Streszczenie: Tradycyjne procesy strategiczne, opierające się na długotrwałych analizach i stabilnych modelach biznesowych, tracą skuteczność w dynamicznie zmieniającym się świecie cyfrowym. Współczesne realia charakteryzują się szybkim tempem zmian technologicznych, nieprzewidywalnymi konkurentami oraz trudnością w pozyskiwaniu aktualnych informacji. Rewolucja internetowa, choć początkowo postępowała wolniej niż zakładano, obecnie przekształca wiele sektorów, takich jak handel detaliczny, bankowość czy ubezpieczenia. Konsumenci szybko adaptują się do nowych technologii, co widać na przykładzie gwałtownego wzrostu popularności smartfonów, zwłaszcza w gospodarkach wschodzących. To przyspieszenie technologiczne zatarło różnice między tradycyjnie „bogatymi” a „biednymi” konsumentami cyfrowymi, co wymaga od firm elastyczności i szybkiego dostosowywania się do nowych warunków.
Tradycyjne procesy strategiczne wymagają czasu i wnikliwej analizy zachowań konsumentów, rynków, konkurentów oraz sprawnego funkcjonowania modeli biznesowych, a także głębokiego zrozumienia ekonomiki branży i jej graczy. Zdolność do realizacji tego typu procesów nie istnieje w świecie cyfrowym, w którym sprawy toczą się szybko, ewolucja technologiczna może wziąć nieostrożnych z zaskoczenia, konkurenci są niesprecyzowani, a informacje na ich temat – skąpe i ulotne.
Choć trwało to dłużej, niż początkowo przewidywano, rewolucja internetowa spełniła swoje wczesne obietnice. Wciąż jesteśmy na samym początku przeobrażeń, które wywrą zapewne ogromny wpływ na tradycyjnych graczy w wielu sektorach, takich jak handel detaliczny, bankowość, ubezpieczenia, i na wielkich graczy z sektora dóbr szybko zbywalnych, a także tradycyjnych hurtowników. Media społecznościowe dopiero zaczynają oddziaływać na tradycyjnych graczy.
Uważam, że na świecie dochodzi do pewnych podstawowych i nieodwracalnych zmian, które wymagają od firm, by ponownie zastanowiły się nad tym, czym konkurują i jak wygrywają. Z jednej strony zmiany w zachowaniu konsumentów, eksplozja technologii i analizy danych oraz dynamizm konkurencyjny powodują przetasowania w strukturach kosztów działania przedsiębiorstw. Z drugiej strony konsumenci zaadaptowali się do epoki cyfrowej w tempie, które dziesięć lat temu było w ogóle niewyobrażalne. Nigdzie zjawiska tego nie widać tak wyraźnie jak w przypadku wzrostu penetracji rynku przez smartfony, szczególnie szybkiego i wyraźnego w gospodarkach wschodzących.
Na wykresie Sprzedaż najważniejszych urządzeń w trzy lata po premierze widzimy graficzny obraz przyspieszenia tempa, jakiemu z biegiem czasu podlegały technologie konsumenckie. iPod, który z powodzeniem wprowadzono na rynek, został sprzedany w 35 mln sztuk w ciągu trzech lat od premiery. iPhone upowszechnił się w skali niemal ośmiokrotnie większej – w tym samym okresie po premierze sprzedano 240 mln tych urządzeń. Zaledwie dwa lata po iPhonie system operacyjny Android znacząco przekroczył ten wynik – w ciągu trzech lat od premiery sprzedano niemal miliard urządzeń.
To przyspieszenie technologii oraz ich przyswajania przez użytkowników było możliwe także dzięki wykreowaniu bardziej wyrównanego pola gry dla konsumentów w różnych krajach. Luka między tradycyjnymi „bogatymi” a „biednymi” konsumentami cyfrowymi została zasypana. Gdy przyjrzymy się penetracji m‑handlu (handlu mobilnego), gospodarki wschodzące obecnie prześcigają wiele z krajów G7, co pokazuje wykres Odsetek właścicieli smartfonów, którzy dokonali m‑zakupów.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
