Są takie projekty, które bez pomocy dużej firmy doradczej byłyby trudne do przeprowadzenia. Należą do nich zmiany obejmujące wiele obszarów działania organizacji.
Ogólnoświatowy kryzys i spowolnienie polskiej gospodarki spowodowały, że pierwszoplanowym zadaniem dla większości przedsiębiorstw stało się bardziej efektywne zarządzanie kosztami. Badania wykonane przez KPMG na początku 2009 roku w Polsce pokazało, że inicjatywy kosztowe podjęło ponad 80% dużych i średnich przedsiębiorstw. Za tak formułowanymi priorytetami podążały firmy konsultingowe i ich oferta wartości. Dziś jednak krajobraz potrzeb biznesowych firm zmienia się, a kluczowym wyzwaniem staje się transformacja.
Od optymalizacji do transformacji
Celem projektów transformacyjnych jest dopasowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa do dynamicznie zmieniającego się otoczenia tak, żeby coraz skuteczniej mogło ono działać na konkurencyjnym rynku. Programy te obejmują na ogół usprawnienie procesów biznesowych, organizacji, jej systemu zarządzania, systemów informatycznych i pozostałej infrastruktury. Często w ich ramach powstają programy zwiększenia przychodów, w tym plany fuzji i przejęć oraz strategie wprowadzenia na rynek nowych produktów i usług. Integralnym elementem takich wielowymiarowych transformacji biznesowych są również programy efektywnego zarządzania kosztami. Projekty transformacyjne należą do najbardziej złożonych problemów biznesowych, w których skutecznym rozwiązaniu mogą pomóc firmy doradcze. Ich wsparcie może wręcz okazać się niezbędne, szczególnie w przypadku, gdy przeobrażenia mają być udziałem dużej organizacji. Poniższy przykład ilustruje taką właśnie sytuację.
Zespół kluczem do sukcesu
Pewna duża grupa energetyczna w Polsce planowała wieloetapową transformację, w której zaplanowaniu miało pomóc KPMG. Program obejmował określenie docelowego modelu biznesowego, przygotowanie optymalizacji przepływów pieniężnych w grupie, opracowanie koncepcji ujednoliconego systemu rachunkowości, projekt struktury organizacyjnej spółki holdingowej, wskazanie obszarów dla optymalizacji kosztowej, analizę możliwości centralizacji lub outsourcingu wybranych funkcji biznesowych, analizy rynkowe i przygotowanie biznesplanu odzwierciedlającego zmiany zachodzące na rynku.
Głównym wyzwaniem, przed jakim stanęła firma doradcza u progu trwającego 18 miesięcy projektu, było skompletowanie odpowiedniego zespołu. Musiał on posiadać kompetencje niezbędne do sprawnej realizacji wszystkich cząstkowych zadań w ramach strategii transformacji. I tak w grupie tej musieli się znaleźć specjaliści od rachunkowości i cen transferowych, doradcy w zakresie bankowości inwestycyjnej znający się m.in. na wycenach oraz konsultanci biznesowi biegli w zakresie analizy i optymalizacji procesów biznesowych i struktur organizacyjnych. Niezbędni byli też eksperci od sektora energetycznego. Co ciekawe, z perspektywy klienta, ważnym atutem naszego zespołu, który przesądził o dobrej współpracy, było doświadczenie kilku naszych kluczowych doradców zdobyte przez nich wcześniej na stanowiskach operacyjnych. Dzięki temu zostali oni szybko zaakceptowani przez zarząd i większość menedżerów. Zostali przyjęci jako godni zaufania partnerzy, swego rodzaju „przewodnicy” w podróży przez transformację.
W kulminacyjnych momentach programu KPMG delegowało do poszczególnych projektów nawet do 30 konsultantów. Tylko duża firma konsultingowa jest w stanie w krótkim czasie uruchomić tak duże zasoby. Nasza praktyka pokazuje, że zgrany zespół specjalistów pochodzących z jednej organizacji i pracujących w tej samej kulturze organizacyjnej, w tym samym systemie zarządzania i wyznających jeden system wartości pracuje efektywniej niż grupa ludzi pochodzących z różnych miejsc. Dowodów tego stwierdzenia nie trzeba szukać daleko. W tym samym projekcie w niektórych zadaniach uczestniczyli prawnicy z zewnętrznej kancelarii prawnej. Nasz klient bardzo szybko zorientował się, że prace doradcze w tych projektach nie są realizowane tak efektywnie jak w przypadku obszarów „zabezpieczanych” przez specjalistów z jednej firmy. Przy niektórych zadaniach, wymagających udziału partnerów, potrzebny był dodatkowy czas na koordynację współpracy.
Zarządzanie zmianą
Na zaawansowanym etapie programu rola KPMG została rozszerzona o wsparcie w procesie zarządzania transformacją grupy (change management). Okazało się jednak, że pierwszym wyzwaniem, z jakim przyjdzie się zmierzyć naszemu zespołowi, będzie pozyskanie poparcia prezesa zarządu. Początkowo był on bowiem dosyć sceptyczny wobec zaproponowanych metod zarządzania zmianą. Przełomowe okazało się dopiero spotkanie uruchamiające projekt (kick‑off), na którym konsultanci KPMG przedstawili grupie stu kluczowych menedżerów cele i koncepcje programu transformacji. Od tego momentu prezes bardzo aktywnie korzystał ze wsparcia w tym zakresie.
Zadania KPMG obejmowały wsparcie kierownictwa w zarządzaniu interesariuszami oraz pomoc w przygotowaniu materiałów komunikacyjnych dla różnych grup odbiorców. Braliśmy udział w spotkaniach z przedstawicielami właściciela, zarządu, kadrą kierowniczą różnych szczebli, a nawet ze związkami zawodowymi. Niejednokrotnie musieliśmy przyjmować na siebie trudne zadanie przekonania do niezbędnych zmian różnych grup interesariuszy, dla których zmiany te nie były przyjemne.
Celem projektów transformacyjnych jest dopasowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa do dynamicznie zmieniającego się otoczenia tak, żeby coraz skuteczniej mogło ono działać na konkurencyjnym rynku.
Wśród najważniejszych bezpośrednich efektów wyżej opisanego projektu doradczego można wymienić:
wdrożenie zaprojektowanego docelowego modelu biznesowego,
wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej klienta,
stworzenie biznesplanu dostosowanego do potrzeb i możliwości klienta,
zaprojektowanie i wdrożenie zasad rachunkowości dla całej grupy,
opracowanie programu transformacji dla poszczególnych funkcji biznesowych.
***
Choć rozwój internetu i upowszechnienie informacji przyczyniły się do utowarowienia (commoditisation) wiedzy, a w konsekwencji także niektórych usług doradczych, to zjawisko to z pewnością nie będzie dotyczyło tak złożonych programów zmian. Wymagają one bardzo specyficznych umiejętności biznesowych, doświadczenia w realizacji podobnych programów w Polsce i za granicą, kultury zorientowanej na zarządzanie projektami i programami, jak również obiektywizmu biznesowego niezbędnego do podejmowania szybkich i neutralnych decyzji dotyczących roli i odpowiedzialności ludzi.
