na krótkoterminowych zadaniach, takich jak zarządzanie kapitałem, ład korporacyjny czy zgodność z prawem, aby wspierać zarządy w trudnych czasach. Tymczasem kwestie długoterminowe, takie jak strategia, wzrost, zarządzanie talentami czy innowacyjność, zeszły na dalszy plan, mimo że członkowie rad nadzorczych uważają je za kluczowe obszary pracy na przyszłość.
Wśród polskich menedżerów rosną oczekiwania wobec rad nadzorczych. Osoby zasiadające w tych gremiach powinny mieć kompetencje przywódcze, wspomagać zarządy w planowaniu strategicznym, angażować się w sprawozdawczość finansową i procesy zapobiegania nadużyciom. Niestety, praktyka odbiega od oczekiwań.
Ostatni kryzys gospodarczy spowodował, że zadania członków rad nadzorczych zdominowały działania krótkoterminowe dotyczące zarządzania kapitałem, ładu korporacyjnego czy zgodności działań spółki z obowiązującym prawem. Ich celem było wspieranie zarządów walczących ze spowolnieniem gospodarczym, które mocno odbija się na wewnętrznej sytuacji w przedsiębiorstwach. Zagadnienia dotyczące planów długoterminowych – strategii, wzrostu, zarządzania talentami czy innowacyjności – pozostawały na drugim planie, choć badani przez Deloitte członkowie rad nadzorczych uważali, że to właśnie strategia, wzrost i wykonanie planu oraz zarządzanie kapitałem staną się głównymi obszarami ich prac w ciągu następnych lat.
Dziś członkowie rad nadzorczych muszą sprostać coraz większym wyzwaniom stawianym przez regulatorów. Dotyczą one przede wszystkim ich aktywnego udziału w wykonywaniu bieżącego nadzoru, większego zaangażowania w zakresie sprawozdawczości finansowej czy w kształtowaniu procesu zapobiegania i wykrywania nadużyć.
Między kulturą organizacji a bieżącymi wynikami
W opinii menedżerów, którzy wzięli udział w najnowszym badaniu Deloitte Liderzy na dziś. Liderzy na jutro z 2014 roku, ponad 80% badanych wskazało, że przyjmowanie szerokiej perspektywy, nastawienie na wzrost wartości firmy i obszar finansowy są ważnymi kompetencjami dla członków rad nadzorczych. Członkowie tych organów powinni w spółkach dbać o promowanie firmowych wartości, czyli angażować się w budowanie zaufania do firmy, zarówno wśród pracowników, jak i klientów. Wyniki badania jasno wskazują, że od członków rad nadzorczych oprócz funkcji strażnika biznesu oczekuje się, że będą dbać o kulturę organizacyjną i rozpatrywać jej działania z etycznego punktu widzenia.
Tymczasem środowisko biznesowe ocenia poziom umiejętności przywódczych członków rad w Polsce jako niższy od oczekiwanego. Tylko umiejętności przywódcze związane z nastawieniem na wzrost wartości firmy i perspektywę finansową zostały ocenione na wysokim poziomie (obie kompetencje zebrały nieco powyżej 60% pozytywnych opinii). Radom brakuje jednak umiejętności związanych z przyjmowaniem szerokiej perspektywy (46% menedżerów ocenia poziom jej jako przeciętny i niski oraz bardzo niski) i budowaniem firmy opartej na wartościach (blisko 60% ocenia ją jako przeciętną, niską i bardzo niską).
Na skutek światowego kryzysu zaufania do korporacji funkcja kontrolna wydaje się obecnie dominować. W Polsce nie mieliśmy, co prawda, kryzysu zaufania, ale kwestia kontroli w radach nadzorczych jest wpisana w nasze rozwiązania instytucjonalne i kulturę biznesu. Zmiana tego stanu rzeczy wymaga także rozwoju umiejętności członków rad i wymusza ich większą profesjonalizację.
Zgodnie z nowymi „Zasadami ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych przez KNF” rady nadzorcze i komitety audytu powinny brać udział w ustalaniu strategii dotyczącej zarządzania ryzykiem firmy. Dodatkowo oczekuje się, że to rady nadzorcze będą odpowiedzialne za wprowadzenie i nadzór nad polityką wynagrodzeń członków zarządu. Do tych wymagań dochodzą jeszcze kwestie aktywnej współpracy z audytem wewnętrznym w zakresie kształtowania i funkcjonowania systemów kontroli. Do tego dochodzi jeszcze aspekt odpowiedzialności finansowej. A regulacja wprowadzona przez unijną dyrektywę z 22 października 2013 roku, na której włączenie do prawa lokalnego Polska ma czas do listopada 2015 roku, wprowadza też możliwość karania członków rad nadzorczych sankcjami finansowymi aż do kwoty 2 milionów euro.
Profesjonalizacja rad nadzorczych
Mimo wielu zmian w polskiej gospodarce nadal daleko jesteśmy od momentu, kiedy uznamy, że jakość pracy rad nadzorczych jest satysfakcjonująca. Za mało w nich profesjonalistów, dla których nadzór nad pracą spółek jest głównym zajęciem. Do niedawna nie traktowano zresztą członkostwa w radach jako zawodu. Dopiero od stycznia 2015 roku zaczęły obowiązywać przepisy, które nakazują odprowadzać składki emerytalne i rentowe od ich wynagrodzeń. Podobne luki występują w kształceniu kandydatów na członków organów nadzorczych.
W ostatnich latach na świecie powstało kilka innowacyjnych programów, których zadaniem jest kształtowanie i rozwój zawodowych kadr dla rad nadzorczych. Dobrym rozwiązaniem wydaje się być też specjalizacja członków rad w konkretnym obszarze i branży, co pozwoliłoby im współpracować z zarządem, a jednocześnie realnie wpływać na rozwój firmy.
