Firmy konsultingowe od lat budzą sprzeczne emocje wśród menedżerów. Są przedmiotem drwin, żartów, zawiści… ale także często podziwu. Pomimo sprzecznych emocji, które wywołuje, biznes konsultingowy istnieje i rozwija się. Dziś, po kilku latach kryzysu wraca do łask klientów, dzięki gruntownej zmianie podejścia.
Menedżerowie firm narzekają na konsultantów od lat. Aż 70% z 787 firm przepytanych przez Bain & Company w kwietniu 1995 roku twierdziło, że teorie i narzędzia podsuwane im przez konsultantów przynoszą faktycznie mniej, niż obiecują.
Krytykuje się konsultantów za to, że ich teorie są często ze sobą sprzeczne; na przykład jedne wymagają wysokiej jakości, drugie – szybkości, która wymusza obniżenie jakości. Narzeka się, że narzędzia konsultantów są niezrozumiałe – ich logika jest niejasna – albo niejasno są komunikowane poprzez pseudonaukowy, pełen żargonu język. Krytycy twierdzą też, że teorie konsultantów nie uwzględniają szerszych, pozaekonomicznych aspektów zmian, a sami konsultanci mają tendencję do promowania dużych, rewolucyjnych zmian, które trudno jest okiełznać we wszystkich aspektach.
A jednak… Mimo niesłabnących narzekań menedżerowie wciąż korzystają z konsultantów. I to coraz więcej. Po kryzysie z lat 2001 – 2003 przychody firm doradczych znowu rosną. Powód? Menedżerowie zdają sobie sprawę, że konsultanci są im potrzebni. Że są źródłem nowych idei, które przełamują status quo. W ilu firmach zarządy byłyby w stanie całkowicie samodzielnie dokonać istotnych zmian w firmie, gdyby nie mogły oprzeć się na pomocy zewnętrznych ekspertów? O tych pozytywnych efektach pracy konsultantów mówi się znacznie rzadziej, przypisując je często samym menedżerom.
Tak czy inaczej, konsultanci stali się w ostatnich latach nieodłącznym partnerem menedżerów w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W konsekwencji wyniki firm zależą coraz bardziej od skuteczności konsultantów. Jak ją podnieść? Jak zwiększyć wartość, jaką konsultanci przynoszą swoim klientom – firmom? Te pytania były tematem przewodnim pierwszej w Polsce oficjalnej debaty o stanie i perspektywach branży doradztwa gospodarczego. Do udziału w debacie redakcja naszego magazynu zaprosiła prezesów największych firm konsultingowych w Polsce. Spotkanie odbyło się pod koniec marca br. w siedzibie Polskiej Rady Biznesu w Warszawie.
Witold Jankowski: Jest dziś mało biznesów, które są przedmiotem tylu anegdot, co konsulting. Choć na pozór lekkie i zabawne, anegdoty te w istocie odsłaniają poważny problem braku satysfakcji klientów z usług doradczych. Własne wieloletnie doświadczenie w charakterze konsultanta podpowiada mi, że przyczyna niskiej satysfakcji klienta często tkwi w słabym zrozumieniu roli konsultanta – sposobu, w jaki tworzy on wartość. Jak zatem obecnie tworzy wartość firma doradcza? Jak zmienił się mechanizm tworzenia wartości w ostatnich latach na świecie? Jak sytuacja w Polsce ma się do tych zmian?
Henryka Bochniarz: Zanim przejdziemy do odpowiedzi, proponuję najpierw osadzić naszą dyskusję w polskich realiach. Z badań, jakie przeprowadziła Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych na reprezentatywnej próbie 1100 firm, wynika, że polscy przedsiębiorcy są bardzo krytycznie nastawieni do konsultantów. Na pytanie: „Czy zaangażowanie firmy doradczej mogłoby doprowadzić do poprawy wyników Państwa firmy?”, aż 64% firm odpowiada przecząco. Dlaczego te firmy nie widzą sensu w zatrudnianiu konsultantów? Przeważają dwa powody: nie widzą potrzeby poprawy wyników w swojej firmie (36%) lub sądzą, że konsultanci są zbyt drodzy (35%). Ale są też inne powody: menedżerowie nie mają czasu i ochoty tłumaczyć specyfiki biznesu konsultantom, którzy zazwyczaj nie znają się na branży (25%), obawiają się, że ważne informacje z firmy przeciekną na zewnątrz (8%), albo mają złe doświadczenia ze współpracy z konsultantami (4%).
Andrzej Głowacki: Z tych liczb łatwo można wysnuć błędny wniosek. Zadane na wstępie pytanie sugeruje bowiem, że konsultanci są cudotwórcami. Potrafią coś, czego nie potrafią inni. Tymczasem konsultant to zwyczajny zawód – ludzie, którzy go wykonują, robią to samo, co mogliby robić inni (czytaj: klient), ale taniej i sprawniej. Niewiele różnimy się tu od szewca. Jego klienci – właściciele zepsutych butów – też mogliby naprawić swoje buty samemu, gdyby tylko mieli odpowiednie narzędzia, materiały, wiedzę i czas. Ale nie robią tego, bo wiedzą, że szewc wykona to zadanie taniej i sprawniej.
Ta rola, charakterystyczna dla każdego kompetentnego rzemieślnika, nie zmienia się w czasie. Zmieniają się natomiast wykonywane zadania. Na początku lat 90. konsultanci zajmowali się na przykład analizą poziomą bilansu. Dziś nikt już o taką prostą analizę ich nie poprosi. Od konsultanta wymaga się dzisiaj dużej sprawności i kompetencji w obszarze, który jest jego domeną.
Dariusz Brzeziński: Nie zgodziłbym się ze stwierdzeniem, że rola konsultanta pozostaje taka sama, a zmieniają się jedynie jego zadania. Do niedawna bowiem główna wartość, jaką tworzył konsultant dla klienta, polegała na obiektywnym i dogłębnym zdiagnozowaniu sytuacji oraz na wydaniu rekomendacji. Odpowiedzialność za wdrożenie rekomendacji spoczywała w całości na kliencie. Dziś takie czyste doradztwo w białych rękawiczkach odchodzi w przeszłość. Same rady, nawet genialne, nie mają aż takiego znaczenia jak dawniej. Liczy się głównie praktyczna pomoc w ich wdrożeniu. I gwarancja wykonania. Firmy doradztwa gospodarczego w coraz większym stopniu biorą więc na siebie finansową współodpowiedzialność za wyniki projektu. Pomagają też prowadzić interesy klientów przez przejęcie części ich działalności – na przykład świadcząc usługi outsourcingowe w wybranym obszarze funkcjonowania firmy.
Aleksander Kwiatkowski: Łączenie się technologii i doradztwa jest jedną z oznak tego, że kończy się era czystego doradztwa. Od konsultanta wymagana jest dziś coraz bardziej umiejętność wdrożenia i osiągania wymiernych efektów.
Aleksander Kwiatkowski: Rzeczywiście, pytanie o wartość dodaną konsultanta może sprawiać klientom kłopot. Czy wartość ta kryje się w wiedzy i koncepcjach zarządzania, które przekazuje konsultant? Jeśli tak, to które koncepcje wybrać? Jest ich przecież tyle, że nie sposób ich osobiście zweryfikować i porównać. A wciąż powstają nowe. Rozwiązaniem tego dylematu jest zrobienie kroku wstecz i zadanie sobie prostego pytania: po co mi jest potrzebny konsultant? Wbrew pozorom, niewielu klientów stawia sobie to pytanie. Jeszcze mniej robi to, zanim zaangażuje konsultanta. Ponieważ odpowiedzi na to pytanie może być wiele, trudno mówić o jednej definicji wartości tworzonej przez konsultanta.
Z pewnością wartość ta kryje się głównie w ułatwieniu i przyspieszeniu gruntownych zmian w przedsiębiorstwie. Ten wdrożeniowy aspekt działania konsultantów jest ostatnio mocno w cenie.
Leszek Wroński: Wprawdzie koledzy mocno podkreślają aspekt wdrożeniowy doradztwa i przejmowanie przez konsultantów odpowiedzialności za wyniki, ale zapominają, że kwestie te są typowe dla jednego typu doradztwa – operacyjnego. Odpowiedzialność finansową za wyniki można bowiem dzielić między partnerów (czyli klienta i konsultanta), gdy wyniki te można zmierzyć. Taka sytuacja zachodzi przy wdrożeniu gotowego produktu – np. systemu informatycznego.
Inaczej jest w przypadku doradztwa koncepcyjnego. Tu nie ma gotowego produktu, a jedynie wsad do jego stworzenia. Tu wartość wnoszona przez konsultanta polega na dostarczeniu danych, które są klientowi niezbędne do podjęcia decyzji. Mam na myśli dane opisujące wzorcowe rozwiązania na świecie (best practice) lub dane porównujące rozwiązania klienta z rozwiązaniami stosowanymi przez najlepsze firmy na świecie (benchmarking). Oczywiście, konsultant doradzający koncepcyjnie też ponosi odpowiedzialność wobec klienta, ale odpowiedzialność innego rodzaju – odpowiada bowiem za przygotowanie materiału, który będzie użyteczny dla danego klienta w konkretnej sytuacji, a odpowiedzialność za praktyczne wykorzystanie tej wiedzy spada już na klienta. Niestety, z moich doświadczeń wynika, że niektórzy klienci ostatecznie nie decydują się na wdrożenie. Zwlekają z podjęciem decyzji.
Dariusz Kraszewski: Środowisko biznesowe generalnie nie wie, jak działa i co może przynieść konsultant. Już od pewnego czasu relacja między obiema stronami nie przypomina tej z kawału o babie, która przychodzi do lekarza. Nie jesteśmy lekarzem, który jedynie stawia diagnozę i przepisuje leki na chorobę pacjenta. Jesteśmy raczej szpitalem. Oferujemy kompleksową usługę – badania ogólne, ale zaraz po nich chirurgię, fizjoterapię, a nawet psychoterapię. Wierzymy, że dopiero tak kompleksowe usługi mogą przynieść oczekiwany efekt.
Niestety, w Polsce stać na takie usługi tylko około 200 największych firm, reszta zdana jest często na wycinkowe, a przez to nie tak skuteczne, działanie wolnych strzelców – konsultantów działających w pojedynkę. Zapewne stąd wyniki przytoczone przez panią Bochniarz są tak niepochlebne dla naszej branży. Badania przeprowadzone bowiem zostały na próbie przedsiębiorstw, których w dużej mierze nie stać na opłacenie profesjonalnych, kompleksowych usług, oferowanych przez duże firmy konsultingowe.
Mik Kuczkiewicz: Klienci często nie przekazują nam swoich rzeczywistych potrzeb. Do tych potrzeb trzeba dotrzeć. I trzeba robić to z dużą dozą skromności. Nigdy konsultant nie będzie przecież znał branży i firmy klienta tak dobrze jak sam klient.
Renata Hayder: Zgadzam się, że skuteczność konsultantów zależy od kompleksowości świadczonych przez nich usług. Ale w równym stopniu zależy też od tego, na ile klient potrafi precyzyjnie zdefiniować swój problem. Im lepiej wie, co chce osiągnąć, tym lepiej wykorzystuje konsultanta. Musi przy tym być pewny siebie i przeciwstawić się wciąż pokutującemu w środowisku biznesowym poglądowi, że zaangażowanie konsultanta oznacza przyznanie się do niekompetencji. Naszym zadaniem jako konsultanta jest pomóc klientowi w stłumieniu tych głosów, przekonując wszelkich oponentów, że gramy z klientem w jednej drużynie. Osobną sprawą jest to, że aby być skutecznym, musimy mieć wyraźnego lidera po stronie klienta – kogoś, kto czuje się osobiście odpowiedzialny za dany projekt i nie boi się podejmować decyzji.
Maciej Majewski: Powróćmy jednak do faktów. A z tych przytoczonych przez panią Bochniarz wynika, że klient nas nie chce, nie wierzy, że przynosimy wartość. Kryzys zaufania do konsultantów widać też w udziale branży konsultingowej w PKB – udział ten jest aż czterokrotnie mniejszy niż w Niemczech, ale też aż dwukrotnie mniejszy niż na Węgrzech, które zaczynały transformację w tym samym okresie i borykały się z podobnymi problemami co Polska. Jeśli tak jest, to zapewne coś robimy źle. Być może częściowym wytłumaczeniem tej sytuacji są wcześniejsze doświadczenia firm z konsultantami. W czasie boomu konsultingowego pod koniec lat dziewięćdziesiątych mieliśmy jako branża tak dużo ofert pracy, że nie potrafiliśmy ich przerobić. Wtedy to właśnie nauczyliśmy się stawiać diagnozy, zanim zobaczyliśmy klienta. Nauczyliśmy się szybko powielać rozwiązania. Brakowało nam natomiast inteligencji emocjonalnej, obycia z klientem, doświadczenia. A bez tych cech trudno o pełną skuteczność.
Leszek Wroński: Międzynarodowe firmy doradcze zorganizowane są do realizacji dużych projektów i bardzo trudno jest zbudować atrakcyjną ofertę dla małych i średnich firm.
Witold Jankowski: A zatem problem braku skuteczności konsultantów istnieje. Jak zwiększyć tę skuteczność? Jaką rolę w podniesieniu skuteczności doradztwa odgrywa klient? Czy – na rynkach takich jak polski, gdzie doradztwo gospodarcze działa od niedawna – to właśnie nieświadomy swoich praw i roli klient jest głównym powodem nieskuteczności doradztwa?
Andrzej Głowacki: Jednym ze sposobów na podniesienie skuteczności konsultantów jest precyzyjne określenie w umowie tego, co i kiedy klient otrzyma. Klient musi to wiedzieć przed rozpoczęciem współpracy, aby mógł kształtować swoje oczekiwania i czuć, że kontroluje proces. Jeśli to wszystko zostanie opisane w umowie, a klient się pod tą umową podpisze, sprawa skuteczności konsultanta przestaje być przedmiotem dyskusji. Można ją bowiem obiektywnie ocenić na podstawie umowy. Wystarczy przejść przez kolejne punkty umowy i stwierdzić, czy konsultant się z nich wywiązał.
Wiele firm doradczych broni się przed takim postawieniem sprawy. Ale tym się różnimy od lekarzy, że wciąż musimy udowadniać swoje kwalifikacje – musimy pamiętać, że jesteśmy partnerem klienta, a nie kimś, kto wie lepiej.
Henryka Bochniarz: Kontynuując medyczną analogię, można powiedzieć, że bliżej nam dziś do znachorów niż do lekarzy. Tak przynajmniej wynika z opinii klientów. Oczywiście, negatywna ocena skuteczności konsultantów bierze się również z tego, co dzieje się na Zachodzie – z bankructw firm internetowych czy ze skandali księgowych.
Odbudowa nadszarpniętego zaufania wymaga czasu. Ale wymaga też szerszych działań. Nie wystarczy dziś udowadniać swoją wartość i skuteczność na projektach dla wąskiego grona 200 największych firm. Konsultanci muszą dać się poznać również średnim i małym podmiotom, których obecnie nie stać na wynajęcie renomowanej firmy doradczej, a które stanowią 90% polskich przedsiębiorstw. Podmioty te wykorzystały już wszystkie proste rezerwy i potrzebują nowych pomysłów na rozwój. Powinny więc być zainteresowane doradztwem. Nawet wykonując proste usługi na rzecz tych klientów, firmy doradcze mogą pomóc nie tylko im, ale także sobie – rozpowszechniając w środowisku biznesowym wiedzę o tym, co konsultant może klientowi dać i jak działa. A jak to zostało już powiedziane, bardziej świadomy klient potrafi lepiej korzystać z konsultanta i osiągać większe efekty.
Problem w tym, że większość firm konsultingowych nie ma środków na to, by współfinansować projekty doradcze dla małych i średnich podmiotów, i czekać na zapłatę do zakończenia projektu. DGA, które właśnie wchodzi na giełdę, jest wyjątkiem. Aby przekonać do swojej skuteczności szerokie kręgi przedsiębiorców, musimy też pokonać barierę własnej niewiedzy. Niewiele bowiem robi się badań o rynku małych i średnich przedsiębiorstw. Nie wiemy zatem, czego dokładnie oczekują tacy klienci i jakie korzyści moglibyśmy im zaoferować.
Andrzej Głowacki: Grupowanie małych i średnich firm już ma w Polsce miejsce. Takie rozwiązanie stosuje moja firma, doradzając np. 30 producentom napojów lub zespołom opieki zdrowotnej w tym, jak wdrożyć system zarządzania jakością.
Dariusz Brzeziński: Zgadzam się, że segment małych i średnich przedsiębiorstw jest niedoceniany przez nasze środowisko. Zgadzam się też, że stanowi klucz do poprawy klimatu wokół konsultingu i rozpowszechnienia wiedzy na temat ról, jakie mogą pełnić konsultanci. Naszych obecnych klientów – te największe firmy – nie musimy bowiem od początku przekonywać do wartości, jaką tworzymy. Oni nas znają, pracują z nami. Choć i tutaj można poprawić skuteczność, na przykład pytając się klienta co miesiąc, czy jest zadowolony z poszczególnych usług lub wdrażając inne mechanizmy oceny jakości usług. Równie ważne jak właściwe zdefiniowanie problemu (czyli co zrobimy) jest jak potrafimy na co dzień współpracować z klientem, czy potrafimy zbudować zaufanie, wspólnie osiągać korzyści, otwarcie o tym dyskutować. Gorzej jest z mniejszymi firmami. Te nie są przekonane do naszej wartości i skuteczności, bo nigdy z nami nie pracowały.
Witold Jankowski: Jakie zatem należy uruchomić mechanizmy, aby rozszerzyć rynek konsultingowy o klientów z segmentu małych i średnich firm?
Renata Hayder: Jeden mechanizm już jest – to rynek, a konkretnie zbliżające się wejście Polski do Unii Europejskiej. Akcesja już wkrótce zmusi firmy do zaangażowania konsultantów. Szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa nie będą bowiem w stanie samodzielnie przedrzeć się przez gąszcz przepisów i norm, których wymaga Unia, a co dopiero mówić o przeanalizowaniu tych przepisów i szybkim dostosowaniu się. Trzeba pamiętać, że orzecznictwo Trybunału Europejskiego stanie się prawem w Polsce z dnia na dzień. A przecież nowe przepisy to tylko jeden aspekt zmiany.
Maciej Majewski: Nie trzeba wymyślać koła. Wystarczy przyjrzeć się temu, co robią inne kraje wchodzące do Unii. W Estonii i Słowenii małe i średnie przedsiębiorstwa mają możliwość skorzystania z know‑how firm doradczych z najwyższej półki w ramach specjalnych ogólnokrajowych programów edukacyjnych. W zamian za drobną opłatę firmy te mogą dowiedzieć się, jak lepiej planować, jak wprowadzać technologię, jak zarządzać. Tego rodzaju pomoc edukacyjna ma formę standardową i jednorazową, a więc jest daleka od ścisłej, zindywidualizowanej współpracy, jaka cechuje projekty doradcze dla dużych klientów. Kluczem do opłacalności tej koncepcji dla firm doradczych jest to, że program edukacyjny prowadzony jest dla wielu przedsiębiorstw jednocześnie, a nie dla każdego przedsiębiorstwa z osobna. Takie grupowanie daje efekt skali. W Polsce zapewne też zdałoby egzamin, choć z racji wielkości kraju i liczebności małych i średnich firm programy edukacyjne powinny mieć raczej zasięg regionalny niż ogólnokrajowy.
Andrzej Głowacki: Grupowanie małych i średnich firm już ma w Polsce miejsce. Takie rozwiązanie stosuje moja firma, doradzając np. 30 producentom napojów lub zespołom opieki zdrowotnej w tym, jak wdrożyć system zarządzania jakością. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości dotuje usługi doradcze w tym zakresie, co skutkuje dużym zainteresowaniem ze strony przedsiębiorców.
Dariusz Kraszewski: Nie jesteśmy lekarzem, który jedynie stawia diagnozę i przepisuje leki na chorobę pacjenta. Jesteśmy raczej szpitalem. Oferujemy kompleksową usługę – badania ogólne, ale zaraz po nich chirurgię, fizjoterapię, a nawet psychoterapię.
Henryka Bochniarz: Środki na tego typu programy można również dostać z funduszy strukturalnych. Problem w tym, że środki te są w Polsce bardzo trudno dostępne z powodu ich scentralizowania w PARP‑ie. Agencja ta zyskała monopol na projekty doradcze, finansowane ze środków strukturalnych. To z pewnością nie pomoże rozszerzyć rynku profesjonalnych usług doradczych na mniejsze firmy.
Aleksander Kwiatkowski: Mówimy tu o tym, jak spowodować, by mała lub średnia firma kupowała profesjonalne usługi doradcze. Wydaje mi się, że zapominamy tu o prostej prawdzie, że jeśli klient nie kupuje, to widocznie nie odpowiada mu produkt. My po prostu nie mamy produktu dla małych firm. W tej sytuacji widzę dwa rozwiązania. Jedno to poczekać, aż mała firma stanie się duża i dopiero wtedy zapłaci nam za nasze usługi (a tymczasem korzystać z dofinansowania, jakie dają fundusze unijne). Drugie rozwiązanie polega na samoedukacji firm – korzystaniu z dostępnych źródeł wiedzy o zarządzaniu, takich jak magazyn Harvard Business Review Polska.
Leszek Wroński: Zgadzam się, że nie mamy obecnie atrakcyjnego produktu w zakresie doradztwa gospodarczego dla małych i średnich firm. Międzynarodowe firmy doradcze zorganizowane są do realizacji dużych projektów i bardzo trudno jest zbudować atrakcyjną ofertę dla tego sektora gospodarki. Na tym etapie rozwoju zarówno skala problemów jak również ich charakter jest inny niż w przypadku dużych koncernów międzynarodowych lub dużych polskich spółek giełdowych. Na rynku usług doradczych pojawiło się szereg firm lokalnych, które przygotowały różnorodną ofertę usług dla małych i średnich firm.
Renata Hayder: Akcesja już wkrótce zmusi firmy do zaangażowania konsultantów. Szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa nie będą bowiem w stanie samodzielnie przedrzeć się przez gąszcz przepisów i norm, które wymaga Unia, a co dopiero mówić o przeanalizowaniu tych przepisów i szybkim dostosowaniu się.
Mik Kuczkiewicz: Zastanawiam się, czy rozszerzanie rynku na małe i średnie przedsiębiorstwa nie jest rozwiązaniem na siłę. Niska penetracja rynku przez duże firmy doradcze nie oznacza przecież od razu, że te firmy źle działają. Są bowiem kraje w Europie, które są bardziej podatne na usługi konsultingowe, i te, które są mniej podatne. Na przykład w Holandii działa trzy razy więcej konsultantów niż w sąsiedniej Belgii. Polska zapewne nigdy nie będzie drugą Holandią lub Wielką Brytanią, gdzie notuje się wysoką penetrację rynku przez firmy doradcze. Sposobem na rozwój i zwiększenie skuteczności firm doradczych powinno być więc raczej inwestowanie w zrozumienie faktycznych potrzeb potencjalnych klientów. Klienci często nie przekazują nam swoich rzeczywistych potrzeb. Do tych potrzeb trzeba dotrzeć. I trzeba robić to z dużą dozą skromności. Nigdy konsultant nie będzie przecież znał branży i firmy klienta tak dobrze jak sam klient.
Witold Jankowski: Stworzenie mechanizmów, dzięki którym nowe segmenty klientów będą mogły docenić wartość konsultantów, poprawi zapewne klimat wokół konsultingu. Czy jednak wystarczy do odbudowy zaufania, nadszarpniętego bankructwami dużych klientów i skandalami księgowymi? Jak jeszcze firmy doradcze zamierzają odbudowywać zaufanie? W którym kierunku pójdą ich działania i jak na tym może skorzystać klient?
Mik Kuczkiewicz: Firmy doradztwa gospodarczego powinny postawić na edukację menedżerów, szczególnie tych starszych. W przeciwieństwie do krajów zachodnich, polscy menedżerowie raczej nie garną się bowiem do zdobywania wiedzy z własnej inicjatywy. Inicjatywę muszą więc przejąć konsultanci. Podniesienie świadomości menedżerów na temat najnowszych technik i narzędzi zarządzania oraz trendów zachodzących na świecie przyniesie korzyści dla obu stron. Klientom pomoże precyzyjniej formułować swoje potrzeby i efektywniej wykorzystywać konsultantów. Konsultantom zaś pomoże lepiej dogadywać się z klientem i ograniczyć do minimum nieporozumienia wynikające z braku wspólnego języka i wspólnej bazy odniesień.
Andrzej Głowacki: Podniesienie zaufania do branży doradczej jest rzeczywiście sprawą podstawową. Uważam, że można to osiągnąć m.in. przez rozdzielenie firm doradczych na trzy kategorie. Pierwszą kategorię tworzyłyby firmy świadczące usługi doradztwa strategicznego i operacyjnego oraz szkoleniowe. Klientami takich firm byłyby zarządy przedsiębiorstw. Druga kategoria obejmowałaby te firmy, które doradzają w zakresie powiązań między przedsiębiorstwami i państwem – czyli np. w zakresie podatków czy ubezpieczeń. Ich klientami też byłyby zarządy przedsiębiorstw i ich rady nadzorcze. Ostatnią, trzecią kategorię firm doradczych stanowiłyby firmy świadczące usługi audytorskie. Tu klientami byliby właściciele przedsiębiorstw. Jestem za tym, aby w celu oczyszczenia branży z posądzeń o konflikt interesów i w celu zwiększenia przejrzystości działania branży ustawodawca zakazał łączenia tych trzech kategorii firm. Oznaki tego trendu są już widoczne na Zachodzie, ale jeszcze nie w Polsce.
Drugi trend, jaki widzę, dotyczy pogłębiającej się specjalizacji firm doradczych. Od ogólnych kompetencji ważniejsze stają się kompetencje konsultantów w wycinkowych obszarach zarządzania.
Maciej Majewski: W Estonii i Słowenii małe i średnie przedsiębiorstwa mają możliwość skorzystania z know‑how firm doradczych z najwyższej półki w ramach specjalnych ogólnokrajowych programów edukacyjnych. W zamian za drobną opłatę firmy te mogą dowiedzieć się, jak lepiej planować, jak wprowadzać technologię, jak zarządzać.
Dariusz Brzeziński: Trend ku specjalizacji rzeczywiście dominuje. Firmy doradcze zaczynają specjalizować się nie tylko w konkretnych problemach zarządczych, ale także w branżach. Drugi trend polega na podjęciu się przez firmy doradcze współodpowiedzialności za efekty swoich prac. Trzeci trend to outsourcing pewnych obszarów funkcjonowania firmy – powierzanie ich zewnętrznym specjalistom, którzy przenoszą te obszary do krajów o niższych kosztach prowadzenia działalności, takich jak Chiny czy Indie. To ostatnie zjawisko jeszcze do Polski na dobre nie dotarło. I wreszcie trend, który obserwuję coraz częściej. Przedsiębiorstwa coraz częściej potrafią powiedzieć konsultantowi „nie”, jeśli nie rozumieją, jakie przyniesie im korzyści.
Aleksander Kwiatkowski: Potwierdzam te kierunki zmian w branży. Chciałbym jedynie dodać, że kierunki te nie biorą się znikąd. Stanowią bezpośrednią reakcję na spadek zaufania klientów, spowodowany bankructwami firm obsługiwanych przez duże, renomowane firmy doradcze. Dziś firmy konsultingowe starają się za wszelką cenę przekonać klientów, że mieli do czynienia z jednorazowym precedensem, który się już więcej nie powtórzy. Przekonują, że są skuteczni i że nie uciekają od odpowiedzialności. Dlatego przyjmują na siebie ryzyko wdrożenia w ramach umów typu „risk and reward sharing” lub przejmują odpowiedzialność za kawałek biznesu klienta w ramach outsourcingu systemów CRM, call center czy zaopatrzenia. Podobnych rozwiązań będzie zapewne więcej.
Z mojego podwórka mogę jeszcze dodać, że istnieje tendencja ku temu, by łączyć firmy informatyczne z doradczymi. Technologia jest bowiem dziś bardzo do siebie podobna i można ją kupić w standardowych pakietach. Przewaga konkurencyjna leży obecnie w sposobie wykorzystania technologii. To łączenie się technologii i doradztwa jest jedną z oznak tego, że kończy się era czystego doradztwa. Od konsultanta wymagana jest dziś coraz bardziej umiejętność wdrożenia i osiągania wymiernych efektów.
Dariusz Brzeziński: Firmy doradcze zaczynają specjalizować się nie tylko w konkretnych problemach zarządczych, ale także w branżach. Drugi trend polega na podjęciu się przez firmy doradcze współodpowiedzialności za efekty swoich prac. Trzeci trend to outsourcing pewnych obszarów funkcjonowania firmy.
Dariusz Kraszewski: Pamiętajmy jednak, że bardziej aktywne uczestnictwo konsultantów we wdrożeniu i proponowanie rozwiązań przynoszących wymierne efekty nie oznaczają przerzucenia pełnej odpowiedzialności na firmę doradczą. Projekty konsultingowe ważne dla losów firmy (np. fuzje, restrukturyzacje) realizowane są wspólnie przez konsultantów i pracowników klienta i przeplatają się z decyzjami zarządu. Ostateczną odpowiedzialność za efekty takich przedsięwzięć ponosi oczywiście zarząd – ponieważ to zarząd ma w swoich rękach uprawnienia decyzyjne, których nie ma konsultant.
Maciej Majewski: Ciekawe, że tyle było wypowiedzi, a jakoś nikt z nas nie zwrócił uwagi na jeszcze jedną tendencję. Choć nie tak widoczna jak outsourcing czy rosnąca specjalizacja, to jednak ma ona kolosalne znaczenie dla skuteczności działań konsultantów i dla satysfakcji klienta. Chodzi o osobisty kontakt między konsultantem a klientem. Kontakt, który buduje zaufanie.
Aby zobrazować to, co mam na myśli, przywołam sytuację z projektu, nad którym kiedyś pracowałem. Było to w Austrii. W Wielki Piątek, kiedy wszyscy pracownicy klienta przebywali już w domu z rodzinami, korzystając z dnia wolnego od pracy, ja przyszedłem do biura, by uporządkować dokumenty. Kiedy to robiłem, do mojego pokoju wszedł właściciel tej rodzinnej firmy, który przechodził właśnie korytarzem. Spytał, co ja robię, dlaczego nie korzystam z dnia wolnego. Wywiązała się rozmowa na tematy znacznie szersze od tego, co sprowadziło mnie do biura tego dnia. Rozmowa ta trwała długo, bo aż 3 godziny, ale jak się potem okazało, były to najlepiej spędzone trzy godziny nad tym projektem. W tym czasie nawiązała się między nami nić porozumienia, zaufanie, bez którego trudno przeprowadzić jakąkolwiek zmianę. W efekcie projekt okazał się jednym z najbardziej satysfakcjonujących zawodowo i osobiście w mojej karierze.
Taki osobisty kontakt i inne miękkie aspekty doradztwa są obecnie niedoceniane przez konsultantów. Jestem jednak przekonany, że z czasem będą stanowić podstawowy warunek ich skuteczności i rozwoju.
