Streszczenie: W procesach fuzji i przejęć kluczowe jest nie tylko poszukiwanie oszczędności i zwiększanie sprzedaży, ale również odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi. Często pomijanym aspektem jest motywacja pracowników, która w takich sytuacjach może ulec obniżeniu. Skuteczna strategia działania i zarządzania personelem są niezbędne do poprawy sytuacji, co jest istotne również w przypadku firmy „KrollSoft”.
Aby odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób można uzdrowić obecną sytuację firmy „KrollSoft”, należałoby poznać szerszy kontekst fuzji. Co tak naprawdę leżało u jej podstaw i czy w ogóle była potrzebna? Jeśli dla obydwóch firm była ona koniecznością biznesową, jeśli wybór partnerów został dogłębnie przemyślany, a zarządy firm „KrollSoft” oraz „Integra Systems” wypracowały wspólną strategię – to istnieje duża szansa, że umiejętnie wybrane i przeprowadzone działania naprawcze powinny odnieść właściwy skutek. Jeśli natomiast decyzję o fuzji podjęto zbyt pochopnie, bez wystarczającego uzasadnienia biznesowego i nie poparto jej wspólnie wypracowaną, klarowną strategią działania – to wysiłki zarówno szefów nowej firmy, jak i osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne będą mieć jedynie charakter doraźny i nie przyniosą oczekiwanych trwałych efektów.
Zakładając pozytywny scenariusz – a więc całkowicie uzasadnione i dobrze przygotowane połączenie obydwu firm – przed zaproponowaniem działań uzdrawiających zaleciłabym przeprowadzenie w „KrollSofcie” ankietowych badań opinii zarówno wśród pracowników, jak i klientów nowej firmy. Odbyłabym też serię indywidualnych wywiadów z pracownikami oraz spotkań w grupach fokusowych. Wszystko w celu ustalenia, czy pracownicy znają strategię biznesową, czy identyfikują się z misją i wizją nowej firmy, a także – czy zostały określone wartości, którymi i zarządzający, i pracownicy powinni kierować się w kontaktach zarówno z klientami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi.
Fuzja firm to nieuchronne zderzenie różnych kultur organizacyjnych, co w połączeniu z często spotykaną obawą przed zmianami może spowodować spadek motywacji i morale pracowników. I jeśli w firmie nie została wypracowana strategia organizacyjna, a więc przełożenie strategicznych celów biznesowych na cele operacyjne dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i dla pracowników – przed kierownictwem „KrollSoftu” stoi nie lada wyzwanie.
Upodstaw fuzji i przejęć leży szukanie oszczędności i nadzieja na zwiększenie sprzedaży. Często jednak szefowie zapominają, jak ważną rolę w tym procesie odgrywają dobrze zmotywowani i hojnie premiowani pracownicy, których zaangażowanie zazwyczaj w takiej sytuacji maleje.Opracowanie właściwej strategii działania i zarządzania kadrami jest kluczem do poprawy sytuacji również w firmie „KrollSoft”.
Wojtek Falski musi zdawać sobie sprawę, że zarówno kierownictwo, jak i pracownicy połączonych firm mieli względem fuzji różne oczekiwania. Zakres i charakter pracy oraz wielkość i sposób zarządzania tych firm były przecież różne i w dodatku utrwalone przez stare nawyki. Firmy te przyswoiły sobie przecież przez lata całkiem odrębne sposoby działania, różniły się też stylem pracy, systemem wartości i sposobem zarządzania. Nowa rzeczywistość wymaga od nich innego spojrzenia i wypracowania wspólnej drogi gwarantującej spójną politykę oraz synergię we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy po fuzji. Bez takiego jednolitego podejścia nie można liczyć na to, że pozytywne przykłady współpracy osób takich jak Ewa Dybowska i Marek Gawłowski staną się automatycznie standardem zachowań wszystkich pracowników. „KrollSoft” może więc nie osiągnąć oczekiwanego wzrostu sprzedaży, a wręcz popadać w dalszy chaos. Nie można przecież wykluczyć, że pracownicy, w obawie przed złymi wynikami, będą podejmować działania ad hoc, nieuzgodnione z innymi jednostkami organizacyjnymi, a tym samym wprowadzać w firmie jeszcze większe zamieszanie.
Dobrym rozwiązaniem w takiej sytuacji może być wprowadzenie jednolitego w całej firmie Programu Poprawy Wyników (tzw. Performance Management), który – jeśli zostanie umiejętnie i kompleksowo przeprowadzony – powinien pomóc skupić uwagę wszystkich zatrudnionych osób na realizacji celów zapisanych w strategii biznesowej „KrollSoftu”. Na początek należałoby upewnić się, że wszyscy odczytują je w jednakowy sposób. Dla jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników trzeba wyraźnie określić – wynikające ze strategicznych celów biznesowych – cele operacyjne. Wszystko to powinno być realizowane przy ścisłej współpracy handlowców z konsultantami oraz nakierowane na potrzeby klienta. Zadaniem Joli Jurkowskiej byłoby wspieranie kadry kierowniczej „KrollSoftu” poprzez zapewnienie załodze odpowiednich szkoleń oraz moderowanie roboczych spotkań, w wyniku których doprecyzowywane zostałyby cele i mierniki efektywności pracy. Ponadto jej dział powinien zająć się dostarczeniem odpowiednich narzędzi i metod monitorowania postępów pracowników w osiąganiu wyznaczanych im celów. To z kolei będzie wiązało się z weryfikacją aktualnego systemu motywacyjnego – w tym systemu wynagradzania i premiowania. Pracownicy powinni być wynagradzani zgodnie z nową, spójną polityką, wspierającą program Performance Management, gdzie na przykład wysokość premii ustalana byłaby na podstawie wyników realizacji określonych celów, mierzonych w obiektywny sposób (na podstawie mierników, tzw. key performance indicators).
Biorąc pod uwagę stosowane na polskim rynku kryteria podziału zmiennego wynagrodzenia za pracę, można rozważyć uzależnienie maksymalnych wskaźników procentowych premii od stopnia realizacji celów strategicznych firmy „KrollSoft”, poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz od indywidualnej oceny pracowników. Przy takim podejściu należałoby ustalić wagi dla poszczególnych kryteriów decydujących o końcowym wskaźniku procentowym premii. O jej ostatecznej wysokości decydowałby więc nie tylko wynik całej firmy i zespołów pracowników – ale też indywidualne wyniki pracy poszczególnych osób z uwzględnieniem ich faktycznego wpływu na wynik firmy.
Jeśli istotnym celem strategicznym jest zwiększenie sprzedaży rozwiązań poprzez tworzenie pakietów usług, kluczowego znaczenia nabiera sprawa odpowiednich kompetencji. Firma musi wykształcić u handlowców nowe umiejętności, aby rozumieli oni procesy decyzyjne w firmach klientów, umieli odróżnić ważnych decydentów i rozmawiać z nimi ich językiem. Prawdopodobnie tradycyjne szkolenia nie będą skuteczne. Zwłaszcza że niewielu jest instruktorów, którzy potrafiliby tego uczyć. „KrollSoft” zrobiłby lepiej, wprowadzając model oparty na tworzeniu najlepszych praktyk już istniejących w firmie oraz sesjach coachingowych prowadzonych przez handlowców i konsultantów (takich jak Ewa Dybowska i Marek Gawłowski), którzy rozumieją, na czym polega sprzedaż rozwiązań).
Ponadto wysiłki Wojtka Falskiego powinny koncentrować się na kształtowaniu spójnej kultury organizacyjnej wysokich osiągnięć, opartej na ścisłej współpracy między pionami doradczym i handlowym oraz pozostałymi pracownikami. W „KrollSofcie” jeszcze tego nie uczyniono, co widać po różnicy kryteriów ocen i po sposobach działania pracowników z dwóch różnych firm. Cykliczne oceny osiągnięć pracowników, okresowo przeprowadzane badania opinii, zarówno pracowników, jak i klientów zewnętrznych dostarczą informacji zwrotnej na temat efektywności wprowadzonego programu Performance Management oraz rzucą światło na kulturę organizacyjną firmy. W ten sposób pomogą wytropić słabsze strony jej funkcjonowania i wskażą priorytety dla działań korygujących.
Należy też podkreślić wagę półformalnych i nieformalnych spotkań kierownictwa z bezpośrednimi podwładnymi oraz przedstawicieli jednych pionów z drugimi. Byli pracownicy „Integra Systems” i „KrollSoftu” muszą się lepiej poznać, zrozumieć specyfikę swojej pracy. I zamiast ze sobą konkurować – nauczyć się współpracować. Spotkania te utrwalałyby poczucie przynależności do jednego, zgranego zespołu. A że jest to możliwe, świadczy przykład współpracy przy projekcie realizowanym dla firmy „FarmaPol”.
Jola Jurkowska powinna przeprowadzić „inwentaryzację” aktualnie posiadanych przez pracowników kompetencji oraz dopomóc przy ustalaniu listy kwalifikacji, które pracownicy nowej firmy powinni posiadać. Będzie to podstawa do stworzenia odpowiedniego programu rozwoju i szkoleń. Pomoże też sporządzić sprofilowane zapotrzebowanie na nowych kandydatów do pracy.
